45家族企业人员选拔研究 2.docx
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45家族企业人员选拔研究2
毕业设计（论文）
标题：
家族企业人员选拔研究
学生姓名：
周艳蓉
系部：
经济管理系
专业：
人力资源管理
班级：
高人力1001班
指导教师：
杨佳思
株洲职业技术学院
目录
摘要1
1我国家族企业的概述3
1.1家族企业的基本特征3
1.2家族企业的优势3
1.3家族企业的劣势4
2家族企业人员选拔存在的问题5
2.1企业人员选拔过程随意5
2.2企业人员选用权力过分集中6
2.3企业人员选用受传统观念和习惯的影响6
2.4企业人员选用仍在人治的轨道上运行7
3家族企业人员选拔存在问题的原因7
3.1传统文化的影响7
3.2高度集权的“家长式”管理7
3.3家族企业的人员选拔制度的不健全7
3.4社会信用危机8
4家族企业人员选拔问题的建议8
4.1打破传统观念束缚，选人制度改革创新8
4.2建立科学的人员选拔体系9
4.3多方参与体现民主11
结语12
参考文献13
后记14
摘要
本文是从家族企业的概念、优势、劣势及其家族企业人员的选拔、存在的问题及解决方法进行了论证分析，在人员选拔方面，从家族企业人员选拔存在的现状、存在的问题、原因进行分析，力图对家族企业人员选拔工作的开展起到一定的促进作用。
企业人员的选拔在社会经济发展中占有十分重要的地位，作为一个企业，只有选择了正确的人员，充分发挥他们的潜能，才能促进企业快速持续发展。
关键字：
家族企业人员选拔解决方法
家是人类最有生命力的组织形式，也是最为可靠的保障。
家的温暖、团结和亲情是激励人成功的最长久、最强大的力量。
正是因为如此，家族企业成为人类历史上最广泛的企业组织形式，即使在市场经济发达的西方国家，也有85%的企业是家族企业。
在进入世界五百强的超级企业中，起源于家族企业的占大多数。
中国人是最有家庭观念的民族，中国人家庭中的长幼有序，团结和睦、同甘共苦的家族伦理，在家族企业的发展中起到了非常积极的作用，这是我们需要保留和发扬的地方。
然而，在我们充分利用家族企业优点的同时，却也不能忽视家族企业的负面效应，如果对这些消极面，不加以研究、克服的话，中国家族企业的未来注定是暗淡的。
那么，如何发扬家族企业的长处，抑制并消除它的消极之处。
1我国家族企业的概述
家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。
企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔与任用方面。
1.1家族企业的基本特征
1、家族企业由个人或家族成员合伙创办
2、家族成员对企业的经营、管理、财务的控制作用
3、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层
4、血缘关系以外的“低信任度”
家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。
信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。
家族企业的领导者由创业者及其继承人组成，重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成，一般岗位由远亲和朋友组成。
1.2家族企业的优势
1、家族企业是企业创业的理想途径
企业的创办和发展需要原始资本的积累和投入。
由于家族企业的融资成本低，许多企业都把家族企业作为创业和完成原始资本积累的首要选择。
出于家庭血缘的认同和信任，家庭经济利益的一致性，在共同目标的指引下，响应创业者的号召，团结一致，一起创办家族事业，是许多具备劳动力和资本条件的家庭的想法。
家庭为企业的原始资本积累和创业提供了得天独厚的基础条件，家族企业是创业的理想途径。
2、家族企业的管理和决策更为灵活有效
由于维系家族企业运转的除经济因素外，还有血缘、伦理等大量非经济因素在发挥作用，资源配置和薪酬待遇等方面的经营成本相对较少，监督约束等管理成本也很低，决策能更快的得到服从和落实，这些都使得家族企业在同等的投入情况下可能获得更多的收益。
3、家族企业会形成凝聚力极强的企业文化
家族企业的创立者的文化对家族企业文化具有重大影响。
家族文化往往是一个家族企业经过几代人的坚持形成的，有着丰富合理的内涵，既具有理论上的指导意义，又有较强的实用性，对企业的发展有着重要的作用，并成为家族企业文化的核心和动力源泉。
这种凝聚力极强的企业文化对家族企业的发展至关重要。
1.3家族企业的劣势
1、高度集权的管理模式导致企业决策失误
在目前市场竞争日益激烈，经济日益全球化的背景之下，家族企业要制定正确的战略决策，必须使决策更加具有可行性，可以实现组织目标，而这一切都需要员工的参与。
但是目前许多家族企业采取家长式的集权管理，缺乏内、外部的监控、反馈和制约，是滋生决策失误的根源所在必须予以解决。
2、缺乏正规的企业管理制度
企业中的各项工作标准要正规化，员工行为要受到工作规则和程序的约束，这样的企业管理就会有章可循，一切都会井井有条。
而目前家族企业不是靠严格的制度和客观事实来约束人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去管理人。
这种管理方式只能适用于小规模、低层次的作坊式企业，根本不可能管理好中型或大型企业，更不用说集团公司和跨国公司。
3、不能有效利用社会上的经营人才，造成人才短缺
企业的人力资源是企业竞争优势的重要源泉，企业的人力资源管理实践对企业的绩效会产生长远的影响。
而家长式集权管理是企业吸纳和合理利用人才资源的最大障碍。
家族企业一般会将企业交给自己家族内部的人进行管理，而随着企业的日益发展壮大，家族企业对人才的要求也越来越高。
这些高层管理人员全部来自本家族显得越来越难了。
这样就形成了家族企业人才短缺的局面。
2家族企业人员选拔存在的问题
在中国虽然很多家族公司老板对人的重要性已经有所体会，但要说多么重视却远远谈不上。
有的家族公司老板说：
“什么是人才，我是从田埂走出来的，没进过大学，照样开公司，”人才难得，关键是财，只要有财，什么样的人才不能来，上阵父子兵，企业用人关键还是靠自家人，别人是知人知面心等等，不易而足。
种种关于人才的错误认识，导致了家族人才战略严重扭曲已经成为我国家族企业长不大的重要原因。
家族企业选人异常重视“嫡系部队”。
企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。
“嫡系部队”与“非嫡系部队”之间很少有信任可言，而且都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任。
在家族企业里，“嫡系部队”业务不是很熟，但权力却最大；能力不是很强，但管事却最多；做事不多，但说话的声音却最大。
“非嫡系部队”即使再有才能，也难以得到重用。
企业“不放心、不放手、不放权、不放胆”的用人方式，使他们难以施展拳脚，成为企业闲置的资源。
这样，人才没有发挥的舞台、锻炼的机会，就没有实现价值的可能，也就成为其跳槽的动机；对于企业，也是所有资源当中最大的浪费。
由于人事和财务往往是企业最为重要的两方面,因此选拔亲属担任这一类的职务有利于保持自己的利益和企业的稳态。
另外在企业作出重大决策时也有利于统一意见，提高决策效率。
但是，选拔亲属担任主要职务很容易出现无法胜任职位要求的现象，从而妨碍企业的经营决策和正常运转，也容易使具有能力的外部人才受排挤而流失，对企业造成损害。
2.1企业人员选拔过程随意
由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。
另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要性，但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。
如企业招聘电脑录入员，也要求本科以上学历，这就造成了人才高消费。
这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。
但实际上对个人、企业、社会都有所损失。
高学历者相对于岗位标准而言工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。
企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等。
2.2企业人员选用权力过分集中
人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。
能上不能下，能进不能出，严重堵塞“才路”，同时又影响事业发展。
企业人员选用权力过分集中，缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。
这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个人员，而且容易产生任人唯亲的弊端。
有些中小企业还沿用“家长制”管理模式，在选人用人上，大都是老板一人说了算，这样不利于发挥人的主动性，造成人才浪费，有的甚至埋没人才。
2.3企业人员选用受传统观念和习惯的影响
企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。
很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；企业管理人员的升迁主要不是以实际绩效为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这样就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大人员的积极性。
2.4企业人员选用仍在人治的轨道上运行
企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。
缺乏法制化规范和科学操作程序。
以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。
而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。
有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。
3家族企业人员选拔存在问题的原因
3.1传统文化的影响
人的思想意识和传统文化是绝对不能忽视的。
人类学家李亦园说：
“一个民族的文化特性与企业管理有着密切的关系，或者可以说，管理本身就是一种文化表现方式。
”中国传统文化的核心是家庭文化，家庭及家族的利益重于其他任何利益。
由于受到这种观念的影响，家族企业老板潜意识地将企业人员根据血缘关系分为自己人和外人。
所谓的外人就是非血缘关系，仅仅是友情或同事关系，这种关系已被圈子内的人推得很远，信任度也很低。
3.2高度集权的“家长式”管理
决策武断缺乏科学性，家族企业决策权高度集中在业主的手里，出于经历过创业的成功后，业主在以后的经营中常常会凭着经验决定一切，有的老板稍微民主一点，先自己做决定，然后交给经理讨论。
当企业发展到一定的规模，外加市场竞争的激烈和外部环境的不断变化，企业对经营者的要求越越高，由于受到个人知识和经验的限制，业主将越来越感觉到力不从心，但其智囊团也仅仅是家族内部的成员，一般情况下他们的知识和能力都很有限，所以企业的经营决策将会缺乏应有的科学性。
3.3家族企业的人员选拔制度的不健全
在市场经济中，技术、产品、资本、服务的竞争，归根结底是人才的竞争。
在创立之初，家族企业的发展主要依靠家族成员的共同努力，但到了企业的成长期，人才就显得紧缺了。
人才引进难、流动难已成为家族企业发展中存在的一大瓶颈问题，中国的家族企业很多大量起用自己的亲属。
由于家族企业存在亲情控制和封闭机制，使得众多优秀人才对家族企业望而却步，即使用高薪可以招来一些人才，但由于缺乏信任感，使其大量流失。
大部分的家族企业在用人上没有长远计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必需的要求。
从而导致企业发展后劲不足，没有属于自己的核心竞争力，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下来。
在中国的一些家族企业中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。
3.4社会信用危机
良好的社会信用对创建一个好的经济环境非常重要，它不仅可以实现人尽其才，财尽其用，还可以降低成本。
差的社会信用加重了家族企业的困境。
它表现为两方面，一方面社会对企业不信任，另一方面企业对社会不信任。
企业对外来人才不信任，人才不能尽其才，造成企业集权管理和人力资源的不足；许多家族企业雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，从而使得外来经理人对企业没有信用，不仅缺乏敬业精神而且利用职权谋私利，不负责任，造成社会职业道德风气不正，为实行代理制埋下风险。
4家族企业人员选拔问题的建议
4.1打破传统观念束缚，选人制度改革创新
我们必须解放思想，打破种种传统观念的束缚，在人才的培养、吸引和激励措施上日趋科学合理，实现“人才强企”的重要保证。
要挖掘和培养自主创新型人才，首先要确立一种好的人才教育体系。
做好人才引进、培养、使用工作，做到不拘一格选人。
建立开放型的人才选拔体系，唯才是举，用人不疑，千方百计育人，注重加强各级领导班子建设。
加强和改进企业人力资源开发与管理工作，才能逐步建立比较完善的选人体系。
建立选人用人制度，要从选人用人的责任要求，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可。
确定选人用人的标准以及办法加以规范，使选人用人有章可循，这样才能帮助企业吸引人才，进而提高职工队伍的整体素质，增强企业的凝聚力和吸引力，增强企业在市场的竞争力。
4.2建立科学的人员选拔体系
在建立了科学的公司治理结构的基础上，家族企业应该一改过去那种企业所有者凭借经验和个人感情去进行选拔人才，即改变以人治为中心的人才选拔模式，换之以法制核心的现代科学的选人模式，形成一个制度完善、行为规范、组织功能健全的人才选拔系统。
只有建立这种科学人才选拔模式才能够依据行业发展、专业分工、市场需求、生产规模等因素的变化而随时作出快速反应和科学决策。
“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。
如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”等等。
在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。
4.2.1基于职位的人才选拔
这是人才选拔的传统路径,方法与流程都比较完整,主要包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等。
该选拔模型以“职位”为核心,以被选拔者是否符合职位需求为标准。
该方法主要是关注工作本身,使工作分析、人员选拔与选拔之后的绩效考核、团队激励等难以有机整合。
随着“人”这一元素日益成为企业经营管理的核心,对人的内在素质,包括知识、技能、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入。
4.2.2基于胜任力的人才选拔
胜任力与胜任素质的概念是哈佛大学的麦克里兰教授于1973年提出的。
胜任力是指“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征”。
简而言之,“胜任素质就是个体所具备的某种或某些浅在特征,这些特征与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系”。
该选拔模型的核心理念是:
把合适的人,在合适的时间,放在合适的位置。
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而未针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。
如果挑选的人员不具备职位所需要的深层次的胜任力素质,要想改变该员工的深层特征并不是简单的培训可以解决的问题。
基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的各种支出。
尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,如企业高层人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等因素显得更为重要。
4.2.3基于绩效考核的人才选拔
基于绩效考核的人才选拔模型主要是通过内部选拔人员在以往表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用来判断该员工是否与选拔职位相称。
绩效考核项目主要分为“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
在人才选拔时主要侧重于“个人特征”项目,这主要是为了对被选拔者未来的工作潜力作出预测。
同时为了使绩效考核具有操作性,还必须制定详细的考核项目指标体系,从而为人才选拔提供便利并对后续的诸如人员培训,薪酬管理等方面有积极的贡献。
在我国企业中运用较多的绩效考核方法有分级法、360度考核法,关键事件、目标管理法、要素评定法等。
4.2.4基于管理层选择的人才选拔
该选拔模型衍生于纯家族企业的管理模式，从家族企业的特性中可以发现,纯家族企业的管理模式属于家长独裁制,即家族家长决定一切。
该模型对于被选拔者的客观评价较少,相关的测评和绩效基本作为参考资料,主要是根据领导层的主观意愿来决定选拔的最后结果。
这种模型在一定程度上保持了企业的凝聚度,使企业主的意图得到了很好的表现。
4.2.5设计、规范选拔流程
企业发展需要大量的人才，优秀的人才有三个衡量标准:
一是具有敬业精神，二是具有献身精神，三是有具有责任心和使命感。
这些将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
因此，在选拔人员的过程中要坚持以下几个原则：
1.他们要具有踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
2.要良好的工作作风。
3.要站在企业的立场上，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔人员。
4.企业对候选的人员要进行深入的了解、沟通和考察。
在每个环节制订详细的细则，经公司办公会审议，形成公司文件，规范选拔的总体原则，指导公司选拔。
选拔过程中认真执行，严格遵守，对不符合条件的应聘人员，一律不予录用，把好公司人员入口关。
4.3多方参与体现民主
在人员选用中要避免信息不透明，不公开的弊端，杜绝一切可能“暗箱操作”的情况。
企业需从自身的条件出发，选拔合适的，满足企业发展所需的人才。
其次，公开选拔让信息的得到完全的公开。
在执行过程中利用民主监督的方式，消除他人的质疑。
在考评方法上要避免机械、单一。
例如根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，明确工作标准，根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的。
可利用由熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行考评的方法。
由考评人利用评语来对被考评人进行评价。
对相同职务员工进行考核等。
在实际的操作过程中，各类考评的方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和真实性。
结语
家族企业这一独特的企业形式在世界范围内普遍存在着，我国的家族企业出现的时间比较晚,在其发展过程中也经历了各种各样的挫折。
现如今随着经济的全球化,企业间竞争的不断加剧,家族企业仍然受到很多严峻的挑战,但随着企业内部机制的不断完善尤其是人才选拔机制的完善将会给家族企业日后的发展带
来不竭的动力。
人员参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。
一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。
企业应该做到“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”。
家族企业在发展的过程中要不断推进企业的制度化、民主化管理，创造“公平公正、诚信友爱、充满活力、奋发向上”的企业环境，努力让每一位员工共享发展成果。
对高层人才，集团采取了给股份、给产权的办法，使其与企业经营实绩融为一体;对待广大优秀人才，营造公平科学的选人用人机制，以能力赢得岗位，以岗位获得高薪;对待广大基层员工，不断提高待遇和收入。
要让每一位员工，不论什么级别的都感觉自己的价值得到了最大的实现。
参考文献
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后记
本论文是在我的导师杨佳思老师全面的、悉心的指导下完成的。
从论文的选题、开题到研究框架和成文的整个过程中，无不倾注了导师的心血和汗水，在此对导师表示衷心的感谢。
在论文的指导过程中，导师渊博的知识、严谨的治学态度和孜孜不倦的研究精神也使我受益匪浅。
在我的论文撰写过程中给予我支持和鼓励的同学，在此一并致谢。
最后，我要感谢我们家人，是他们给了我最大的精神支持和经济帮助，才让我顺利完成学业。
是他们无私的爱支持着我不断努力奋斗、拼搏进取！
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