中原油田全面预算管理.docx

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中原油田全面预算管理

中原油田全面预算管理

2011级财务管理1班王秀秀（201101050108）

一、 总论

（一） 中原油田背景介绍 

1.宏观背景介绍 

2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。

危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。

新能源产业是与石油行业最为密切的产业。

由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。

因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。

2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。

2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。

航空煤油同期每吨上调500元。

由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。

2.微观背景介绍 

中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。

是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。

它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。

总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。

 中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。

截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。

（二） 预算管理的概念 

预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。

它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。

预算管理循环图 

（三） 预算管理的目标 

作为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。

为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考” 6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。

 为了确定中原油田未来几年的预算管理目标，对中原油田的内外部竞争环境及自身的竞争实力进行研究，形成SWOT因素分析表。

机会

威胁

国际石油资源量和可采储量呈增加趋势，石油供总大于需的形势为中原油田发展提供机遇； 中国加入WTO后，有利于开拓国际市场； 国内石化产品需求空间大，增长速度快； 国家能源战略的实施，中石化整体发展部署有利于中原油田的发展。

国际石油市场和石油资源竞争激烈； 按照加入WTO的承诺，关税减让、市场准入的影响逐步增大，国内市场将国际化，竞争进一步加剧； 国际油价随政治、经济局势变化、波动趋势不明朗； 中原油田跨国经营的地区政治压力和风险大。

优势

劣势

中石化第二大石油生产基地，国内石油重要的供应商之一； 良好的勘探基础和资源潜力； 一体化经营拥有较强的抵抗行业周期波动风险的能力。

整体规模与国际国内大石油公司差距大； 自主创新能力较差； 中原油田属于复杂断块油田，油气埋藏深、开采难度大、投入成本高；

企业管理水平与国际石油公司相比差距明显。

中原油田面临的环境机会大于威胁，内部能力与国内外其他大油田相比处于劣势，结合SWOT战略选择模型，中原油田处于第二象限，应该采用由稳健型战略为主，成长型和紧缩型战略为辅的战略组合，通过实施油气主业有效发展战略，加大勘探开发力度、扩充企业国内油气资源份额；加强国际化经营，进一下分享世界石油资源；进行产业结构和产权结构调整战略，实现多元化发展以应对外部威胁；同时还可以选择科技攻关、人力资源开发等辅助战略。

这一组合可以充分利用环境机会和企业优势，规避化境威胁，克服企业，不断提升企业核心竞争力，实现企业持续发展。

 根据SWOT因素分析表和《石油和化学工业“十二五”发展指南》中确立的未来5年石油和化学工业的战略目标，中原油田预算管理的目标可归纳为：

1.保持公司的平稳较快增长，年均增速保持在10%以上；

2.自主创新能力显著增强；

3.优化产业结构；

4.节能环保跃上新台阶。

5.提升质量品牌竞争力，企业主要产品质量接近或达到国际先进水平； 

6.以最小的投入来保证决策目标（油气产量）的实现。

二、 预算管理模式

（一） 预算管理模式简介 

预算管理模式包括：

以销售为核心的预算管理模式、以利润为核心的预算管理模式、以成本为核心的预算管理模式和以现金流量为核心的预算管理模式。

企业在具体实施过程中，可以单独采用一种模式。

但是预算管理重点因企业情况不同，企业也可以采用几种模式同时结合运用。

在实际工作中，很少看到某个企业单纯的采用某一种预算管理模式，而是将这几种预算管理模式结合运用。

以下是关于这四种预算管理模式的比较：

各种预算管理模式比较表

模式

适用范围

优点

缺点

 以 销 售 为 核 心

1.以快速成长为目标的企业 2.处于市场增长期的企业 3.季节性经营的企业 

1.符合市场需求，能够实现以销定产。

 2.有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。

 3.有利于不断提高市场占有率，是企业快速成长。

1.可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。

 2.可能会忽略城北降低，不利于提高企业利润。

 3.可能会过度赊销，增加企业坏账损失。

以 利 润 为 核 心 

  1.以利润最大化为目标的企业。

 2．大型企业集团的利润中心。

1.有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。

 2.明确工作目标，激发员工工作的积极性。

 3.有利于增强企业集团的综合盈利能力。

1.可能引发短期行为，忽略企业长远发展。

2.可能引发冒险行为，3.可能引发虚假行为。

 以 成 本 为 核 心

1.产品处于市场成熟期的企业。

 2. 大型企业集团的成本中心。

1.有利于促使企业采取降低成本的各种办法，降低成本，提高盈利水平。

 2.有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。

1.可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发。

 2.可能会只顾减低成本，而忽略产品质量。

  以现金流 量为 核心 

1.产品处于市场衰退期的企业。

 2.财务困难的企业。

 3.重视现金回收的企业。

 1.有利于增加现金流入。

 2.有利于控制现金流出。

 3.有利于实现资金收支平衡。

 4.有利于尽快摆脱财务危机。

1.预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展。

 2.预算思想比较保守，可能错过企业发展的有力时机。

（二） 中原油田所采用预算管理模式

 1.预算管理模式 

根据对中原油田自身情况与所处环境的分析，我们认为中原油田是以成本为核心的预算管理模式。

原因如下：

（1） 当今市场竞争日益激烈，石油资源短缺现象越来越严重，石油作为一种不可再生的战略资源，其开发和利用在国民济中占有重要地位，因而我国一直对石油公司采取了产量配置、指导、下达成本指标和投资计划审批等特殊政策。

由于受制于量与价格的双重调控，中原油田根据市场变化，自主安排生产经营的意愿和能力都很有限，而使得其管理的重点偏重于生产运行过程中的成本控制。

在这的背景下，中原油田的预算管理自然就选择了以成本为中心的预算管理模式。

（2） 面对竞争激烈的国际市场，中原油田只能依靠价格、成本优势取胜，而价格的竞争归根到底又是成本的竞争。

成本竞争就需要企业采取切实可行的成本控制措施。

而成本预算就是一种重要的内部控制工具，有利于将成本的事前、事中与事后控制有机结合起来，充分发挥成本控制措施的效果。

（3） 中国石油化工集团公司作为投资中心，中原油田作为成本中心来管理。

显然，对于中原油田管理的主要内容就是对以采油厂为主体的成本中心的管理。

由此，也就奠定了成本预算在中原油田预算体系中的核心地位。

   综上所述，中原油田选择以成本为中心的预算管理模式有其历史必然性，积极的现实意义，这主要是由油田企业现实的经营状况和发展水平所决定的。

随着中原油田进一步向国际化、集约化方向发展，还可能会选择更先进和更适合行业特点的管理模式和管理手段。

2. 成本预算管理模式的内容  

中原油田把成本管理作为一项系统工程，组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元，细化成本管理的每个环节和过程，建立起系统的成本预算管理网络。

 横向：

将油藏经营管理区可控制总成本分解为9大类、37个项、164个控制点。

9大类即：

①电费；②作业费；③材料费；④青苗赔偿费；⑤设备修理费；⑥管线电缆维护费；⑦外部运输费；⑧厂内部劳务；⑨其他杂费。

根据9大类因素占成本比重的差异，确定日常预算控制的优先顺序和工作重点。

 纵向：

根据成本预算控制责任人的不同，形成油藏经营管理区、班组、单台设备三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本“月预算、旬分析、日清清日结”的动态管理。

建立成本预算倒逼机制，实施节点管理，寻找成本控制点和增效点，配套实施成本管理分因素控制量化评价体系，确保成本管理分因素控制工作落实到位。

三、 预算管理流程

（一） 预算编制 

近年来，中原油田在成本预算管理上进行了大胆尝试，探索出了一套科学的预算编制方法，取得了初步成效。

中原油田企业的预算管理的目标就是以最小的投入来保证决策目标（油气产量）的实现。

为此他们采取了“三个优化，三个平衡”的预算编制办法：

“三个忧化”就是在油气产量指标确定以后，由地质、工程、财务等部门一起通过评价和优选，达到对产量结构的优化、对地质开发方案的优化和对措施结构的优化，使其最大可能的满足产量和效益指标的要求。

“三个平衡”就是按照优化后的实施方案，组织各生产单位和职能部门进行工作量预算平衡、物料预算平衡和外委外雇项目预算平衡。

在此基础上，编制出财务预算。

在预算编制过程中，重点抓好了以下5个环节的工作。

1．三个优化

“三个优化”是结合产量、成本、油价三要素对不同方案进行选优的过程，是编制财务预算的基础工作。

（1）优化产量结构，原油产量可分为新井产量、老井措施产量和老井自然产量，三种产量结够的成本水平不同，不同的产量结构组合给企业带的效益也不同。

如果油价较高，就可以多安排成本相对较高的老井措施产量计划，缓解老井自然产量的压力，实现增产增收；如果油价降低，则需要降低老井措施产量，相应增加成本较低的新井产量的比例，实现降本增效。

（2）优化地质开发方，在可采储量的开发动用过程中。

对地质、产能建设、工艺、面配套等方案和设计进行全面优化，要求每个项目都要拿出多个方案，通过科学评价，从中优选高效方案付诸实施。

（3）优化措施类型，中原油田增加油气产量采用了不同的增产措施，不同类型的增产措施带来的投人产出也不同，在优化过程中，并不一定是产出越高的措施效益最好，要根据原油产量和效益目标。

从不同的措施类型中筛选出最佳措施类型组合，以达到用最小的投人实现最佳经济效益。

2．工作量平衡会

工作量平衡会是生产计划编制的一个环节。

每月中旬，由地质、工程等技术部门牵头，组织由各生产单位和财务等职能部门参加下月的生产工作量平衡会。

（1）根据生产经营目标，各单位提出下月所有的开发、生产工作量计划，预计工作量实施后能够实现的产量目标，预算完成工作量所需的成本投入。

（2）各部门根据生产经营的实际需要进行详细讨论按照地质上需要，工艺上可行，经济上有利的原则充分论证，减少投入大、效益差风险高的工作量，替代以投入产出效益好、把握性大的工作量。

通过认真平衡安排油水井维护、新井投产、油水井监测、设备修理等具体的生产工作量，排出下月作量运行表，作为编制财务预算的依据。

3．物料平衡会

物料平衡会是确定各采油厂材料物资消耗水平，编制材料消耗计划和预算的重要环节，主要有三项平衡内容。

（1）库存物资的平衡,按照不同单位的物料需求和各自的库存情况，调剂平库，将物资从多余的库存中诵往急需的料库中，以减少物资的积压和资金的占用。

（2）是预算资金和物料成本的平衡,根据年度成本计划和资金计划，对超过平均计划较多的物料需求，在不同月份之间进行平衡，增加当月预算，减少以后月份的预算指标；对超预算较多的物料成本项目在不同的成本项目之间进行平衡，增加物料成本预算指标，减少其他成本项目（如修理费等）的预算指标，以确保年度预算目标的实现。

（3）对物料需求明显过高在成本项目或月份之间不好平衡的,督促回头进一步优化生产工作量,降低材料成车预算。

通过物料平衡会，加强了物料管理的计划性和慎密性，确定了全厂物料预算，并形成当月的材料消耗采购计划，分头上报审批。

4.外委外雇项目平衡会外委外雇项目就是需要委托或雇佣分公司外部单位提供产品或劳务的项目，外委外雇项目平衡会是为了调内部劳务、组织项目招标、落实外付资金而召开的平衡会。

企业管理部门根据生产需求编制好月度外委外雇项目计划，召集有关生产单位主管领导参加外委外雇平衡会，对每个项目进行核实。

（1）核实项目是否生产所需。

受成本和资金的限制，优先满足生产急需的项目，控制非生产性支出。

（2）核实项目申报资金是否合理，资金计划能否满足。

对每一个需要外委外雇的项目，都要认真审查预算所需资金，避免人为扩大项目投入；核实后的项目，如果资金计划不足，再进行资金平衡或者安排挂账。

（3）核实分公司内部有无满足条件的队伍。

采油厂内部不具备条件实施的项目，如分公司内其他单位具备条件，则优先安排分公司内部单位实施，节约外付资金。

平衡调整后的外委外雇项目计划，经厂总会计师或经营厂长审定，上报分公司公开招标，选择施工单位，统筹安排资金。

5．基层预算的汇总和审定

预算委员会是采油厂的预算管理机构，负责预算的汇总、初审、审定、报批下达与考核管理工作。

各基层单位根据平衡会的具体安排，在规定的时间内，按照标准格式编报出本单位的月度财务预算报告，财务预算报告要求井下作业费、修理费、运费等每一个项目的成本和资金都要落实到具体的井号、设备或设施，每一项材料消耗都要落实到具体的名称、型号和数量，同时，每个预算项目都要经过有关职能部门的审核。

各单位的财务顶算于下旬报送预算委员会，预算委员会组织各业务部门对项算进行初审和汇总，对不能通过的预算，则根据预算委员会的具体要求，重新进行生产工作量、物资、外委外雇项目的平衡调整，初审通过的预算报送厂总会计师或经营厂长审定。

预算编制通过以上5个步骤的细致工作，有效地对中原油田各单位、各部门成本和工作量进行了协调、控制，使财务预算既满足了生产需要，又对资金投入进行了优化，不但实现了与生产的紧密结合，同时也规范了中原油田的生产经营行为。

（二）预算执行

中原油田严格按照《内控手册》的预算业务流程，进行预算的执行。

1．推行计划管理，强化预算的执行

为了确保预算的控制和严格执行，中原油田在其实施的内控制度中，对预算管理业务的关键环节和关键控制点进行了严格规范，并正式文件下达。

预算文件作为当月组织、协调各项生产经营活动的基本依据，各单位和部门必须严格执行。

以文件形式下达的预算，实行定项预算、定项执行的管理办法，各单位不能超预算安排资金，必须严格按照文件的具体项目办理立项或结算，项目不对口视同计划外支出，财务资产科不予办理。

对于预算外的支出，中原油田制定了《预算外资金预算审批流程》，必须履行相应的调整手续，无计划支出超过5000元的要追究单位领导的责任。

同时，相应的累积预算指标作为各职能部门和机关科室的考核指标，各职能部门和机关科室在组织生产、服务基层的同时，要把预算的执行、控制、监督、协调作为一项主要工作来抓。

物资、作业等重点部门每旬要报告预算的执行情况，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，有关单位和部门要查找原因，并提出改进的措施和建议。

2．明确审批权限，严格预算的调整以文件形式下达的预算，一般不予调整，但由于生产经营过程中的一些突发事件和无法预料的成本支出，出现了需要追加或者调整资金的计划，需要办理预算外立项或结算的，中原油田通过内控制度设置了权限指引，建立了分级授权审批制度，建立了内部牵制制度。

预算调整单位必须以规定的格式提出书面申请一式三份，申请中要说明预算的执行情况和预算调整的原因和幅度，10万元以上的要经厂长、厂务会审批，10万元以下（含10万元）经主管厂领导和总会计师审批后，到财务资产科追加或者调整资金预算，到企管科调整计划，并持批复办理立项或结算手续。

3．建立预算报告制度，完善预算的分析与考核中原油田建立了财务预算定期分析报告制度，各三级单位及有关部门科室，在每月的5日要提交上月度资金预算和年度累计预算执行情况的分析报告。

对财务预算的执行偏差，要求各单位和部门分析产生的原因，并提出相应的解决措施或建议。

定期或不定期对各单位预算进行检查，对有关费用进行专题分析。

同时及时总结在预算和计划管理成本控制过程中的经验，及节支降耗的管理办法和措施。

要求各单位每月报一次总结，每季度报一份分析报告，油田每半年举行一次分析汇报会。

（三）预算控制

早在1995年，中原油田就对旧有的财会体制进行了大刀阔斧的改革，成立了财务结算中心和会计核算中心，取消了下属单位在银行开设的上千个账户。

由财务结算中心在银行统一开户，各项结算业务实行一个“漏斗”进出，实现了油田资金的集约化、精细化管理。

根据油田计划财务处批准的资金预算，对下属各生产经营单位的资金收入和资金使用进行控制，对每项结算业务的合理性、合法性进行有效监督。

同时，比照银行的管理办法，按照油田资金预算和市场运作若干规定，严格执行保证支付、存款付息、借款收息、透支罚款的制度，对结算业务逐笔进行审核和控制，并适时进行责任考核，真正实现了事前预算、事中控制、事后分析奖惩。

中原油田的资金预算管理体系的基本功能是控制或监督各二级单位资金的流量和流向，其要点包括资金预算编制、对预算执行的监督，即账户集中、“三个中心”——财务结算中心、会计核算中心和投资中心、反馈报还有内部审计和激励制度。

信息化技术在石油行业领域的广泛应用，也让中原油田受益匪浅。

其中最具代表性的当属2006年3月份上线运行的ERP系统。

ERP系统是中原油田第一套支撑企业全面生产经营管理业务的管理信息系统，贯穿于企业日常经营的主要环节，根据自动化的信息数据分析，有效、合理安排自身产、供、销活动，不仅业务管理水平和市场竞争力都得很大提高，而且预算控制水平也提高到了一个新的台阶。

由于中原油田的电力消耗和作业费用在生产成本中的比重比较大，实现降本增效也是预算执行和控制的一个重要任务。

为此，近几年来，中原油田从每个管理层、控制点入手，把重点放在优化资源配置和资产的高效管理上，建立起成本控制节点网络、成本管理分因素量化评价体系，寻找成本控制点和增效点；建立产量构成经济评价体系，减少无效投入；完善绩效考核激励机制，强力推进成本经营，提高成本效益率。

（四）预算考核

为了考核预算执行过程，中原油田采取累计滚动考核的办法，油田各单位和部门每月要向成本预算管理委员会上报财务预算执行报告，作为财务预算考核的基本依据。

成本预算管理委员会每月向厂务会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况对预算执行单位进行考核。

严考核，硬兑现，细化分配。

为了更好地发挥工资的激励职能，制定了考核分配办法，坚持每月考核兑现。

中原油田根据油田实现利润和经营成本指标完成情况，对油田和后勤单位进行一级分配，以月度经营承包考核公报公布分配结果；基层对班组根据岗位定员、岗位贡献、工时完成情况进行二级分配；三级分配是班组、科室对个人分配，根据岗位贡献和个人工时完成情况进行分配。

为了使成本预算管理委员会每月向厂务会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况对预算执行单位进行考核。

为了使考核更加公平合理，一方面，中原油田在继续执行严考核、硬兑现的同时，改变过去成本考核数据按照会计报表数的做法，把已完工未结算的费用也纳入到成本预算考核中，加大了预算考核的力度，使考核更加全面、真实、合理。

另一方面有关部门把财务预算执行考核作为干部效绩评价的主要内容，结合其他考核指标进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的重要依据。

以下是具体的考核制度：

1.对管理与技术干部的考核实行月度对比与季度对比结合的方式，从成本考核量化评价得分的对比数据中找出差距，依据差距的升降比例考核主管干部的岗位薪点，由岗位薪点得出个人实得薪点，兑现绩效考核工资。

2.对各班组长的考核。

将各班组分因素影响成本的比例进行月度对比，从对比数据中找出差距，然后考核岗位薪点，由岗位薪点得出个人的实得薪点，兑现绩效考核工资。

对各操作手岗位的考核按照单台设备所消耗的成本与计划的差值进行量化，对各操作手岗位承包人进行可控成本考核。

3.对消耗量较大的皮带、压力表、阀门以及工矿配件等常用材料，严格按单项成本管理制度来执行，并进行薪点考核。

4.对油料管理，每月按照出勤公里数和百公里耗油量在司机内部评选出优秀操作手和模范操作手，并进行薪点奖励。

同时材料管理还实行了单项考核机制，最大限度地降低单台设备、单点消耗的材料费，如抽油机井的皮带，考核到单套抽油机月消耗皮带数量，有效的控制了材料消耗。

作业大队将油料考核细化到单根耗油量，经过对不同负荷起下油管、杆耗油量的仔细测算，确定了起下单根抽油杆、油管耗油量。

对冲、钻、套、铣等工序的耗油量进行了现场跟踪测算，做到了“三明确一杜绝”：

明确单根耗油量、工序耗油量、非生产施工耗油量，杜绝无功损耗。

5.对二级单位的考核有三种形式：

（1）纵向--由局考核部门按承包合同和承包办法的规定,对承包指标完成情况进行阶段性累计考核,经承包审计后按月实行累计考核兑现。

这类单位基本上是生产经营单位,直接与局长签订承包合同；

（2）横向--被服务对象（用户）对社会服务单位的服务态度、效率、质量等,按考核办法规定进行综合评价考核,按季兑现；

（3）逆向--年终勘探局属各单位领导和对口业务科室对局机关处室按考核办法进行评价考核,每年年底进行一次。

四、预算的激励

（一）预算激励概述

在企业管理中，激励主要指激发特定主体的动力，使特定主体产生内在动机，朝着所期望的目标前进的活动过程；即是指特定主体在追求既定目标时的意愿程度。

它包含激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。

（二）对高级经理的激励

1.全面推行干部聘任考评制,对领导干部实行“逐级聘任、双向选择、能上能下、能升能降、易岗易薪”的动态用人政策；

2.对专业技术人员实行“评聘公开、择优聘任、一线队伍和科研单位优先”的政策。

3.加大对贡献突出及量化排名成绩优异的科技人员和管理者