案例3 全员目标管理系统开发.docx

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案例3全员目标管理系统开发

案例3企业全员目标管理信息系统案例

一、背景分析

激烈的竞争促使企业进一步挖掘企业核心竞争力，以提高企业的竞争能力。

为此企业一方面调整产品结构，以满足市场所需，另一方面采用各种方法来提高管理水平，挖掘企业内部资源，实现资源优化。

其中许多国有企业相继加大了以成本管理为中心的企业管理，并结合企业目标推行了一些全员化的目标管理，即通过组织全体成员亲自参与工作目标的制定，以“自我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标。

由于全员目标管理存在明确的工作目标，企业对员工的考核更加客观公正，从而能够大大地激发员工的主观能动性，提高工作效率。

本章阐述了全员目标管理及其框架构成，分析了其管理业务流程和特点，通过系统设计，进行了系统实施。

本例发生于中国郑州的某大型铝业公司，该公司是集生产、建设、科研和经营于一体的特大型铝联合企业，是国家512家重点企业之一。

二、全员目标管理

全员目标管理是以市场需求为先导，指标体系为核心，责任体系为基础，考核体系为动力，降耗增利为主线，专业管理为保证，辐射形成管理网络，使绩效联动报酬，报酬牵动绩效，从而形成良性循环，不断优化，获取最佳经济效益为目的的一种管理模式。

它在职工利益与企业目标高度一致的基础上，把全员成本管理、全员设备管理、全员科技管理和全员安全环保管理作为主要内容，挖掘企业与员工两种潜能，提高两者的整体素质。

全员目标管理的基本框架就是“一线一点三全四突出”，即1134全员目标管理（如图1所示）。

它以成本效益为主线，以基层班组为重点，实行全员，全方位、全过程的动态管理，突出抓好成本、设备、科技、安全四大管理环节，以市场为导向，将竞争压力引入企业内部，以责任目标为纽带，联动生产力要素，形成激励与约束相结合的综合高效管理运行机制。

（1）全员成本管理：

以成本分解为重点，计算出各种产品的成本指标，将构成成本的各项指标层层分解到各单位、科室和车间、班组及个人。

（2）全员设备管理：

开展以设备质检、操作维护、设备台时产能和环境卫生为主要内容的达标活动，将具体的各项管理指标进行量化后分解到各个单位和个人。

（3）全员科技管理：

主要体现于企业课题研究与科技政策的落实，二级单位进行合理化建议、成果转换和项目实施，车间、班组、个人负责技术攻关和技术改革。

（4）全员安全环保管理：

开展安全生产标准化建设和环保标准化建设，完善安全环保目标责任制，确保公司实现安全生产。

全员目标管理是全员参与、目标优化、全方位展开、层层分解、责任到人、严细管理、全面提高企业素质和管理水平的一种综合性管理方法。

其特点如下：

（1）强调全员参与、全方位展开、全过程贯彻。

首先企业明确总体目标，然后对总目标进行分解，逐级分解，通过多次上下协商制定出各机关部室、各车间小组及个人的具体目标，全方位展开，全过程贯彻，总目标指导分目标，分目标保证总目标的实现，形成一个有机目标链。

员工既是目标的实现者，又是目标的制定者，员工的参与更能实现分工的合理性。

（2）强调自我管理与自我控制。

全员目标管理是一种以结果为导向的管理模式，强调通过管理来控制行为的结果而非其过程，以自我管理和自我控制代替以往的压制性管理，促使员工能够控制自己的工作绩效，从而尽可能地做好工作。

（3）强调目标与能力的合理结合。

这是实行全员目标管理的目的所在。

企业中的员工根据自身的个人能力来自愿承担相关的责任，在工作中发挥自己的聪明才智。

（4）采用成果导向型的管理方针。

在全员目标管理中员工个人绩效的衡量，是通过定量的考核结果来实现的，取代以往从对员工的主观印象、员工工作态度等定性因素，从而更能真实地反映员工的工作能力。

（5）全员目标管理促使企业组织结构扁平化。

全员目标管理中管理权力的下放，管理中心的下移，使得集权制结构的企业逐步向以“分权化”为特征的扁平型组织演变，扁平化组织结构可以使企业更能适应快速变化的外部环境，提高管理效率，降低管理成本。

三、全员目标管理业务流程

全员目标管理体现了闭环管理的思想，通过管理循环圈来发现管理各个环节（计划、组织、领导、控制和激励）中存在的问题，并迅速作出反应，提高管理效率。

全员目标管理是建立在企业具体的各项专业管理的基础之上，两者是整体与局部的关系。

全员目标管理是从提高企业整体素质和全局出发，对各项专业管理提出具体要求，根据各专业管理的水平和需要，确立各项专业管理的目标考核指标和目标考核办法；各项专业管理根据全员目标管理的要求，结合各自专业管理的性质、作用、特点和需要，提出各项专业管理的具体要求与作法。

四、全员目标管理系统分析

1.考核有关单位与考核指标

系统指标考核过程中涉及的单位部门主要分生产经营单位与机关部室两大类（如图3所示），其中参与全员目标管理的单位包括：

财务部、生产调度部、经理办、档案馆等机关部室，氧化铝厂、机械制造公司、建设公司、电解厂、中州铝厂、设备检修公司、供销公司、碳素厂等生产经营单位。

针对生产经营单位考核的主要有三类指标：

生产经营指标（600分）、业务管理指标（400分）、效能管理指标（包括绩效指标、责任指标、否决指标三种）；而针对各机关部室考核的也有三类指标：

统考指标（600分）、业务管理指标（400分）、效能管理指标（包括动态管理指标、绩效指标、责任指标三种）。

2.业务流程分析

业务流程如图四所示

 设定指标体系。

公司指标体系的设定遵循五项原则，即市场销售不赔钱原则，赢利单位多赢利、亏损单位不亏损原则，明确具体定量化原则，目标逐渐优化原则，合理激励原则。

其中成本指标的确定是根据产品市场容量、市场价格等和上级公司下达的年度考核指标，按照市场倒推、零基预算核定费用的办法，测算公司的计划利润、努力利润和奋斗利润目标，再确定成本的三档指标，即计划指标、努力指标、奋斗指标。

为保证指标体系符合实际，公司指标体系分生产经营指标、业务管理指标和效能指标三类，并提出了三个要求，即全面性要求，做到岗岗有目标，人人有指标；刚性要求，做到指标硬化，

硬指标量化，抽象指标具体化；动态性要求，实行半年或一年不定期修订。

 设定统一的计奖标准。

公司采用千分制和百分制两种形式来考核各个单位部室及个人经营业绩和奉献大小。

其中千分制主要是对各单位及其下属车间科室的考核，生产经营指标600分，业务管理指标400分；百分制主要是对各单位机关部室领导、车间领导以及车间对班组、班组对个人的考核，生产经营指标60分，业务指标40分。

 考评方式。

公司实行综合考评和专业管理考核相结合，“分级管理、按月考核、累计计算”的考评方式。

公司负责对所属单位及其主要领导的考核，下属二级单位负责对其下属车间科室及其领导的考核，依次类推实行分级管理，按月考核。

在考评过程中，遵循指标与分值相一致，绩效与报酬相挂钩，生产经营指标突出对单位的成本、利润和费用的考核，业务管理指标突出对成本管理、设备管理、科技管理和安全环保管理的考核，奖金突出对增加效益的单位和个人的奖励。

3.实施步骤与程序

         指标制定

其全员目标管理的实施分为市场倒推、正定指标、刚性下达和分解落实四个步骤（如图5所示）。

1）市场倒推,即根据对未来一年公司主要产品的销售市场及原材料供应市场的预测，反推倒算产品的销售量、平均销售价格及相关原材料采购价格，最终确定公司目标成本的过程。

2）    正定指标，即根据市场预测确定的目标成本，结合公司技术改造、技术攻关项目的进度及投用情况，对照单位历史最好水平、行业同类型企业先进水平和国际平均先进水平，确定各类目标值的过程，包括考核指标的总体设置、考核单位的分类及其主要考核指标的名称、指标确定原则等。

3）     刚性下达，即对年度生产各类目标确定后，公司组织计划部、财务部、企管办等部门进行平衡、论证；将论证后的草案提交公司经理办公会议审定，提交公司职工代表大会讨论通过，发至各单位执行。

4）     分解落实，即要求各单位部室依照职责和工作任务将各项责任目标，制订出保证措施，层层展开分解，落实到车间科室、班组和个人。

         指标考核

全员目标管理考核的频率为次/月，因此，每月考核之前，先由各责任单位（各生产经营单位及机关部室）自己上报每月的“自考表”（对自己的考核）；由各考核单位（相关的部室）上报对责任单位的横、逆向考核信息，业务管理考核信息（即纵向考核信息）及其它部门的有关临时加/减分数信息。

各种信息全部汇总到公司考评办，由考评办根据该年度“全员目标管理责任书”对各生产经营单位、机关部室综合审核，若审核结果无误，则以考核单位的考核结果为准来计算考核指标得分，并汇总成为各类明细表、汇总表，以此为依据来测算奖金分配情况。

最后以“考核通知书”的方式通知各生产经营单位、机关部室。

4.功能需求分析

（1）尽量将手工处理用计算机来取代，降低劳动强度，提高工作效率；通过联网将主要部室联起来，从而使得考评办在制定指标体系过程中能获得实时数据。

新系统中必须建立一套完整的“原始数据采集子系统”来辅助各考核部门采集考核数据，考评办通过部门之间的联网收集、汇总考核数据，而不须人工完成。

从而实现了报表的准确、实时传递。

（2）能将处理过程中的检验规则程序化，系统针对检验规则具有自动提醒和报警功能。

新系统中的“指标考核管理子系统”能自动帮助用户完成各项指标的计算、核算、查询及统计汇总，从而大大减少考评办工作人员的工作量。

（3）要求系统具有预测不同考评方案下的奖金数目，从而为确定考评方案提供辅助信息。

新系统中的“辅助决策支持子系统”能提供用户所需的各种统计报表，帮助用户预测第二年的工作情况，为公司领导提供决策信息，辅助领导完成公司未来的决策。

（4）要求在对指标执行情况的基础上，优化指标体系。

（5）尽量考虑系统的扩展性，尤其是数据库的选型方面。

5.存在的问题

（1）基础数据缺乏规范化。

原系统中涉及的考核指标多而杂，甚至有少数指标存在重复现象，有些半结构或非结构化的指标执行时容易产生二义性；部分单位部门目前还未编码。

（2）业务流程需要进一步优化。

例如，原始数据均由各部门通过报表格式上报公司考评办，考评办工作人员必须重新从中抽取数据来完成考核，数据的抽取是通过两次重复的操作来完成的；系统在制定过程中存在很多非程序化的过程，报送流程不规范，且不利的人为干扰因素多；数据采集过程中的文档格式随意性较大，格式不规范；系统对来年的生产、工作缺少必要的预测和分析。

（3）业务处理效率低。

全员目标管理考核每月进行一次，而原系统全部由考评办工作人员手工计算完成，工作量、成本都相当大，且数据处理目前主要集中于企管办，易引起“瓶颈”现象。

（4）指标动态性不足。

随着市场环境的变化，系统由于大都采用手工操作，极容易造成信息横向不到位、纵向不及时。

计算机应用基础参差不齐。

有的单位、处室计算机已联网，形成较完备的信息系统，而有的科室还处于报表打印阶段，甚至连微机都没有。

在软件方面，有的已开发出自己使用的信息系统，而有的则无论系统软件还是应用软件都很缺乏。

五、全员目标管理系统设计

该系统采用C/S模式，有效地提高处理数据的能力和系统运行效率，对数据完整性和系统安全性管理进行集中有力的控制。

（1）硬件配置

服务器：

PCserver或高档PC微机，建议PentiumIII500MHZ内存128M以上。

客户工作站：

IBM兼容机，建议Pentium266内存64M以上,windows9x/windowsNT操作系统。

（2）软件环境

网络操作系统：

WindowsNT4.0SERVER中文版

数据库系统：

Oracle8.05

开发工具：

Powerbuilder6.5

（1）网络结构

局域网络采用星形局域网结构，主干线采用五类双绞线布线（如图6所示）。

该系统采用通用模块化结构，以各种指标的考核为核心，建立考核指标数据库模型。

该系统分为五个模块：

系统管理子系统，数据采集子系统，方案编制子系统，指标考核子系统和辅助决策子系统（如图7所示）。

图7系统功能模块图

各模块的功能分述如下：

（1）系统管理管理子系统：

统一管理系统的各类基础数据，确保系统的安全性、灵活性及一致性。

该模块将实现单位、指标的增添、修改、删除和有关数据的初始化；用户使用权限管理；计量单位管理等，该模块并可为系统的安全性提供保证。

（2）方案编制子系统：

辅助制定全员目标管理体系的各类指标及相应的考核办法，建立科学合理的全员目标管理体系。

根据设定的初始化参数，将考核体系导入数据库，实现系统的考核体系管理、责任书管理、业务考核细则管理、效能考核细则管理、指标创新奖管理，奖金管理和报表管理。

（3）指标考核子系统：

实现系统的指标考核审核功能，该考核包括考评核算、考评审核、考核查询与统计汇总等功能，使整个全员目标管理的考核算工作有效地通过计算机完成。

（4）数据采集子系统：

实现原始数据采集功能，该模块将完成考核方案编制与考核核算所需的所有数据资源的采集工作，对于联网部门可实现数据的直接收集传送以加快处理速度，对未联网部门，通过报盘，采集数据，并预留网络接口，为在网络资源可以共享的条件下实现数据对接作好准备工作。

（5）辅助决策子系统：

利用图表对考核信息进行综合统计分析，同时对关键业务单位的成本利润进行灵敏度分析，为中、高管理人员的经营决策提供辅助支持。

六、全员目标管理的实施与评价

1.系统实施

根据公司的实际需要，系统的开发必须做到投资少、见效快，以责任书制定、指标考核为主线，事务管理信息为辅助，展开系统有组织、有步骤的全面开发和研制工作：

（1）单机各部门使用。

这一阶段，随着企业的迅速发展，逐步完善，设计出各个自系统的专业流程图。

在此基础上，完成了联网前的软件开发，实现计算机代替原来大量的手工作业，推进了企业办公自动化。

该阶段的要点是加强个职能部门的标准化、规范化、程序化工作。

（2）计算机联网（局域网）

在这一阶段，对各子系统进行联网、调试运行，建立辅助决策支持系统，实现各职能部门的数据交流、共享，加强各部门间的协调功能。

（3）远程联网，连接公司系统的每台计算机终端。

在这一阶段，建立了全集团公司的信息交流共享系统，各职能部门提供各自一级处理过的数据，供考评办二级加工、分类存储；考评办向各部门提供公共信息和职能部门专业决策信息。

该阶段的要点：

行政强化各部门之间的信息共享、利用、反馈。

计算机管理能够代替手工操作、传递的，坚决取消手工工作，不搞两种体制。

分阶段，按上述步骤实施信息系统的好处在于：

       硬件投资比较经济合理

       符合系统工程原理。

信息系统基本上有一套符合系统工程的开发规范。

信息系统在设计方法和实施步骤上力图尊重遵守这一法则。

       分阶段实施可以及时总结经验，纠正错误，理顺关系。

2.系统评价

（1）操作简单、界面友好。

系统可以快捷方便地进行安装，系统界面清晰美观，使用简单，提供多种输入方式，用户能迅速地掌握系统操作；

（2）通用性好。

灵活的模块连接方式和用户自我设置功能，使系统能较好地适应组织结构的调整和业务处理流程的变化，提高系统的实用性。

（3）系统具有较强的安全性和可靠性。

建立了网络、系统、数据库三层安全体系和严密的用户权限管理，确保系统考核和数据信息的安全保密性。

（4）能适应企业管理创新的需要，强化和规范了考核管理工作。

在充分考虑到企业今后发展的趋势，各个功能模块之间的数据流程按照规范的业务处理流程无缝地连接；提供与其他管理系统（如财务管理系统）的数据接口；支持多平台工作，多用户可同时操作，相互独立；系统具有较好的移植性。

该公司通过全员目标管理系统网络的实施,基本消除指标制定和考核核算的手工操作，大大提高了工作的效率和正确性，加快了信息的传递和反馈，进一步规范了考核业务流程，提高了各单位部门管理人员的素质，使得该公司全员目标管理工作更趋科学化和现代化。

问题:

1.什么是全员绩效管理?

此公司为什么要开发全员绩效管理系统?

2.此系统的开发流程什么?

开发时需要注意哪些问题?

试就所面临的问题进行讨论.

3.此系统的实施效果怎样?

是否成功?

试就实施的效果进行讨论.