物流信息系统课业设计.docx

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物流信息系统课业设计

课业设计

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目录

简介（03）

一、软件的需求分析及可行性分析（03）

二、海尔配送管理信息系统（04）

（一）海尔集团物流配送情况（04）

（二）海尔目前的信息化（04）

（三）ERP系统和BBP这两个软件的介绍及应用（05）

（四）系统成果（05）

三、信息系统分析（05）

（一）组织结构和功能业务（05）

（二）组织目前发展战略（08）

（三）企业管理方式（08）

（四）业务流程图（11）

（五）数据流程图（11）

四、信息系统现存问题和改正建议（12）

致谢（13）

海尔配送管理信息系统调研报告

简介

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。

本课页设计针对海尔配送管理信息系统的系统现状,运用管理信息系统设计的基本步骤和设计方法分析了海尔的ERP的应用。

主要包括：

软件的需求分析和可行性分析，信息化开展的情况，所使用的物流软件，组织结构和功能业务，组织目前发展战略，企业管理方式，业务流程图，数据流程图，信息系统现存问题及改正建议等。

一、软件的需求分析及可行性分析

（一）需求分析

现代企业运作的驱动力只有一个：

订单。

没有订单，现代企业就不可能运作。

围绕订单而进行的采购、生产、配送、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。

离开物流的支持，企业的采购与生产、配送、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。

只有建立高效、迅速的现代物流信息系统，才能建立企业最核心的竞争力。

海尔需要这样一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。

随着海尔的规模逐步扩大，企业比较原始的管理方式已经不能满足企业的发展需要，使得其迫切需要一个新的管理系统来适应企业的发展需要。

（二）可行性分析

1、资金可行性:

海尔作为中国家电制造业的龙头老大，具有比较充裕的资金来建立该系统。

2、技术可行性

随着网络及管理信息系统理论和实践的不断完善，海尔完全有能力建立并且实现该系统的主要功能。

3、用户可行性

据估算，采用该管理信息系统后，产品送达用户的时间大大缩短到三天以内。

从而更好的满足客户和经销商的需求。

二、海尔配送管理信息系统

（一）海尔集团物流配送情况

海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。

与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT（Justintime）的管理，即JIT采购;JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务

（二）海尔目前的信息化

海尔的全面信息化：

海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：

供应链系统、ERP系统和BBP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。

（三）ERP系统和BBP系统这两个软件的介绍及应用

1、ERP系统

海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。

海尔通过ERP信息系统实现JIT生产，JIT生产也是生产订单，不生产库存。

顾客下了订单以后，开始生产。

答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。

完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

2、BBP系统

BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。

通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，（如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等）发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。

目前通过海尔的ＢＢＰ采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。

（四）系统成果

海尔特色的物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。

这充分体现了现代物流的特征：

“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

现在，海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程，实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”；100%的采购订单由网上下达，提高了劳动效率，以信息代替库存商品。

提高了企业效益和生产力，方便了使用者。

三、信息系统分析

（一）组织结构和功能业务

海尔集团组织分布图如下：

为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：

变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

（二）组织目前发展战略

海尔眼中的战略：

1、没有战略的企业，就像流浪汉一样，无家可归。

2、“领导没有战略，员工就没有激情”，要“用战略目标激发员工激情，用里程碑保持激情”，“员工激情与兴奋来自哪里？

就是明确又让人心动的战略目标”。

3、“形势变，管理就要变。

怎么变？

这就是战略思考”。

4、“信息化时代，战略取胜三要素是：

时间、空间和知识”。

5、“战略不同于愿景、价值观。

愿景可以几十年不变，战略要几年一变，价值观随时随地都在变”。

战略起着承上启下的作用。

6、“在新形势下，你无法改变风向，但可以调整你的风帆”。

“战略观念的改变，并没有改变事实本身，但它改变了人对事实的看法”。

7、战略转移是领导力的集中表现。

目前组织发展战略

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：

全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：

国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：

提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

与客户、用户都实现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

（三）企业管理方式

1、OEC管理模式

海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了OEC（OverallEveryControlandClear）模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。

从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。

每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。

而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。

海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。

它代表的内容是：

整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。

最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。

2、“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：

实行“市场链”SST负债机制。

这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。

具体的内容是：

各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。

我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不改变产品质量又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。

这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。

这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。

蕴涵着企业负债经营的思想。

海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。

如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。

“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

3、80／20责任原则

海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80/20法则运用于干部管理。

即从管理学角度，把80/20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。

运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。

对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。

“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。

虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。

因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。

（四）业务流程图

业务功能一览表

业务流程图：

我选的业务是从总物流中心到区域配送中心一段的业务

所有的订单发往生产部门和总物流中心，然后生产部门根据订单生产出产成品送到总物流中心，总物流中心根据自己手中的订单检查生产部门完成工作的情况。

总物流中心验证产品是否合格，合格的话由配送事业部经过分类存放，然后规模化备货，然后进行产品分拨形成出库单，把出库单发给总物流中心，产品分拨后进行工业包装，然后送至区域配送中心，区域配送中心把总收货单发给总物流中心。

若总物流中心检验产品发现不合格，则把产品返回到生产商那重新修，合格后再送回来。

（五）数据流程图

销售部把订单发给总物流中心，总物流中心把订单信息处理后，发给生产部门，生产部门然后把接收单发给总物流中心，总物流中心处理接收单。

总物流中心发货给区域物流中心，区域物流中心然后把接收单发给发给总物流中心，然后总物流中心处理接收单。

区域物流中心编制出库单，然后货物出库，货物发给客户，客户把接收单发给区域物流中心，区域物流中心处理接收单。

当货物需要调换时，区域物流中心处理调拨单，然后把货发给分销部，分销部把接收单回给区域物流中心，然后区域物流中心处理接收单。

四、信息系统现存问题和改正建议

不足

海尔为满足物流需求，巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造。

这是由于海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

庞大的家电产业规模是海尔物流为海尔作出巨大贡献的根基，随着海尔在计算机、手机、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响。

2001年3月，海尔集团统一控制电脑部表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高。

对海尔配送系统设计的建议

海尔集团的物流配送模式成功的前提是产品的规模必须足够庞大，从规模效应上降低物流成本，但在IT产品方面，由于规模不大，机制呆板，如果完全套用家电产品的固有渠道，必然会吃不消，成本反而提高了。

所以，海尔应该针对不同产品的特点，制定不同的物流对策，加速小规模产品的发展，达到规模效应，是保证海尔物流配送的绝对优势。

致谢

感谢在这次课业设计中给予我帮助的同学，大家通过交流分析，共同进步，同时更感谢我的辅导老师，通过他的讲解我了解了如何去分析和设计信息系统，使我对信息系统有了进一步的认识。

感谢所有给予我帮助的人，谢谢大家。