管理学考试大纲及答案手动整理.docx
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管理学考试大纲及答案手动整理
第一部分总论
一、考核知识点
（一）管理与管理学
l．管理的定义；
2．管理学的研究对象；
3．管理学的特性；
4．管理的性质；
5．管理的职能；
6．管理者的角色；
7．管理者的技能。
（二）管理理论的形成与发展
1．古典管理理论；
2．行为管理理论：
3．现代管理理论：
（三）管理道德和企业社会责任
1．管理与伦理道德；
2．几种相关的道德观；
3．道德管理的特征和影响管理道德的因素；
4．改善企业道德行为的途径；
5．企业的社会责任。
（四）全球化与管理
l．全球化内涵；
2．全球化与管理者；
3．全球化与管理职能。
（五）信息与信息化管理
1．信息及其特征；
2．信息管理工作；
3．信息化管理。
二、考核要求
（一）管理与管理学
1．识记：
（1）管理的概念；指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（2）管理的基本职能。
法约尔：
计划、组织、指挥、协调、控制。
孔茨：
计划、组织、人员配备、指导、控制。
周三多：
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
2.领会：
（1）管理学的研究对象：
生产力、生产关系、上层建筑。
（2）管理学的特性；
（3）管理的二重性；自然属性：
管理和生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：
管理与生产关系、社会制度相联系的性质。
（4）管理既是一门科学，又是一种艺术；科学性：
反映管理实践活动的客观规律，管理理论来自实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性：
即实践性、创造性，是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
（5）管理者的角色：
亨利·明茨伯格，人际角色：
代表人、领导者、联络者。
信息角色：
监督人、传播者、发言人。
决策角色：
企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
（6）管理者的技能：
罗伯特·卡茨，技术技能：
指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：
指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：
指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
（二）管理理论的形成与发展
1．识记：
（l）霍桑试验；第一阶段：
工作场所照明试验，第二阶段：
继电器装配室试验，第三阶段:
大规模访谈，第四阶段：
接线板接线工作室试验。
（2）学习型组织；指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
⑴在对待变革的态度上，应坚持不断的变革⑵如果新观点产生于此时此刻就拒绝它⑶创新是组织中每位成员的事⑷主要担心不学习、不适应⑸学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势⑹管理者的职责是调动别人、授权别人。
（3）核心资源；指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
（4）核心能力：
是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
要满足以下五个条件：
①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合②不是物理性资产③必须能创造顾客看重的关键价值④与对手相比，竞争上具有独特性⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
2．领会：
（l）泰罗科学管理理论要点；研究如何提高单个工人的生产率。
①泰罗--“科学管理之父“，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相适应。
②吉尔布雷斯夫妇的动作研究和工作简化③甘特创造了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”。
（2）亨利•法约尔一般管理理论要点；管理是经营的职能之一；管理的五项职能：
计划、组织、指挥、协调、控制；管理的十四条原则：
①分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神
（3）韦伯行政组织管理理论要点；①存在明确的分工。
②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。
③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拨员工，并完全根据职务的要求来任用。
④除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的。
⑤行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。
⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
⑧组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
（4）人际关系学说要点；①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
（5）现代管理理论：
数量管理理论：
产生于第二次世界大战期间，定义：
以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。
①运筹学②系统分析③决策科学化
系统管理理论：
定义：
指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
①组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
②系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
③运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
权变管理理论：
形成于20世纪70年代，着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
认为没有一成不变的，普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
全面质量管理理论：
形成于20世纪八九十年代，戴明和朱兰是“质量管理之父”，本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
包括①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工
（三）管理道德与企业社会责任
1．识记：
（1）伦理道德的概念:
道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。
（2）功利主义道德观：
认为行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
权力至上道德观：
认为尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
公平公正道德观：
认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
社会契约道德观：
认为按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
推己及人道德观：
“己所不欲，勿施于人”，“在邦无怨，在家无怨”，“仁、义、礼、智、信”。
（3）社会责任的概念；企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
2．领会：
（1）伦理道德的管理学意义:
经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；对企业组织的意义，造就真正合理有效的企业组织；人文力与企业精神，最强的动力与最好的动力相协调；企业及其产品的价值观。
（2）道德管理的特征：
把追求到的的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。
合乎道德的管理七个特征：
把遵守道德规范看做责任；以社会利益为重；重视利益相关者的利益；视人为目的；超越法律的要求；自律；以组织的价值观为行为导向。
（3）影响管理道德的因素；⑴道德发展的阶段：
前惯例层次：
个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。
阶段：
①遵守规则以避免受到物质惩罚②只在符合你的直接利益时才遵守规则；惯例层次：
道德判断的标准是个人是否维持平常得秩序并满足他人的期望。
阶段：
①做你周围的人所期望的事②通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；原则层次：
个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。
阶段：
①尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利②遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律；⑵个人特性：
管理者的个人价值观（包括道德观），自信心，自控力。
⑶组织结构：
①组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督②组织内部有无明确的规章制度③上级管理行为的示范作用④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用⑷组织文化：
有无诚信、包容的组织文化。
⑸问题强度：
所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度道德问题强度会直接影响管理者的决策。
（4）改善企业道德行为的途径；①挑选高道德素质的员工②确立道德守则和决策规则③管理者在道德方面管理员工④设定工作目标⑤对员工进行道德教育⑥对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计8提供正式的保护机制
（5）企业的价值观：
关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。
是评价人或组织行为善恶的标准和原则。
（6）企业社会责任的体现：
①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境
（四）全球化与管理
1．识记：
全球化管理的概念：
2．领会：
（1）全球化的内涵；全球化既是一个事实，又是一个过程。
（2）全球化管理的环境因素;全球化的一般环境⑴政治与法律环境⑵经济和技术环境⑶文化环境；全球化的任务环境⑴供应商⑵销售商⑶顾客⑷竞争对手⑸劳动力市场及工会
（3）全球化管理者的关键能力；⑴国际商务知识⑵文化适应能力⑶视角转换能力⑷创新能力
（4）全球化经营的管理控制:
一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考
（1）管理控制系统的制定逻辑：
①全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程②管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。
（2）管理控制系统的设计：
①分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异②分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略
（五）信息与信息化管理
1．识记：
信息的定义:
:
数据经过加工处理就成了信息。
2．领会：
（1）有用信息的特征；①高质量②及时③完全
（2）信息管理工作过程；1采集：
⑴明确采集的目的⑵界定采集的范围⑶选择信息源;2加工：
⑴鉴别方法：
①查证法②比较法③佐证法④逻辑法⑵筛选步骤：
①真实性②适用性③精约性④先进性⑶排序⑷初步激活⑸编写;3存储：
指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
4传播：
具有与大众传播不同的特点：
①目的更加具体②控制更加严密③时效更加显著;导致信息畸变的原因：
①传播主体的干扰②传播渠道的干扰③传播的客观障碍的存在;5利用：
指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。
6反馈：
包括反馈信息的获取，传递和控制措施的制定与实施三个环节。
（3）信息系统的要素:
输入，处理，输出，反馈和控制。
第二部分决策与计划
一、考核知识点
（一）决策与决策方法
1．决策与决策理论；
2．决策的分类；
3．决策的过程；
4．决策的影响因素；
5．决策方法。
（二）计划与计划工作
1．计划的概念及其性质；
2．计划的类型；
3．计划编制过程。
（三）战略性计划与计划实施
1．战略环境分析；
2．战略的类型；
3．战略的制定方法；
4．计划的组织实施。
二、考核要求
（一）决策与决策方法
1．识记：
（l）决策的概念；组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
（2）确定型决策方法：
指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
不确定型决策方法：
如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
风险型决策方法：
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策：
是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。
战术决策：
是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策。
业务决策：
是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。
2．领会：
（l）决策的原则；决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
达到最优必须满足：
①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果
（2）决策的依据；适量的信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
（3）决策理论:
古典决策理论：
决策者①必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
②要充分了解有关备选方案的情况。
③应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行。
④决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
行为决策理论：
①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
②在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。
③选择的理性是相对的。
④厌恶风险。
⑤只求满意结果，而不是最佳方案。
（4）决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决与非程序化决策，确定型决策、风险型决策与非确定型决策）；
（5）决策的过程；1.诊断问题（识别机会）：
决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。
2.明确目标：
目标体现的是组织想要获得的结果；明确所要获得结果的数量和质量。
3.拟定方案：
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案；从多角度审视问题。
4.筛选方案：
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
5.执行方案：
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。
6.评估效果：
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差；决策是一个循环往复的过程。
（6）决策的影响因素；1环境因素：
⑴环境的稳定性⑵市场结构⑶买卖双方在市场的地位;2组织自身的因素：
⑴组织文化⑵组织信息化程度⑶组织对环境的应变模式3决策问题的性质：
⑴问题的紧迫性：
①时间敏感型决策②知识敏感型决策⑵问题的重要性：
①引起高层领导的重视，得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱;4决策主体的因素：
⑴个人对待风险的态度⑵个人能力⑶个人价值观⑷决策群体的关系融洽程度
（7）决策方法:
1定性决策方法：
⑴集体决策方法：
①头脑风暴法②名义小组技术③德尔菲技术⑵有关活动方向的决策方法：
①经营单位组合分析法②政策指导矩阵
2定量决策方法⑴确定型决策方法⑵不确定型决策方法⑶风险型决策方法
（二）计划与计划工作
1．识记：
（1）计划的概念；①名词意义上：
用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件②动词意义上：
为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划内容都包括“5W1H”：
What——做什么？
目标与内容Why——为什么做？
原因Who——谁去做？
人员Where——何地做？
地点When——何时做？
时间How——怎样做？
方式、手段
（2）①长期计划：
描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。
②短期计划：
具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。
（3）①战略性计划：
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划②战术性计划：
指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
（4）①具体性计划：
具有明确的目标②指导性计划：
只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权
2．领会：
（l）计划的性质；计划工作⑴为实现组织目标服务⑵是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础⑶具有普遍性和秩序性⑷要追求效率
（2）计划的类型；时间长短：
长期计划，短期计划；职能空间：
业务计划，财务计划，人事计划；综合性程度：
战略性计划，战术性计划；明确性：
具体性计划，指导性计划；程序化程度：
程序性计划，非程序性计划。
（3）计划编制过程。
1.确定目标2.认清现在3.研究过去4.预测并有效地确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行性行动计划6.制定主要计划7.制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化
（三）战略性计划与计划实施
1．识记：
（1）1成本领先战略：
企业强调以低成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中低成本的生产厂商。
2特色优势战略：
企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
3目标聚集战略：
企业选择产业内一种或者一组细分市场并为它们服务。
（2）目标管理的定义；由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的，他把泰罗的科学管理和梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
（3）滚动计划法的定义；是一种定期修订未来计划的方法。
适用于品种比较稳定的情况下生产计划和销售计划的调整。
（4）网络图的定义。
是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
2．领会：
（1）战略环境分析:
是为战略决策和选择服务。
（2）战略的类型；基本战略：
成本领先，特色优势，目标聚焦；加强型战略：
市场渗透，市场开发，产品开发；核心能力企业扩张：
战略联盟，虚拟运作，出售核心产品；防御战略：
收缩战略，剥离战略，清算战略。
（3）战略制定：
①波士顿矩阵法：
幼童、明星、瘦狗、金牛
②SWOT分析法：
SO战略表示机会与优势共存，依靠内部优势，利用外部机会——采取增长战略。
WO战略表示有机会但企业能力不够，利用外部机会，克服内部弱点——采取扭转战略。
ST战略表示威胁与优势并存，就要利用内部优势，回避外部威胁——走多元化战略。
WT战略表示威胁与劣势并存，减少内部弱点，回避外部威胁——只好考虑防御战略。
（5）目标的特征；①层次性②网络性③多样性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性
（6）目标管理的过程；①制定目标②明确组织的作用③执行目标④评价成果⑤实行奖惩⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
（7）目标管理的特点；①目标管理是让所有员工参与管理的一种方式②以个人为导向，重视人的主动性和创造性
③促使权力下放，强调权责利的三者统一④注重成果第一
（8）滚动计划法的基本思想；根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（9）网络计划技术的基本原理。
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
网络计划技术：
是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。
它包括以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络
第三部分组织
一、考核知识点
（一）组织设计
1．组织与组织设计；
2．组织的部门化；
3．组织的层级化：
4．组织结构的典型形式。
（二）人力资源管理
1．人力资源计划；
2．员工的招聘与解聘；
3．员工的培训；
4．绩效评估的程序与方法。
（三）组织变革与组织文化
1．组织变革的一般规律；
2．管理组织变革；
3．组织文化及其发展。
二、考核要求
（一）组织设计
1．识记：
（1）组织设计的概念；对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
涉及两个方面的工作内容：
①横向的管理部门设计②纵向的管理层级设计
（2）组织结构的概念；指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。
（3）职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义；
（4）管理幅度的含义；也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
（5）职权的定义；是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定，这些决定一旦下达，下属必须服从。
2．领会：
（l）组织设计的目的；通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
（2）组织设计的任务和原则；设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
达到理想效果需要①职能与职务的分析与设计②部门设计③层级设计；原则①专业化分工的原则②统一指挥原则③控制幅度原则④权责对等原则⑤柔性经济原则
（3）组织设计的影响因素；⑴环境的影响⑵战略的影响⑶技术的影响⑷组织规模与生命周期的影响
（4）组织部门化的基本原则；①因事设职和因人设职相结合的原则②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则
（6）管理幅度与组织层级的关系；在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级呈反比关系，即直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，与组织规模成正比，与组织幅度成反比。
这种反比关系决定了2种基本的组织结构形态：
①扁平式的组织结构形态②锥型式的组织结构形态
（7）扁平式组织结构：
优点：
①由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低②上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于下属人员的积极性和创造性；缺点：
①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度②下属也缺少了更多的提升机会；锥形式（瘦长型）组织结构：
优点：
①由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接③为下属提供了更多的提升机会；缺点：
①影响信息的传递速度，信息失真度比较大②增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性
（8）管理幅度设计的影响因素；⑴工作能力：
①主管的能力②下属的能力⑵工作内容和性质：
①主管所处管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务多少⑶工作条件：
①助手的配备情况②信息手段配备情况③工作地点的相近性⑷工作环境:
①稳定的环境②多变的环境
（9）职权的形式；⑴直线职权：
指管理者直接指导下属工作的职权。
⑵参谋职权：
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
⑶职能职权：
是一种权益，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
（10）组织层级化设计中的集权与分权；⑴集权：
是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
⑵分权：
是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
⑶影响组织分权程度的主要因素：
①组织规模的大小②政策的统一性③员工的数量和基本素质④组织的可控性⑤组织所处的成长阶段
（l1）组织层级化设计中的授权；⑴授权：
是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
⑵孔茨认为，分权式授权的一个基本面。
授权的含义有：
①分派任务②授予权力或职权③明确责任⑶授权与分权的区别：
①分权是授权的一个基本方面②授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人⑷有效授权的要素：
①信息共享②提高授权对象的知识与技能③充分放权④奖励绩效⑸授权的原则：
①重要性原则②适度原则③权责统一原则④级差制授权原则
（二）人力资源管理
1．识记：
（1）员工招聘的概念；指组织及时
升级会员 