案例1凯马特与沃尔玛管理信息系统案例.docx
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案例1凯马特与沃尔玛管理信息系统案例
案例1凯马特与沃尔玛
一．凯马特公司
凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界确是赫赫有名的，甚至与当今世界500强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。
当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。
1974年，凯马特的销售额达到46亿美元，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。
1982年，凯马特的销售额达186亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍。
而这样一个历史悠久，规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。
其中的故事不得不乃人深思。
（一）凯马特的历程
1899年克雷斯哲在底特律模仿吾尔沃思创建了“5~10美分”商店，名为克雷斯哲。
1912年，克雷斯哲85家店销售额高达1000万美元。
1955年，克雷斯哲已经拥有673家商店，年销售额达到了3.54亿美元。
但直到1962年3月1日，克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯马特的折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为6000平方米。
这时的凯马特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名品牌或自我品牌，保证顾客满意并提供退货服务。
1963年，它通过降低股东红利的方法，建立了53家凯马特折扣店，销售额达到8300万美元。
1964年，克雷斯哲又开了37家凯马特店，成为全美最大的折扣商店连锁公司。
1966年，凯马特折扣店的销售额已达到5.67亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多。
1968年，凯马特商店数已达到273家，销售额达到12亿美元。
即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新凯马特店，使其成为继希尔斯，彭尼之后的美国第三大日用品零售商。
1976年，克雷斯哲公司销售额达到了84亿美元。
1977年公司正式改名为凯马特公司，从此，凯马特成为折扣商店的代名词。
1985年，凯马特公司拥有2178家凯马特商店，227家老大克雷斯哲和朱庇特商店。
同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经销网与家庭用品折价经销网。
然而，此举并未产生较大的利润。
这一时期，公司的另一大发展是开设了898家联营书店。
进入20世纪90年代，凯马特的经营状况不断恶化。
1994年前半年，凯马特的纯利润损失8200万美元，到1995年1月凯马特已经持续8个季度出现利润下降。
1996年，销售额314亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。
这个在零售百强排行榜上名列前茅，多次挤进前三名的凯马特，于2000年以370亿美元销售额名列世界零售百强排行榜的第八位，但利润为-1%。
《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中，凯马特以362亿美元的销售额名列第104位，2003年以308亿美元的销售额名列第121位。
（二）凯马特的衰退
今天，我们评价凯马特，很难断定它是一家成功的企业还是一家失败的企业。
就销售规模而论，它是一家成功的企业；就利润而论，它有是一家不成功的企业。
凯马特的衰落始于折扣店的衰落。
回顾折扣店的发展历史，我们发现，美国折扣店在1955-1975年是发展最快的时期，从1975年开始进入成熟期，一些折扣店连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度。
这就是说，当克雷斯哲公司正式更名为凯马特公司的时候，也就意味着凯马特公司必须进行业态更新。
但是，凯马特的市场反应相对迟缓，变革的方向又与消费趋势相反。
首先是成长速度太快，以致一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客；另外，背离了折扣百货连锁必须通过规模来获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规模缩小到3000平方米，也没有扩大经营商品的范围。
这些经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降，1976-1980年，销售利润从3.1%降到了1.3%。
而此时沃尔玛的销售收入和净利润的增长速度都超过了40%。
当时仓储商店成为一种流行业态。
但是，唯独凯马特对这种新型业态熟视无睹。
1984年，凯马特通过兼并，实行多元化扩张，吸收了不少服装公司，药店，书店以及自助餐馆，后来又将其卖掉。
直到1988年，它才开始进入仓储商店业，但为时已晚。
凯马特衰落的另一大原因是信息技术的落后。
1973年，凯马特的前身克雷斯哲时期的673家商店，订货方式仍是由店经理手写，然后将订单邮寄至总部。
订货花费几星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本额加大，直接导致凯马特1980年利润滑坡。
而沃尔玛的64个商店已有22家使用计算机订货系统，多数零售商也在尝试使用，使得订货周期缩短，成本降低。
但凯马特并没有意识到信息技术的落后，直到1982年末，凯马特终于为2370家店铺配备了计算机和手持扫描仪，加快了盘点时间，但此时还没有安装收款机，无法进行消费需要分析。
而沃尔玛在四年前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟踪，添置货物，控制库存等方面比凯马特更有效率。
20世纪80年代，当沃尔玛80%的商品通过配送中心时，凯马特仅有30%的商品实现集中配送；凯马特实现的每一美元销售中配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需要不到2美分，这意味着沃尔玛的商品可以比凯马特便宜3%而仍享受相同的利率，或者价格相同时利润增加3%；1988年，沃尔玛人均销售额达到10.3万美元，而凯马特仅为8.2万美元。
回顾凯马特的发展史，不难看出：
期规模扩张速度很快，但其利润不令人满意，原因在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致运营成本过高。
以下是几组数据：
1982年，凯马特的销售额为186亿美元，利润为1.5%，1991年分别为348亿美元和2.5%，2000年分别为370亿美元和-1%；沃尔玛1982年销售额为33亿美元，利润为3.7%，1991年分别为439亿美元和3.7%，2000年分别为1933亿美元和3.3%。
2002年1月22日，凯马特在芝加哥申请破产保护，并先后关闭了600家商店。
所列资产接近163亿美元，债务约103亿美元，创下了美国历史上最大的零售业破产案。
二．沃尔玛公司
沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。
在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲，欧洲和南美洲。
进入20实际90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排行榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线，由1994年排名第12位稳步上升为2000年代第2位；《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中，拥有45年历史的沃尔玛以2198亿美元的销售额列居榜首；2003年再次以2465亿美元的销售额位居首位。
（一）沃尔玛公司的历程
20世纪40年代后半期和整个50年代，杂志业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。
沃尔玛即使以杂货店起家。
1951年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5～10美分”商店，主要经营花边，帽子，裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。
接着山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。
1952年10月，第二家“沃顿5～10美分”商店开业。
到1960年，他已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140万美元，这时折扣商店在美国开始进入迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。
这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。
因此，在1960—1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。
1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart，地址选在人口只有4500人的阿肯色州的罗吉斯。
之所以选在这里开店，是因为其创始人山姆·沃顿感觉到，这些小镇虽然人口不算太多，但确实存在着不少商机，且往往被大型的连锁店所忽略。
当时，沃尔玛所面对的强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们眼中，小城镇不具备开设零售业的条件。
这些巨人的原则是只有超过25000人的城市才能考虑设店。
而山姆·沃顿的原则是，只要人口超过4000人就建店。
他认为，小城镇潜力巨大，是未来零售业发展的基础所在。
他将小城镇作为发展零售业的细分市场，以州为单位，一个县一个县地建点，然后一个州一个州地发展，由州再发展到全国。
1963年，当克雷斯哲建立了53家折扣店，销售额达8300万美元时，沃尔玛才刚刚开始考虑开第二家沃尔玛折扣店。
经过近二十年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29各州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为美国最大的折扣百货连锁公司。
到了80年代，山姆·沃顿发现仓储俱乐部有发展前途。
他就于1983年，在俄克拉荷马城成立了第一家山姆俱乐部。
典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，可最大限度的满足消费者一次购齐的需要。
同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10%~13%，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜。
保证商品种类齐全、价格又特别便宜的诀窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌，而且很多商品的最小销售包装要比一般上商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便宜30%~40%，大大提高了对顾客的吸引力。
补偿成本和稳定顾客的另一措施时实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。
由于以上种种优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最具潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。
1985年，山姆店开到了23家，1986年49家，1989年105家，销售额近40亿美元，在公司总销售额中的份额增至18．8%。
从1990年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售第一的位置。
90年代，沃尔玛大力发展沃尔玛购物广场。
虽然沃尔玛已经占据美国仓储俱乐部的首位，但山姆并不满足于现状，他总结了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比超级市场面积小一些的购物广场。
第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9000人口的小镇开业。
毛利率为17%~18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势。
商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约6．5万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1万人口以下的小镇。
第二家购物广场在离俄克拉荷马州大城市杜萨50公里处的一个6000人口的小镇开业。
公司认为在这些地方设店是因为当地很多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。
特别是在这些地区，沃尔玛20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。
公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。
1992年，沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至239家，到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1471家。
（二）沃尔玛的信息系统战略
20世纪50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业界对现代通信技术还无人问津。
但到了70年代，沃尔玛就率先将卫星通信系统运用于公司的发展。
新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。
凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。
从这个角度看，与其说它是零售企业，不如说它是科技企业。
沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了积极投资的经典事例有：
1969年，最早使用计算机跟踪存货；1974年，全面实现S.K.U.单品级库存控制；1980年，最早使用条形码；1984年，最早使用CM品类管理软件；1985年，最早采用EDI；1988年，最早使用无线扫描枪；1989年，最早与宝洁公司（Proctor&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作。
在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快度的管理反应进行全球运作。
尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。
这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统战略在业界都是可圈可点的经典案例。
可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术的基础之上的。
早在60年代中期，山姆·沃顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：
管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。
如：
某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？
上周的销售量有多少？
昨天呢？
去年呢？
订购了多少商品？
什么时候可以到达？
在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。
因此，实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。
要在现有的基础上扩大规模，只有密切追踪信息处理技术的进步。
1974年，沃尔玛开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。
1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上了条形码扫描系统。
1984年，沃尔玛开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的营销产品组合。
在1985—1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。
这一切的优势都来沃尔玛积极地应用最新的技术成果。
通过采用最新的信息技术，员工可以更有效的做好工作，更好地做出决策一提高生产率和降低成本。
在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。
20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：
集中管理的配送中心像个商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
沃尔玛的配送系统有三部分组成。
1．高效的配送中心
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货物送至沃尔玛的配送中心。
配送中心则负责完成对货物的筛选、包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的货物85%都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理货物的费用。
同时，由于购进货物数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
2．迅速的运输系统
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无法比拟的优势。
在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运输卡车，保证运货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可以保证分店货架平均每周补两次。
迅速的信息传送与先进的计算机跟踪系统，使沃尔玛可以在全美范围内快速的运输货物，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的货物通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%~3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
3．先进的卫星通信网络
1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通信系统，这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业在短短数小时内便可以完成“填妥订单——各分店订单总汇——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
即使一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的计算机记录下来，可以随时查货、点货，且使得管理人员每天都能清楚的知道实际销售情况。
可见，沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。
除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该信息系统的应用更是使其如虎添翼，它可以迅速得到所需的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息等。
十多年来，沃尔玛在这方面取得惊人的成就，具体见表1-1.沃尔玛公司的管理信息系统有强大的国际信息系统支持。
沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多家配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过公共的计算机系统进行联系。
他们有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统。
这样的系统是沃尔玛能从其任一家商店了解全世界的商店的资料。
该系统提供的部分功能包括：
（1）给沃尔玛采购员提供资料。
该系统保存了两年的销售历史，记录了所有商品，具体到每一个规格、不同颜色的单位的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。
这样的信息支持能够使销售员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足要求，又不致积压。
表1-1沃尔玛近十年来信息技术与经营活动密切配合
年份
经营活动
信息技术实现
员工
补货
追加订单
1985
各部门自负盈亏
地区分销中心
集中采购
手控存货终端装有卫星天线
1986
员工从后台转入店内现场工作
每周有订购到送货的周期
自动化分销
1987
给员工计算工资，加快结算速度
交叉使用账台
定制EPOS，信用卡和储蓄系统
1988
1989
增加结账通道
全面推广电子数据交换，订购后72小时内到货
多层次采购
高速扫描仪，全面的电子数据交易能力
1990
1991
决策辅助工具的培训
信息技术供应商在网上进行销售分析，追加订单与存货管理
实时的计算机销售分析与DSS能力，网上信息技术供应商接入
1922
1933
建立新的业务部分
如果有要求可当天送货或每天送货
减少中介层
新的专业化系统，开始全面实时局域网
1994
1995
降低店员库存盘点时间
加快供应链的速度
宣布开展全球电子邮件项目，开发商开发应用软件的速度提高40%
1996
购物篮采购分析
与账台扫描仪联网的数据仓库，手控扫描终端
1997
1998
网上沃尔玛
实时记录销售与存活数据
用于小型、当地供应商的自动供应链
网上店面，用于店面，用于小型供应商的网上电子数据交易
（2）给商店员工提供资料。
内容包括：
单品的当前库存、已订购数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订购数量以及Telxon终端所能提供的信息。
Telxon终端是一个无限扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心，国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新，成都百成集团等少数企业使用。
它大小如一本32开的书，商场员工使用它扫描商店的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。
扫描抢的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，为实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
（3）给供应商提供资料。
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。
企业须按某种形式在某个时间之内取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。
需要特别注意的是，沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。
卫星系统每天可将销售点的资料快速、直接地传递给4000多家供应商，以便供应商及时备货，适应市场需求。
对于沃尔玛来说，其物流链已经远远超出本公司的范围，沃尔玛的供应商也被包括进来。
20世纪80年代末，沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而与供应商建立起伙伴关系。
沃尔玛与供应商的关系都是很友好的，因为沃尔玛认为分享信息的收益肯定是大于风险的，与供应商共享信息是要坚持做下去的事情。
通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况，以便决定是否需要供货。
以皇后公司和沃尔玛合作为例，两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。
（4）对内部控制进行监督。
企业内部控制是一个过程，这个过程通过纳入管理过程的大量制度及活动来实现。
要确保内部控制制度切实执行，且执行得效果良好，内部控制能够随时适应新环境等，内部控制必须被监督。
沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。
自从沃尔玛建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。
以卫星控制台为核心，沃尔玛利用统一的产品代码UPC代码（universalproductcode）对货物进行管理。
经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品、订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。
这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。
管理人员不但能够实时地对销售情况、物流情况等进行控制，还可以知道当天回收多少失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日做成的交易数目。
沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。
厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的计算机分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。
整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。
通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。
目前，在信息化建设上处于零售业前沿的沃尔玛，采用了视频会议系统，以解决传统的的电话沟通方式的不便、各地相关员工赶往某地开会花费高昂的差旅费用并严重影响工作效率的问题。
例如，通过视频会议系统，全球的沃尔玛公司人员还可以在世界各地进行报表分析、销售预测、企业内部培训等。
操作人员还可以将Powerpoint、Excel等数据表格、培训资料呈现在每个与会者的计算机桌面上，同时，还可以在已共享的文档上进行勾画、修改等操作，为他们提供了极大的方便。
从沃尔玛的成功中可以看出，信息技术的采用虽然投资巨大，但是它却能降低成本，带来无限的收益与竞争力。
信息技术成为沃尔玛成功的一大法宝。
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