国际市场营销考查课案例分析.docx
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国际市场营销考查课案例分析
[国际市场营销]考查课案例分析
《国际市场营销学》
课程考查综合案例分析
姓名:
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班级:
成绩:
二O一四年十二月
考查内容说明:
共有三个案例,分别是国际市场营销课程的重难点知识,通过阅读案例回答案例后的思考问题,请注意结合案例内容,进行适当发挥.
案例一:
玛吉斯：
反依随成长
汽车轮胎业尤其是轿车轮胎领域是一个高度依随本国家、本地区汽车工业的产业。
在每一个知名的轮胎企业背后都可以数得出知名的汽车品牌，比如在日本，有普利司通，也有丰田、本田;在韩国，有韩泰、锦湖，也有现代；在法国，有米其林，也有标致；在意大利，有倍耐力，也有玛莎拉蒂。
近来，连续4年实现年增长30%以上，在中国大陆的年销售额为43亿元的轮胎品牌玛吉斯崭露头角，其品牌影响力虽然很难赶上普利司通、米其林这样的百年老店，但已经可以和锦湖、韩泰等并列位居轮胎产业的第二集团。
但是，值得注意的是，玛吉斯来自缺乏强大的汽车工业基础的台湾。
逆向选择
玛吉斯轮胎是台湾正新橡胶集团旗下的汽车轮胎品牌。
正新橡胶创立于1956年，是一个老牌的自行车、摩托车轮胎制造商。
上世纪70年代，全球日益庞大的汽车市场让正新看到了一个新的且充满潜力的市场——汽车轮胎。
同为橡胶产品，但汽车轮胎相比正新所熟悉的自行车、摩托车轮胎来说，是个技术含量很高的产品。
向上切入更具技术含量的市场，对于正新来说并不是顺理成章的事。
在经过一段时间的卡车轮胎（技术相对简单）的试水生产后，正新建立了一定的生产经验，再后来，正新通过购买技术、代工等方式积累了一定的经验和资源，1973年，正新正式进入轿车轮胎领域，但马上就面临战略路径的选择。
汽车轮胎是一类较为有趣的产品，它既有B2B的一面——消费者第一次“购买”轮胎产品时往往没有选择权，选择什么样的轮胎完全由汽车厂商代为决定;又有B2C的一面——轮胎是消耗品，一般来说，平均两三年消费者就要更换一次轮胎，这还不算意外中的爆胎。
这也就让轮胎形成了两个市场，原车配套市场和替换胎市场。
对于轮胎企业来说，如果能够依附一家大型汽车生产商就意味着企业有了稳定、庞大而且持续性很强的市场份额。
并且轮胎是一个需要非常多冷门的专业知识才能了解的耐用品，许多非资深车迷恐怕都不清楚子午胎和斜交胎的概念，所以换胎时大都愿意“保持惯性”选择原有的配套品牌。
所以，即便相对来说利润较低，一般厂家还是愿意“捆绑”大型汽车企业做配套胎市场，甚至许多轮胎厂家宁可赔钱也要去做整车配套。
但硬币的另外一面是，依附于汽车生产商的轮胎厂家需要提前两年就开始参与到厂家的研发中去，按照汽车厂家的性能要求设计轮胎，达到同汽车产品最大的适配性。
因此，汽车厂家对轮胎供应商的审核也非常严格，过程十分繁琐和漫长。
在权衡之后，正新决定以个人替换胎市场作为行业的切入点。
在分析全球市场的特点之后，正新想到了一个突破口：
美国市场的消费者相对比较“开明”和专业，美国的汽车厂家也不像日本、韩国厂家那么“固执”地倾向本土的轮胎品牌。
正新决定先从美国个人消费市场做起，有了一定的影响力后再争取美国汽车厂家的配套业务。
首先正新需要一个适合英文发音，而且显得国际化的品牌名称，MAXXIS（玛吉斯）由此诞生了。
正新对玛吉斯的定位是主要面向中低端车型，强调性价比的品牌。
最初玛吉斯外销美国时，沿用了国内的销售习惯：
找大代理商，批发给它。
但玛吉斯很快发现美国的轮胎渠道同国内很不同：
中国消费者换胎需要到店，但美国人工很贵，加上自己有别墅、车库、工具，消费者都是把轮胎真正当成个人消费品，会买回家自己换，因此美国的轮胎渠道主要是类似沃尔玛这样的渠道。
借助台湾制造的红利，玛吉斯在价格上拥有一定的优势，逐渐在美国个人替换胎市场有了一定份额和品牌知名度。
但是随着上世纪末中国汽车市场的井喷，玛吉斯的战略重心自然而然地转移到了中国大陆。
1997年，玛吉斯正式在中国的昆山设厂投产，紧邻国内汽车工业最发达的地区之一上海。
1999年，凭借在美国个人消费市场的影响力，玛吉斯通过美国通用总部联系到上海通用，获得了自己的第一个配套合同：
上海通用君越。
虽然配套量不高，但对于玛吉斯来说，这是逆向销售成功的第一步。
有了第一个配套业务作为“标杆”，玛吉斯接下来的发展道路就轻松了很多，其后陆续获得了上海大众等主流汽车厂商旗下品牌的配套合同，同时开始针对个人消费市场建设渠道和赞助一些专业的体育赛事，但相比在产品定位和价格上相近的对手锦湖、韩泰依靠韩国汽车工业在中国的飞速发展，但玛吉斯的增长速度还显得不温不火。
玛吉斯意识到，自己必须采取措施加速发展，否则很可能错失中国汽车高速增长的良机。
换成“中国挡”
相比较发展较为规范的轮胎产业，国内轮胎渠道并不规范。
除了如普利司通之类的可以投入巨资自建高端直营渠道的品牌，市场上的轮胎销售渠道大都比较散乱，一家终端同时贩卖几个品牌，有些甚至还会掺杂假货。
2005年以前，玛吉斯的渠道管理同样粗放：
直接把货给经销商，每年给经销商制定一定的销售指标，如果没有完成，那么换掉。
但玛吉斯逐渐发现，这种做法存在着一个特别大的问题：
玛吉斯在刚进入中国轿车轮胎市场时，为了降低风险，坚持对代理商采取款到发货的方式。
但一方面优质的轮胎经销商资源本身就不好找，另一方面玛吉斯款到发货的政策也给代理商增加了代理成本和风险，因此玛吉斯最早的一批经销商有一部分都不是圈内人。
他们对轮胎行业的情况不是那么了解，销售指标很难次次完成，为此更换经销商也不太现实。
从2005年开始，玛吉斯全面加强了渠道管理，分为两个方面：
一方面是帮助经销商成长。
另一方面，玛吉斯开始加强对终端渠道的管理，主要还是三个措施：
首先是制定和优化销售返利的政策，直接刺激终端销售;其次是发展形象店和加盟店;第三就是加强厂派业务员权限和职责。
玛吉斯在北京的业务员和代理商就遇到过这样一个事情，某终端店一个消费者刚换的玛吉斯轮胎由于个人使用操作问题导致轮胎“受伤”，但他认为这是质量事故，于是玛吉斯的业务员和代理商迅速带着厂家的资料赶到事故现场，同消费者解释说明和协商后续事宜。
事实上这类问题如果没有厂家直接介入，终端店是不会特别有动力来做，但如果做了，对于品牌无疑是一种促进。
渠道调整之后，玛吉斯实现了高速增长，尤其是替换胎业务始终强势压过配套业务。
在加强渠道管理和建设的同时，玛吉斯开始有意识地调整布局全国市场的策略。
尽管北上广是全国汽车消费的重要阵地，但竞争也更为激烈，而且消费者“见多识广”，对于品牌的忠诚度也不高。
于是，玛吉斯在不放弃北上广的前提下，加大二三线城市的投入力度，如今，在个人业务部分，二三线城市销售额占据玛吉斯总销售额的85%。
对于一家以替换胎市场为主要切入点的轮胎企业来说，营销的重要性似乎要高于渠道，但玛吉斯却将渠道整改放在了更高的优先级。
对此，玛吉斯副总经理张传顺的解释是：
“我们本身资源有限，如果两个都做的话，怕难以兼顾，我们就选择先做渠道，渠道达到规模以后再推品牌，让消费者看到想买的时候哪里都有。
”
玛吉斯做品牌推广的主要手段是赞助体育赛事，比如在NBA赛场，玛吉斯曾经赞助过火箭和湖人队两支人气球队;美国职棒大联盟（MLB）中，久负盛名的纽约洋基队亦是玛吉斯轮胎的赞助球队;还有英超赛场上的利物浦队。
不过，玛吉斯最看重的还是2009年年底，与上海东方篮球俱乐部签约赞助，球队同时以“上海玛吉斯轮胎男子篮球队”征战CBA联赛。
从以上活动中不难看出，首先，玛吉斯的品牌推广以赞助为主，少有电视广告。
按照张传顺的说法是：
“电视广告的效果虽然很直接，受众面也广，但我们在资金有限的情况下，还是选择更有性价比的投资策略，如果用来赞助冠名，每次比赛玛吉斯在电视上‘待’上几个小时，每次播报比赛或是介绍赛况时，主持人都会念上一遍‘上海玛吉斯’。
”
其次，玛吉斯赞助的比赛多以美国消费市场比较喜爱的体育项目为主，一方面，美国依然是玛吉斯的重要阵地;另一方面，赞助美国主流的体育活动，如NBA等，当中国消费者在转播时看到玛吉斯的品牌，更有一种国际化的感觉。
一条不同逆向战略路径的选择，加上相宜的渠道布局与营销推广，“先天条件”不足的玛吉斯实现了突围。
截止到2010年，国内悬挂玛吉斯招牌的店面已经达到5000多家，只针对终端的数量而言，玛吉斯已经进阶国内轮胎品牌的第一梯队。
阅读案例，回答以下问题：
1、整个案例中反映了几个关于国际营销的理论点？
请详细阐明（15分）
2、玛吉斯成功的国际营销策略有哪些？
（20分）
3、请总结轮胎这种产品，在做国际营销时应该注意什么？
（5）
案例二:
迪士尼：
让加盟无处不在
尽管一直声称自己是家“娱乐公司”，但带来利润大头的却并非是华特迪士尼公司旗下的主题公园和影视娱乐部门，而是迪士尼消费品部门。
更不可思议的是，迪士尼从不直接生产卡通产品，它只是将米奇和白雪公主这些深入人心的卡通形象，许可给授权商进行生产和销售，通过授权收取费用和参与分成。
迪士尼消费品部大中华区高级副总裁韩刚（GuentherHake）告诉《中国经营报》记者，2010年，迪士尼消费品部以286亿美元零售额继续成为全球最大的授权方。
这一年，迪士尼的财政年度营收是380亿美元，消费品零售在其总收入中的占比超过75%。
迪士尼的授权生意
授权商模式一直以来都是迪士尼与众不同的加盟方式。
“目前在中国的所有渠道，都是通过授权商来操作的。
授权商不仅销售产品，而且还负责设计和生产。
”迪士尼内部人士告诉本报记者。
迪士尼1992年进入中国市场，初期主要是与香港和台湾的制造企业进行合作，熟悉内地市场之后，迪士尼才开始尝试与本土一些外贸型OEM厂商合作。
“我们提供给制造商一个最丰富的系列授权人物。
他们也是信任我们能给他们带来这些系列人物，让他们的产品能够到达合适的目标消费人群。
通过我们的授权使他们的业务得到成长。
”韩刚表示。
广州中威日用品企业有限公司（下称“广州中威”）是其中的佼佼者，这家公司与迪士尼结伴进入中国内地市场，合作已达18年，后来又成为耐克、芭比的授权商，与迪士尼的合作让中威公司获得快速发展。
三枪、特步、伊利等国内知名品牌商也相继成为迪士尼的合作伙伴。
乳制品行业是迪士尼授权延伸的新领域。
2010年年底，迪士尼与伊利乳业达成战略合作。
从2011年开始，伊利成为迪士尼大中华地区唯一的战略乳品合作伙伴。
“我们跟最好的合作伙伴一起。
”韩刚透露，在中国，目前迪士尼有大约200个授权商。
严格的授权制度
迪士尼消费品部在中国超过25个城市拥有线下零售渠道，并拥有超过5000家零售点，包括独立品牌门店、大卖场和百货店中的品牌专柜和品牌专区等，由迪士尼的授权商们全权拥有并负责运营。
通过这个庞大的网络，迪士尼将其旗下的众多经典卡通形象拓展到品类繁多的消费品领域，包括服饰、玩具、家居装饰、图书杂志、食品饮料、文具、电子产品以及动画艺术等。
对所有零售网点和分销渠道进行统一的品牌管理，是迪士尼消费品部在中国的首要工作重点，并按照产品种类分成不同的业务分部。
“我们有专门的品类经理，直接跟授权商联系。
我们跟授权商一年开两次会，会上会讨论发展的重点，怎么推动内容和系列人物形象的发展。
”韩刚告诉本报记者。
要成为迪士尼品牌的授权商并非易事。
迪士尼只做自己最擅长的品牌环节，但它要求授权商具备两个条件：
在制造、经销或零售方面具有最少5年经验；在相关专业产品方面具有5年以上行业经验。
授权商首先需要交纳一定数额的权利金。
金额不定，需要各家公司与迪士尼自行谈判。
迪士尼的电脑周边产品授权商广东裕宝公司表示授权金额在“几百万元”，迪士尼一位负责人在采访中曾透露一般为200万至500万元。
（一般是1到2年）除此之外，迪士尼公司还从销售收入中提成。
授权合同一般是２年，到期之后，如果续约需要再谈判，并重新交纳授权金，授权金通常会有一定的上浮。
另外，每个授权商负责的种类都是独立的，能够获得哪个类别的授权则取决于授权商擅长的专业。
韩刚说：
“有的授权商会在同一个类别里做不同的人物系列的授权，但不大会有又做家居又做玩具的。
”
基本上，迪士尼消费品大致可以分为玩具、家饰、文具、食品及个人用品、消费电子等六大部门。
彼此之间有严格的划分，从地区、地域授权到消费者年龄，从卡通形象到按产品功能划分的品项。
在童装领域，0～3岁的市场就授权给台湾最大的婴儿用品公司丽婴房，而4～14岁市场则授权给广州中威。
授权之后，如何保证产品质量呢？
韩刚的答案是，迪士尼有一套严密的体系来保证。
“在产品设计阶段就要经过迪士尼的审核和同意，出厂之前，会经过工厂的特别检查，以保证质量是过关的。
”
现在还无法评价迪士尼建直营店是否会对授权商的利益产生影响。
在被问及迪士尼2012年开的专卖店是否会与授权商的销售渠道冲突时，迪士尼相关人士对本报记者强调说：
“我们其实是想在中国开更多的店，来满足消费者的需求。
”
不过，上述迪士尼人士表示，在三四线城市，迪士尼仍然主要采用授权经营的方式。
在迪士尼的中国新5年计划中，迪士尼提出，准备在3年内开设500家“Toonsland”品牌门店，仍将与广州中威合作。
“迪士尼希望和授权商不间断的合作，确保不同的消费者在不同的城市都能接触到我们的产品。
”韩刚表示。
阅读案例，回答以下问题：
1、请分析迪士尼的国际营销模式是什么？
（10分）
2、本案例反映了几个国际营销理论点？
请详细阐明（15分）
3、迪士尼的战略联盟思路的优势表现在？
（10分）
案例三：
青啤：
海外市场的价值变现
青啤是国内少有的在国外具有一定美誉度的中高端消费品牌，但限于之前产品输出的模式，青啤的海外市场渗透程度，远远比不上品牌扩张的版图。
于是，青啤开始尝试在海外建厂，输出品牌的同时，赢得销售业绩，扩大市场份额。
2011年10月，青啤在泰国建了一个生产基地，这是青啤在资本国际化之后，试图在全球范围内实现资源配置，实现供应链全球化管理的首次尝试。
具体到东南亚市场实行的将是“当地产销”模式，压缩管理链和供应链，提高对市场的响应能力和服务能力。
纵观青啤海外市场的开拓步伐，早在上个世纪，他们就通过国外代理、定牌生产以及渠道建设等多种方式，进行海外市场的经营。
此后经历了家门口的国际化竞争、海外品牌再造等步骤，各个过程层层递进，直至海外建厂，为中国消费品进入国际主流市场提供了一种稳健的探索路径。
产品外销不孚众望
2005年，青岛啤酒如愿成为2008年北京奥运会赞助商。
对于青啤来讲，成为奥运赞助商，不是简单意义上的奥运营销，而是基于拓展海外市场的战略目的。
青岛啤酒制订了持续7年的营销战略，展开了一系列的“奥运营销”和“后奥运营销（牵手NBA）”活动，试图把奥运营销转化成企业的营销奥运，借助奥运平台最大限度提升品牌价值。
青啤的品牌有百年历史，其影响力无需多言。
当前，青啤的品牌价值也超过了500亿元人民币，并跻身世界品牌500强。
“中国的品牌，国际的形象”，用这样的词语概括青岛啤酒，丝毫不为过。
但是针对青啤也有另外一种评价：
“全球化的品牌影响，区域化的市场范围”。
怎样利用品牌赚取利润，将品牌影响力充分变现，是青啤拓展国际市场的现实问题。
在全球销售市场的地域布局上，早在1947年青岛啤酒就开始在东南亚市场销售；由于与欧洲的渊源，20世纪50年代，青岛啤酒开始出口欧洲，从上世纪90年代至今，在欧洲的销量大幅增加；1978年青岛啤酒开始出口美国市场。
在国际化的道路上，青啤大致形成了东南亚、欧洲和美洲三足鼎立的格局。
作为中国啤酒出口的主力，青啤的出口量一直占国内啤酒出口总量的50%以上。
但是2000年之前，啤酒出口更多是依靠代理商、分销商实现的。
目前，青岛啤酒在海外市场的管理机制大致有三种模式。
第一种是美国市场采用的海外代理商机制。
早在30年前，进军海外市场的时候，青啤对海外市场不太熟悉，完全没有市场营销概念，不得不实行这种代理商机制。
在开拓海外市场的初期，它发挥了一定的作用。
在美国总代理公司莫纳克公司的包装下，青啤在美国市场成为最畅销的亚洲品牌和售价最高的啤酒之一。
第二种是海外分公司管理模式。
在澳洲市场和欧洲市场，青啤由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售。
但是随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。
比如在欧洲市场上，青啤代理主要是由两家公司来做，为了各自的利益，他们经常无序竞争，使得青啤销售混乱，库存大量积压。
于是第三种营销机制开始出现。
在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场，青啤成立分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式。
但综合来看，青啤的品牌影响力虽广，但无论从销售额还是从市场份额来看，青啤的海外扩张只是停留在产品外销的层面。
而且，青啤也不愿意继续扮演一个中国制造式的“代工企业”，仅反是将产品运到了海外赶个远集，而品牌附加值难以充分体现。
“建厂”和“市场”内外有别
1吨啤酒在国内能卖多少钱？
按品质不等约在数千元人民币。
而在海外市场，1吨啤酒最起码要卖1万元人民币，甚至“中国一桶啤酒经营性利润只有美国的10%”。
但是，啤酒行业的“区域性”特点比较明显。
市场半径增大所导致的运输费用会吞掉一部分利润，因此工厂所覆盖的市场半径有一定的范围。
这也正是世界啤酒巨头在中国合资建厂、收购品牌的主要理由。
何不扩张到海外建厂，然后借根据地，辐射区域化国际市场？
在国内，青啤并购运作的主导思想是“先有厂，后市场”，即先低成本并购工厂，然后立足于工厂再开辟当地市场。
比如，在西北，继西安汉斯之后，由汉斯出面青啤继续兼并渭南厂、汉中厂等。
其实，汉斯的成功使青啤品牌价值得到提升，汉斯啤酒也成为当地乃至全国最有价值的啤酒品牌之一，其市场价值不断提高，为青啤下一步的资本整体裂变奠定了基础。
资本的单体裂变使增加的资产获取了“裂变力”，以此为基础，增加的资产就可以像“母体”一样，控制更多的资产，转化为更多的产能，形成更多的盈利。
在海外，青啤的扩张策略有所调整。
中国加入WTO之后，青啤开始有策略地开发国际市场，提高在国际市场特别是发达国家市场的占有率。
在时机成熟后，青啤计划在国外建厂或定牌加工生产，实现“地产地销”。
青岛啤酒在海外市场的运作思路是：
“先市场、后建厂”，先集中力量，加大海外市场的营销力度。
在营销模式之外，青啤开始试水海外建厂。
2004年，青啤在中国台湾地区合资建厂，继而深度地开发东南亚市场。
同样，先建厂后辐射的模式也应用在泰国。
这意味着青啤在东南亚能够缩短物流链条，提高产品的新鲜度，更快地响应和服务市场；也意味着青啤实现了“东盟产”，在东盟贸易区内可以用较低的进口税进入区内国家，进一步渗透东南亚市场。
可以想象的是，一旦此次海外建厂模式趋于成熟，青啤将会在合适的时间和地点将这一模式复制推广，逐步在美洲和欧洲设厂，最终搭建美洲、欧洲、东南亚的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。
从分销商到代理商再到配置全球供应链，青啤的国际化路径由简单的产品海外代理销售，开始向在海外当地生产、当地销售的方向转变；由传统的输出产品的方式，开始向输出品牌、技术、标准的方向转变。
换手练兵从国内开始
多年前，青啤提出了“换手理论”，即先用“右手”开拓国内市场，用稍弱的“左手”做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，再用右手做大国际市场。
曾经，在国内市场青啤也有些慌乱。
上世纪90年代中后期的大收购，就让青啤一度消化不良。
那时候，青啤走的是外延扩展法，强调外延扩张，强调对增量资本的投入。
通过在大陆、香港两地上市，借力资本运作走增量资本扩张道路。
这也是中国经济过去20年的发展模式。
通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量，这样做的不良后果就是导致经济过热，企业被迅速催肥。
在外部，青啤又牵手了国际啤酒巨头。
2002年，美国最大啤酒制造商AB啤酒（安海斯•布希公司）成为青啤的战略投资者。
AB啤酒带来先进的市场管理、公司治理模式、生产技术等资源，使青啤的核心竞争力和盈利能力大为提高。
早在彭作义时代，青啤就明确了建立国际化大公司的战略目标，企业有一套战略管理体系和流程以及配套的企业文化体系。
但什么是国际化大公司，怎样成长为国际化大公司，描述既不清楚，也不确切。
虽然想进一步做大做强，青啤面前却总是横亘着一道巨大而无形的障碍。
对青啤来说，AB啤酒的进入，其先进的管理经验与模式远比带来的资金更具诱惑力，这其中最让青啤受益的是更为精细化的管理模式与生产操作流程。
长期以来，青啤无论从原料的筛选，还是到发酵酿造的各个环节，都有一套完整严谨的操作规程。
但是，在与美国AB公司的实践交流中，青啤发现，AB啤酒的操作规程远比他们做得更细。
资本的国际化之后，青啤从品牌上溯到营销、生产，都有了国际化元素。
借助国外投资者的支持，青啤迈过了资本投入边际效益递减的拐点，大步地进入了全球啤酒行业前十。
事实上，国内市场上充斥着诸多中外品牌，本身就是一个国际化的市场。
而且，就竞争的程度来说，国内市场也比海外市场有过之而无不及。
这正是青啤“内向国际化”的右手动作，其效果令人为之侧目——连续多年稳居行业领导者之位。
尽管当前整体规模并非行业第一，但其净利润和吨酒利润却一直领先于同行；同时，企业的系统竞争力、国际化运营能力也飞速提升，从而被业界人士和资本市场所肯定。
一个在中国市场都难以立足的公司，往往也难以征战欧美，在成熟市场占有一席之地。
如同投资区位选择上的由近及远，投资规模上的由小到大，不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项：
比如先出口，后投资；先合资，再独资；先小规模新建，再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学。
从内向到外向升级国际化
在青啤看来，国际化是个系统的集成问题，只有本身国际化才能参与国际化竞争。
而自身的国际化，也并非意味着把啤酒卖到更远的地方即可，也不是说出口增长了100%就是国际化，单向度的产品输出只是赶了一场“远集”而已。
在国际市场的拓展方面，青啤按照既定规划是分两步走，第一步是“内向型国际化”，就是实现人才的国际化、理念的国际化、资本的国际化、管理的国际化、标准的国际化等。
然后，在此基础上，迈出第二步“外向型国际化”，也不只是进行海外贸易了，而是要在海外建厂，在海外建营销网络，全力打造青岛啤酒世界级品牌形象。
现在，青啤的问题是，走出去之后如何“融进去”，如何通过地产地销模式，以最好的文化融合度、最高的供应链效率和最优的资源配置能力融入海外市场。
阅读案例，思考并回答问题：
1、青啤在海外市场的运作思路是什么？
（10分）
2、青啤公司的国际营销特色是什么？
（15分）
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