有效年度营销计划制定 2.docx
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有效年度营销计划制定2
有效年度营销计划制定
有效年度营销计划制定
将年度营销计划等同于销售任务分配是本土企业年度营销计划制定最大的误区。
年度营销计划制定应充分体现年度营销战略目标、实施策略及执行保障，一项完整的年度营销计划是“制定——执行——评价”全程营销管理过程。
管理而鱼刺图分解法正被国际和国内越来越多的公司作为营销计划的分解方法之一。
【案例】
犀牛涂料年度营销计划成为摆设
05年将尽，前10个月的各项营销报表汇总，犀牛涂料营销总经理罗成非知道，05年的营销计划又将成为一纸空文，不能达成销售目标已经成为必然。
对于这样的结果，罗成非早就有准备，不能达成销售目标也不是05年才这样，自03年以来，已经是连续3年这样了。
但是05年的整个营销运作结果还是让营销总经理脸上特别没有光，03年度及04年度的销售目标虽然没有达成，但差距并不大，分别完成了销售计划的93.5％和90.4％，也基本上算完成了企业对营销部门的要求。
他怎么也没有想到05年的数据结果会这样差：
从1－10月份的阶段性销售目标达成状况看，全国17个区域办事处没有一个达成销售目标，达成销售目标75%以上区域办事处更是不超过30％，完成最好的区域办事处仅仅达成区域销售目标的83％，多数区域办事处仅仅完成销售目标的50％—60％之间，1－10月份达成阶段性销售任务的63.6％即使再通过促销等手段做最后的冲刺，整体销售目标达成为68％也是一个较为乐观的预估。
（见图1）
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犀牛营销计划是这样制定的
07年犀牛涂料成立，通过灵活的手段度过了企业的创业期并获得了快速的发展。
98年度－02年度，是企业创业阶段，依托灵活的市场拓展手段，企业呈现了跳跃式发展的特征。
这个阶段，企业的营销计划基本就是一个摆设，制定的销售目标也每每在跳跃式发展特征下超额完成。
有了这样的销售业绩，营销总经理罗成非的日子也非常好过。
每年到年底，罗成非上报一个各区域办事处的销售任务指标和费用预算，企业根据自身发展要求做一定的修正，就成为下一个年度的年度营销计划。
按照这个营销计划，罗成非做一定额度的上调，下达给各区域办事处，就成为了各区域办事处的营销计划。
由于企业处于上升期，各区域办事处所辖区域市场存在大量的待开发市场，完成企业制定的目标根本不存在问题，超额达成目标也是很多区域办事处能够比较轻松就做到的事情。
到了03、04年度，企业销售额突破了4个亿，各区域市场开发布局工作基本完成，企业进入了稳定发展阶段。
营销总经理依旧采取了往年营销计划制定的方式，在企业提出的市场目标提升基础上，基本根据同等提升比例分配给各区域办事处，并按照销售目标指标制定市场费用预算配额。
但是鉴于03、04年度全国房地产行业的空间发展，企业基本达成了整体销售目标。
05年度，房地产行业的滑坡直接影响了建材行业各企业的销售业绩。
犀牛营销总经理对全国房地产行业的发展趋势预计不足，依旧按照原来的“三板斧”制定营销计划，导致的结果自然现而易见了——区域办事处全线难以达成销售任务，1－10月份销售目标与计划销售目标相比缩水近40％。
发自营销组织各层级的不和谐声音
对于大多数企业，销售业绩是一项“一美遮百丑”的指标。
犀牛涂料自然不会例外，由于以往销售业绩完成状况比较好，整个营销组织乃至整个企业都呈现“你好，我好，大家好”的歌舞升平气象。
但是05年度前10个月的销售结果，营销组织各层级已经发出了不和谐的声音。
首先是总部营销部对各区域办事处的不满：
区域办事处不能打硬仗，顺境下能够做市场，为什么逆境下就做不好市场，区域办事处拓展市场能力不足；即使有房地产行业滑坡的影响，但是不至于销售目标缩水超过30％；犀牛企业依旧处于企业上升时期，虽然会受到房地产行业滑坡影响，但是借助于企业的上升惯性，应该存在一定的空间；遇到市场困难，就知道向总部要费用要政策，没有区域市场创新能力……
同样，一线营销组织和人员对营销总部的抱怨也是此起彼伏：
总部制定营销计划拍脑袋，他们哪里知道现在市场和以前完全不一样了；就知道下达任务，我们需要的培训、指导这些实际的支持和帮助从不给予；就知道用销售任务来考核我们，我们对销售网络的调整和重组可不是一下子就能看见成效的……
身处营销总经理位置的罗成非感到的却是空前的压力，一是企业向营销部的业绩要求，另一方面是一线营销组织的抱怨。
冷静思考后，营销总部对区域办事处的不满和一线营销组织和营销人员的抱怨都不无道理。
那么犀牛涂料的问题出现在哪里呢？
虽然，罗成非没有彻底想明白问题的根源出于何处，他隐约感到犀牛涂料03、04、05年度营销计划已经成为了摆设，只是因为05年地产行业滑坡导致建材行业缩水让这个矛盾显露无疑而已。
【容纳分析】
犀牛涂料营销计划缘何成为摆设？
犀牛涂料遇见的这些问题，实际上在很多本土企业都或多或少地存在。
犀牛涂料自98年度至05年度的8个年度中，营销计划制定基本按照一个模式制定，随着企业的发展进入到不同的阶段，单一的营销计划制定模式已经不适应企业发展阶段的需要。
首先，我们先看看营销计划制定的两种常用模式（见表1）：
计划制定模式
销售业绩为考核目标的制定模式
营销过程为考核目标的制定模式
模式特征
✓ 以销售业绩为核心考核目标，结果考核是营销计划制定的主要特征
✓ 营销计划考核指标较为单一
✓ 相对简单粗放的营销计划制定方式
✓ 充分发挥营销组织灵活性，但是对营销组织运作规范化要求不足
✓ 以营销过程为考核多重目标，过程考核是营销计划制定的主要特征
✓ 营销计划考核指标复杂
✓ 相对精细化的营销计划制定方式
✓ 对营销组织运作规范化要求充分，对营销组织的灵活性有一定约束
适用的企业发展阶段
企业处于高速发展阶段，企业市场运作以快速拓展为基本特征，区域市场需要足够的灵活性，同时销售额、市场份额快速提升是该阶段主要要求，以销售业绩为考核目标的营销计划制定模式适用于高速发展阶段的企业
企业处于稳定发展阶段后，企业基本完成市场布局及拓展，以管理为主要手段是企业维护原有市场并获得新的成长是该阶段企业的基本特征，企业更应注重营销过程的规范化运作，以营销过程为考核目标的营销计划制定模式适用于稳定发展阶段的企业
适用的行业发展阶段
行业处于其周期的成长阶段，各企业都处于攻城掠寨市场拓展竞争中，以销售业绩为主导考核目标能够充分发挥营销组织的灵活性和积极性，以销售业绩为考核目标的营销计划制定模式适用于处于成长阶段的行业
行业处于其周期的成熟阶段，各企业进入到区域市场精耕细作的竞争中，以营销过程为主导考核目标能够充分发挥保证营销组织在运作过程中达成精耕细作的完成，以营销过程为考核目标的营销计划制定模式适用于处于成熟阶段的行业
犀牛涂料的企业发展经历了企业发展和行业发展两个明显的阶段：
企业高速发展阶段——企业稳定发展阶段；行业成长阶段——行业成熟阶段。
并且犀牛涂料的企业发展阶段与行业发展阶段基本吻合，犀牛涂料在两个阶段以单一的营销计划制定模式制定营销计划，其不适应性在企业及行业分别进入稳定发展阶段和成熟阶段渐渐显露——
● 98年－02年犀牛涂料在企业处于高速发展阶段也正值行业处于成长阶段，犀牛涂料营销老总基于这样的行业阶段及企业阶段特征，以销售业绩为单一的营销计划制定考核目标的方式为企业带来了良好的发展；
● 03、04两个年度，行业依旧处于快速成长阶段，企业于03年已经完成了企业快速发展阶段的全国市场布局与拓展，领先于行业进入了企业稳定发展阶段，这个阶段犀牛涂料依旧沿用原有的营销计划制定模式，企业已经出现了任务未能达成的现象，危机业已呈现。
但是借于行业的高速发展，犀牛涂料营销计划制定模式的不适应性没有充分暴露；
● 05年度随着行业竞争环境变化，犀牛涂料原有以销售目标为核心考核指标的营销计划制定模式弊端完全暴露无遗。
企业进入稳定发展阶段及行业进入成熟阶段，营销过程管理确保营销行为规范化运营导致以销售目标完成为考核核心的营销计划已经严重难以适应企业发展和行业环境变化的需求。
就负责营销计划制定的营销总经理罗成非而言，他“销售计划等同营销计划”的经营理念是导致犀牛涂料整体营销组织进行营销计划制定失败的关键原因。
“销售计划等同营销计划”在本土企业的营销计划制定中存在相当的普遍性。
当企业进入稳定发展阶段，企业营销战略目标的达成是通过多项指标均衡确保的状况之下达成，在整个营销执行过程中诸多指标动态均衡，最终达成营销战略目标。
较单一的以销售业绩为指标而言，整个营销计划制定要复杂得多。
【容纳方法】
鱼刺图战略分解法，全程营销管理的营销计划制定方法
过程管理的核心是将战略目标达成的各项关键性指标纳入到执行的全过程，通过确保关键性指标达成最终达成企业战略目标，这个时候，销售业绩仅仅成为过程管理中的某一项目标而已。
鱼刺图战略分解法是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。
一项完成的年度营销计划，并非仅仅只是几个数据指标的要求，企业也往往陷入这样的误区。
“制定——执行——评价”是完整的年度营销计划，以保证营销组织有明确的目标、可执行的营销指令及有依据的绩效评价，这样的年度营销计划是一个纳入年度营销全过程管理的年度营销计划。
那么，如何运用鱼刺图战略分解法制定一个完成的营销计划呢？
营销战略目标达成的关键成功因素提炼
一项有效的年度营销计划是一项实现企业年底营销战略目标的执行计划，因此年度营销计划的有效性首先取决于企业年度营销计划的可执行性和执行的有效性。
确保年度营销计划执行的有效性首要解决的问题是营销战略目标实现的关键成功因素的提炼。
（见图2）
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影响营销战略目标实现的成功因素一般有多项，但是企业鉴于资源的限制往往难以把握所有的成功因素，关键成功因素的提炼是在所有成功因素中找到符合企业资源的关键成功因素，为企业营销执行计划找到营销策略的出发点。
由于企业资源的差异性，营销战略目标实现的关键成功因素可以是一项也可以是多项。
成就关键成功因素的核心营销策略确定
关键成功因素的实现由实施策略支持，实施策略将企业营销战略目标的关键成功因素成为营销组织可以执行的营销行为和执行指令。
关键成功因素明确了年度营销战略目标实现的执行方向，而营销实施策略制定解决了营销组织达成年度营销战略目标实现的执行手段。
（见图3）
chapter7graph3
同样，成就关键成功因素的营销实施策略会有多项，有效的营销策略组合更加利于关键成功因素的塑造。
在诸多营销实施策略中，确定核心营销策略可以将各项营销实施策略进行有机的组合。
核心营销策略确定，最终对营销策略有机组合发挥事半功倍的作用。
核心营销策略在明确年度营销战略实现的核心手段同时，也为各级营销组织明确了关键考核指标。
关键考核指标将营销计划纳入业绩评价平台
关键考核指标是营销计划管理中“制定——执行——评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
关键考核指标能够确定营销目标及营销行为标准。
作为衡量各营销组织岗位工作绩效的指标，关键考核指标所体现的衡量内容最终取决于公司的营销战略目标。
关键考核指标构成营销战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现营销战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键考核指标与营销战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与营销战略目标的实现产生分歧。
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营销组织各岗位的关键考核指标内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
关键考核指标是实现营销战略目标具体因素的发掘，是对营销组织各岗位工作绩效要求的具体体现。
关键考核指标区别于一般性考核指标，是核心营销策略实施确保年度营销战略目标实现的可考量定量指标。
关键考核指标制定目标主要有两个作用：
实现各级营销组织及个人工作任务的量化，提供评价各级营销组织及个人业绩的量化依据；多项关键考核指标实现对各级营销组织及个人营销行为实行过程化管理。
关键考核指标随营销战略目标的发展演变而调整，当营销战略侧重点转移时，通过对营销策略的修正而相应修正关键考核指标以反映营销战略目标新的内容。
“计划—执行—评价”完整年度营销计划汇总
通过以上三个步骤的鱼刺图进行的年度营销计划制定，实质上是一个年度营销计划从制定到执行再到评价的营销计划管理全过程。
就过程而言，鱼刺图分解法是以营销过程作为考核目标的营销计划制定模式的具体方法，将复杂营销过程诸多考核目标清晰化有序化，最为关键的是能够提炼年度营销战略目标的关键成功因素，制定以核心营销策略为主导的营销策略组合，并落实到各层级营销组织及个人的日常管理和最终评价中。
鱼刺图分解法进行年度营销计划制定是一个如同拨笋的有序过程，但是对于各级营销执行组织而言，需要的是清晰的执行指令和明确的考核指标，如何将其简单化是营销计划制定最终的环节。
年度营销计划汇总卡，是鱼刺图分解法制定年度营销计划最终的营销计划汇总卡，便于执行者与管理者在具体执行管理中应用。
表2：
年度营销计划汇总卡
年度
营销
战略
目标
关键成功因素
营销策略组合
考核指标
考核组织及岗位
关键成功因素1
核心营销策略1
关键考核指标1.1
营销组织A岗位a
关键考核指标1.2
营销组织A岗位b
其他营销策略1
一般考核指标1.3
营销组织A岗位a
一般考核指标1.4
营销组织A岗位b
关键成功因素2
核心营销策略2
关键考核指标2.1
营销组织B岗位a
关键考核指标2.2
营销组织B岗位b
其他营销策略2
一般考核指标2.3
营销组织B岗位a
一般考核指标2.4
营销组织B岗位b
关键成功因素3
核心营销策略3
关键考核指标3.1
营销组织C岗位a
关键考核指标3.2
营销组织C岗位b
其他营销策略3
一般考核指标3.3
营销组织C岗位a
一般考核指标3.4
营销组织C岗位b
说明
1． 该汇总卡将年度营销计划各关键要素集中体现
2． 该汇总卡将“计划—执行—评价”高度结合
3． 该汇总卡将营销计划落实到了各级营销组织及个人
4． 该汇总卡根据策略主导性差异赋予不同的考核权重，抓住了营销计划实施的重点环节
年度营销计划汇总卡仅仅是一个管理性的工具，用于鱼刺图分解法实施最后阶段的汇总，更使用于营销计划执行和评价阶段。
这个管理性工具是营销计划执行的保障，也是对各级营销组织和人员评价的依据。
用鱼刺图分解法为犀牛涂料制定有效的营销计划
面对犀牛涂料营销计划制定成为摆设，究其缘由，关键在于原有以销售业绩为单一考核指标的营销制定模式不适应于企业进入稳定发展阶段的现实，鱼刺图分解法是适合犀牛涂料现阶段的营销计划制定方法。
面临行业发展阶段及企业发展阶段的变化，犀牛涂料给营销部门调整并制定了06年度的营销战略目标。
“05年度销售额指标不变，建立健全犀牛涂料营销体系”是公司给犀牛涂料营销老总罗成非制定的06年营销战略目标。
罗成非明白，公司06年度的营销战略目标包含两个方面的含义：
● 虽然维持了05年度的销售额指标，但相对05年度实际销售额依旧是一个30％左右的销售业绩增长要求；
● 同时，犀牛涂料进入稳定发展阶段后，以市场管理及维护为核心手段来获得犀牛涂料新的增长。
“管理型营销组织”将替代原有的“拓展型营销组织”。
罗成非经过痛定思痛，决心全面改变原有的营销计划制定方式，通过鱼刺图分解法进行06年度营销计划制定。
并籍此逐渐改变原有营销组织的管理模式，将以销售业绩为核心考核目标的结果管理方式转变为以营销过程为考核目标的过程管理方式。
一方面规范区域办事处的营销行为，同时健全营销总部的服务、管理、支持等各项职能，并纳入考核指标实现营销过程管理。
犀牛涂料年度营销战略目标实现的关键成功因素提炼
06年度犀牛营销战略要完成两项任务：
较05年度销售额提升30％，管理型营销组织转型。
结合以上营销战略目标，罗成非在仔细分析犀牛涂料现状和资源的基础上提炼出以下关键成功因素。
（见图5）
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关键成功因素一：
犀牛涂料品牌定位于中高端市场，相应的产品定位于中高价位。
中档价位及中低价位占整个涂料市场容量超过50％，在这个价位上，犀牛涂料市场处于空白。
罗成非认为：
产品定位应该采取与品牌定位“低半格”定位的方式，建立更加完善的产品体系，占据中档价位市场，以提升市场占有率达到销售提升的目标。
犀牛涂料实际上也有这些产品储备，推出中档价位产品对于犀牛漆不是艰难的事情。
关键成功因素二：
犀牛涂料经过8年的发展，已经建立了较为健全的销售网络及经销商队伍，在全国拥有1000多个专卖型终端，健全的终端体系是犀牛涂料最强大的渠道资源，对现有终端的营业能力提升是直接提升销量的关键。
罗成非认为：
将终端营业能力提升作为06年度渠道质量提升的重点，不但让所有的推广活动有发力点，更是通过终端拦截实现销售额提升的关键。
关键成功因素三：
粗放的推广手段是犀牛涂料市场推广的显著特点。
促销装、打折等简单的促销方式犀牛涂料已经用了多年，鉴于资源有限，犀牛难以通过广告拉力来拉动销售量。
罗成非认为：
多重推广手段的竞争已经白热化，在没有广告支持的前提下，多重低成本推广手段势在必行，应该将推广延伸到终端之外。
关键成功因素四：
犀牛原有营销组织基本不能适应现有市场竞争的需要，原有的营销组织更多地是做一些费用的管理，销售内勤服务，基本没有对区域办事处实质的帮助和支持。
罗成非认为：
总部与区域办事处在营销执行上的严重脱节是造成营销总部及区域办事处及一线营销人员之间不满和抱怨的根源，总部营销组织的管理职能和服务职能应该下沉。
犀牛涂料核心营销策略确定及营销策略组合制定
在明确年度营销战略目标达成的关键成功因素之后，罗成非如何根据关键成功因素找到核心营销策略并进行有机的营销策略组合呢？
罗成非在充分分析犀牛营销组织可控资源和能力基础上制定了以下核心营销策略——
● 产品策略——适度延伸中档产品策略：
为了降低新品上市风险，罗成非建议犀牛涂料做适度产品延伸。
以市场份额最大的内墙涂料为产品延伸的大品类，推出中档价位的内墙系列涂料产品，以填补犀牛涂料在价位上的产品缺失。
并集中资源在这个品类的产品上，确保新品上市的成功以提升整体销售量。
● 终端策略——以提升终端导购成功率为核心手段的终端营业力提升策略：
鉴于犀牛涂料终端建设业已完成，罗成非将软终端作为终端营业力提升的重点，即以终端导购成功率提升为核心手段加强终端拦截能力。
● 推广策略——600场绿色装修体验行动：
小区推广一直是涂料市场推广最为有效的手段之一，由于犀牛涂料一直粗放的运作市场，小区推广手段一直处于放任自流的状态，缺乏有效的管理。
罗成非确立了“小区推广为主导、终端促销为辅助”的多重市场推广策略，并制定全国市场的“绿色装修体验行动”为主题的小区推广执行计划。
● 营销组织转型——服务及监控相结合的营销组织转型计划：
罗成非知道，营销组织转型不是一朝一夕的事情。
为此，罗成非结合当前营销战略目标，将“服务及监控”作为营销组织转型的首要策略，以让总部营销组织职能下沉并推动区域办事处的组织职能转型。
在罗成非的营销策略中，罗成非将终端营业能力提升作为犀牛涂料的中心策略进行组合并形成以下核心营销策略组合框架（见图6）：
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在罗成非的营销策略组合中，不难发现罗成非将销售额的提升作为营销计划制定首要实现的营销战略目标，并在确保销售额提升的前提之下逐渐完成营销组织转型。
那么罗成非是如何应用鱼刺图分解法确定犀牛涂料各关键成功因素下的核心营销策略及一般营销策略呢？
以关键成功因素“高效终端营业能力”这项关键成功因素塑造为例来分享鱼刺图分解法的应用（见图7）：
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对于犀牛涂料，终端营业能力提升会有多项策略，但是并非每一项策略对终端营业能力提升所发挥的作用一致。
如：
终端选址优化对于已经建立的终端来说，基本不可执行；标准化陈列、精致化装饰对于专卖型终端体系已经建立的犀牛涂料基本已经达成，主要是要注重维护；精细化终端管理犀牛涂料要达成需要一个过程；终端售卖方式革新基本没有差异化，同时创新空间十分有限。
相反，导购成功率提升对于犀牛涂料来说存在很大的机会及提升空间，也是达成销售最为关键的手段。
在涂料专卖型终端基本同质化的行业竞争现状下，以导购成功率提升为终端营业力提升的核心策略是最有差异化运作空间的策略，也可能成为犀牛涂料最核心的终端拦截手段。
由此，导购成功率提升是高效终端营业能力塑造的核心策略，其他是一般型策略。
犀牛涂料各级营销组织及个人考核指标提取
罗成非通过鱼刺图分解法完成了06年度营销计划分解和营销策略组合，这两个步骤指明了06年度营销战略目标实现的实施方向和执行策略。
接下来要做的事情就是如何将营销策略分解为各级营销组织及个人考核指标，以确保各级营销组织及个人在各项日常工作中有明确的执行目标及业绩考核依据。
营销过程管理体现在通过对营销执行过程控制的考核指标来最终达成管理目的。
核心营销策略及一般营销策略都对应着一定的考核指标，其中的区别在于为了确保核心营销策略在执行过程中被作为重中之重的策略被执行，相应给予更大的考核权重，然后通过绩效考核中的利益杠杆进行合理控制。
不妨以“终端导购成功率提升”策略对应的终端导购员考核指标为例，这里首先明确的是，过程管理是通过过程化的多重考核指标最终达成终端导购率提升并最终体现的是销售业绩的提升——
chapter7graph8
关键考核指标提取是针对各级营销组织及营销岗位分别展开的，其依据是根据营销策略组合分配给各级营销组织及个人的职责。
关键考核指标是各级营销组织及个人最为主要的考核指标，以核心营销策略为依据制定，权重
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