中英《企业组织与环境》复习资料.docx

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中英《企业组织与环境》复习资料

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　第一章企业组织

　　1.从角度对企业进行分类：

　　以组织形式划分：

个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业

　　以所有制性质划分：

国有企业、集体企业、私营企业、外资企业、混合所有制企业

　　以经营领域划分：

工业企业、农业企业、商业企业、金融企业、交通运输企业、邮电通讯企业、房地产企业、生活服务企业、多角划经营企业

　　以规模划分：

大型企业、中型企业、小型企业

　　2.企业的范畴

　　企业是一个组织，区别于单个的个体

　　企业是一种经济组织，区别于政治、军事、宗教等组织

　　企业是一种从事商务活动，即为满足顾客需要而提供产品或服务，以营利为目的的经济组织，区别于经济领域的其他主体——政府和居民

　　3.产品与服务的区别和联系

　　产品是有形物品，如面包、汽车、机床；服务是无形活动，如通讯、交通、餐饮

　　产品和服务都是为了满足顾客需要而创造出来的

　　产品和服务在商务活动中很难截然分开

　　4.企业组织的要求：

　　企业的视界居于最高层次，体现企业的文化理念，较为高远超脱，富于鼓动性

　　企业的使命是企业视界的现实化，它明确企业的立足点，表明企业的宗旨和价值观

　　企业的目标是企业使命的具体化，它更加明确地提出了企业在什么时间要取得什么样的成果

　　企业实现目标所需要的组织原则：

确定企业可以利用的资源、决定企业组织构建、建立企业管理系统、制定企业运作目标

　　5.企业组织的三种风格以及各自的特点：

　　官僚型组织。

坚持正规和程序，几乎没有例外条例，等级结构明确，决策程序化，运行规范划，但难以适应变化，不利于调动成员的积极性与主动性，沟通不力

　　权变型组织。

组织结构流动性强，根据环境、技术、人事、规模等因素的变化而不断自我调整，适应能力很强，通常存在于变化频繁而剧烈的环境之中

　　准时型组织。

主要存在于制造业与零售业中，追求库存最小化，需要与供应商密切配合，并与需求状况紧密衔接，对于系统运行与人员素质要求很高

　　6.企业组织的现代趋势：

简化管理层次，加快沟通速度，以降低管理成本，并提高决策时效性。

其前提条件是管理者与下属的能力都很强，士气很高，否则，协调困难，控制乏力，易于失控。

在行政工作中以技术手段取代人工，以限制管理不定期程中的随意性与偶然性，提高组织运转水平与精确程度，同时降低管理成本。

　　7.企业开发的重要意义：

竞争压力、需求变化、技术进步、产品生命周期

　　研究、开发、设计之间的区别：

　　研究包括基础研究和应用研究，企业通常致力于后者，即为了解决实际问题而发现新材料、创造新产品或对原有材料或产品进行改进

　　开发是在研究的基础上进行的，是将研究所取得的理论成果加以实际应用的过程，需要考虑研究项目在经济上和技术上的可行性

　　设计是开发与投产之间的过程，主要针对目标市场为具体要求而进行，需要考虑产品的功能、外观、包装等内容。

设计直接面向市场，它对企业营销活动有很大的影响。

　　8.企业长期目标与短期目标的冲突

　　长期目标是开发一种前景光明的新产品，短期目标是维持现有产品的生产

　　长期目标对企业发展至关重要，关系到企业未来的竞争能力与市场地位，但耗资巨大，技术复杂，市场反应不能确定，具有相当大的风险性

　　短期目标对企业现实运行有重要意义，它确保企业市场份额，提供基本现金流量，维持一定利润水平，当前投入产出比较高，但从长期看可能会使企业陷入成熟化陷阱，不能适应环境与需求的变化而处处被动

　　长期目标与短期目标之间的冲突不仅表现于企业发展方向上的分歧，也表现于对企业现有资源的争夺上，由此又涉及企业不同利益相关者之间的矛盾与冲突

第二章企业环境

　　1、企业的环境评价：

　　企业环境因素的多维结构：

　　以时间为坐标：

过去环境，当前环境，未来环境

　　以空间为坐标：

微观环境、中观环境、宏观环境

　　以企业与环境的关系划分：

直接环境、间接环境

　　以企业运行对于环境的要求划分：

战略环境，战术环境，操作环境

　　环境评价的三维体系：

　　环境变化的可能性大小

　　环境变化的可预测性高低

　　企业环境评价的不同侧重

　　企业环境评价的不同侧重：

　　高层管理注重未来的、宏观的、战略性的、影响广泛的环境变化

　　基层管理注意当前的、微观的，可操作性的、直接具体的环境变化

　　管理者的重点往往位于发生变化的概率大、变化程度剧烈、变化可预测性强的环境因素上，而不是平均使用力量

　　2、试述政府与国际市场在宏观经济中的角色：

　　政府角色：

　　通过政府采购影响总需求

　　通过税收政策影响供求总量

　　通过货币政策影响供求总量

　　国际市场的角色：

　　通过进出口影响商品市场供求

　　通过国际间借贷影响金融市场供求

　　3、公共物品具有两个基本属性：

　　消费上的非竞争性，也就是说，公共物品供应给一个消费者，同时也能供应给其他消费者，并不需要增加额外成本

　　非排他性，也就是说，生产者一旦提供这种公共物品，就不能阻止任何人享受它的好处，甚至拒绝付费也能享受，从而欲将某人排除在处却是不可能的。

　　4、公有企业存在的意义：

提供公共物品；控制自然垄断；消除外部性的影响；为经济发展创造基础条件与未来潜力；为宏观调控创造微观手段

　　公有企业的作用：

提供公共物品，满足社会需要；为经济发展创造有利条件与良好环境；承担社会责任，维护公共利益；维持宏观经济稳定，调整和改善经济结构

　　5、试述公有企业存在的问题以及公有企业改革的方式与策略

　　公有企业存在的问题：

　　企业目标多重化，难以实现企业化经营，效率与效益不高，并且不易评价与控制

　　政企不分，企业缺乏经营管理自主权，官僚主义严重，创新能力不足

　　缺乏正常的竞争环境，企业整体素质不高

　　产权关系不清，公有资产难以保值、增值，损失浪费严重

　　不能自负盈亏，企业行为缺乏动力与约束力

　　公有企业改革的方式与策略：

　　着重考核效率指标即要求公有企业提高投放产出比，同时注重实现社会利益的经济性指标，以此监督与控制公有企业活动

　　改革产权关系，实行多级代理，改变单纯的公有国营模式，使公有国营、公有国控、公有民营等各种方式各得其所

　　引入竞争机制，创造竞争环境，激发企业活力，通过模拟市场、模拟资本等策略提高公有企业素质

　　对竞争性领域的公有企业配合宏观经济政策予以非公有化改造，形成公有资本的转移、进出与调控灵活有力的局面，在保障市场机制发挥作用的前提下实施政府干预

　　扶持民间非营利组织，予以特许或提供补贴，改变公有企业一统天下的局面，注重社会力量的自我调节与自我管理，避免国家的全面干预

　　6、经济体制与经济制度的区别：

　　经济制度是体现社会生产关系性质的基本制度，具有特殊的质的规定性；而经济体制是一定经济制度所采取的具体组织形式和管理制度，属于生产关系的具体实现形式。

一种经济制度可以采取不同的经济体制，这主要取决于生产力状况、历史沿袭、文化传统、国际环境等因素。

　第三章企业组织管理

　　1、试述企业计划的原则：

　　目的性，即计划必须是为了达到一定的目的，而且此目的必须明确

　　可靠性，即计划必须在实事求是的基础上制定，避免偏见与臆断

　　协调性，即企业不同层次、不同部门的计划相互衔接、彼此配合而非冲突、混乱

　　可监控性，即必须设定需要达到的标准，并监控计划的执行。

　　灵活性，即计划可以根据实际情况而修改完善，而非一成不变

　　交流性，即有关人员在制定计划过程中充分沟通，交换意见，为执行该计划奠定基础

　　可行性，即计划必须是经过努力可以实现地，既具有激励性，又具有现实性

　　2、试述企业实施计划的原则与管理者的职责

　　沟通，即管理者与参与计划、执行计划的人充分交流，向其说明计划的内容以及他们的角色和活动

　　指导，即管理者为完成计划而向下级施加影响力，促使其为实现目标而奋斗

　　协调，即管理者在实施计划过程中解决各种矛盾和冲突，调整各方面的关系，为计划实行创造条件

　　监控，即管理者设定标准，监督计划执行情况，及时作出调整，保证计划所规定任务的完成，实现企业目标

　　3、试述管理者在执行既定计划中的角色及其作用

　　组织者，组织企业的人力资源、物质资源、信息资源等要素投入有效的运作之中，与手段、需要与可能联系起来，为完成计划而服务

　　指挥者，为完成计划而向下级发布指示和命令，确保正确的行动，调配所需的资源

　　协调者，协调企业内部的关系以及企业与外部环境之间的关系，为计划的实施创造良好条件

　　裁判，在实施过计划过程中处理各种争议问题，保证各项工作的连续性与稳定性，避免纠纷与延误

　　舵手，在实施计划过程中适应环境的变化，利用各种矛盾与冲突的力量，把握未来发展方向，引导企业完成既定计划，实现预期目的

　　4、计划对于企业的重要意义：

企业目标的实现、资源配置的要求、活动与工作的安排、实施与控制的依据、管理者决策及其实施

　　5、计划过程的要素：

明确计划目标、界定计划范围、协调资源配置、设定业绩评价、给出计划形式、拟订计划草案、讨论修改和完善、实施并监控计划

　　6、对未来的预告、估计与测算

　　预告：

根据有关征兆指出未来将会发生什么事还必须。

预告：

侧重于短期内即将发生的事件，有助于企业快速反应，降低风险，处理意外情况，避免经营上大的波动

　　估计：

根据长期经验判断未来的状态或趋势。

估计：

侧重于长期的结构或趋势，有助于企业认识环境变化，确定目标与政策、制定与调整计划

　　测算：

依据统计资料对未来情况作出定量分析。

测算：

侧重于对将来可能出现的结果及其发生概率作定量分析，有助于企业制定、选择和评价计划方案，指导现实生活与运作

　　7、试述预测的重要意义

　　企业目标设定的前提

　　企业计划与控制的依据

　　企业适应环境变化的手段

　　8、预测与计划之间的关系

　　预测是制定计划的基础。

企业设定目标之后，经过预测才能制定计划

　　预测是执行和控制计划的手段

　　预测是调整和完善计划的工具

　　9、指挥链的概念：

　　指挥：

组织中上级对下级发布指示和命令，要求其遵照执行

　　指挥者：

拥有权力，承担责任、掌握资源、负责实现目标而对他人实施指挥的人

　　指挥链：

组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定而形成的不同层次的指挥关系各环节所构造的自上而下的链条，即指挥链

10、控制跨度的概念及其影响因素：

　　控制跨度也称“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能够直接有效监管的下属数目。

控制跨度主要取决于管理者的能力以及监管工作量的大小，而后者又受关系数目、工作特点、被管理者能力，监管手段等因素影响。

一般来说，控制跨度的影响因素主要有：

管理者能力、被管理者水平、工作性质、沟通有效性、监管手段

　　11、控制跨度对企业组织管理的影响：

　　控制跨度的存在导致了管理层次的产生，形成了企业组织的等级制结构

　　控制跨度的大小影响到管理人员的数量，关系到企业组织的管理成本的高低

　　控制跨度的合理与否影响到管理工作的效率，关系到企业目标的实现

　　12、授权：

由于控制跨度的存在，以及分工协作体系的需要，某一管理者不可能且无必要完成组织

　　运转所必需的全部职能和任务，而是将权力下放给下级完成特定活动，这一过程称为“授权”。

　　授权的意义：

　　管理者通过授权弥补自身专业知识或负荷能力的不足

　　管理者通过授权摆脱日常业务而集中精力于管理职能

　　代理人（授权的对象）接受一定的权力、完成指定的任务，能够增强信心，发掘其潜力，有利于鼓舞士气和人力培养

　　有效授权的障碍：

　　管理者权力欲过重，自身利益的考虑压倒了组织利益，吝于授权

　　管理者过分投入日常业务，难以将业务活动与管理活动分开，不善授权

　　代理人能力。

资格不够，不能完成所要求的任务，不堪授权

　　管理者授权后仍对代理人进行不适当的干预，导致授权仅为形式

　　管理者授权后未意识到自己的责任不能移交，放松了对代理人的考核与控制，导致授权失控

　　管理者授权时未对代理人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定，致使代理人难以充分开展工作而影响授权的有限性

　　13、统一指挥的涵义：

　　命令来源唯一，即每个下属只向一个上级负责

　　指挥系统服从最高权威——董事总经理

　　直线指挥人员与顾问参谋人员之间职责权限分明

　　14、企业决策程序：

　　确定有待解决的问题

　　研究该问题所涉及的其他方面

　　分析该问题的各个组成部分

　　审查可用以解决该问题的资源状况

　　提出尽可能多的可行方案

　　根据各方案的成功概率以及其对企业其他方面的影响对各方案进行评估

　　选定最佳方案

　　执行该方案

　　在执行过程中监督其效果，根据反馈情况调整原方案

　　15、说明企业中正式与非正式的沟通渠道

　　正式沟通渠道，即在企业组织结构中明确规定的上下级之间或者同级但不同部门之间的沟通渠道以及企业与其利益相关者之间体制化、程序化的沟通渠道。

正式沟通的特点是：

制度化、程序化、是企业沟通的基础非正式沟通渠道，即不具备某种组织形式，也无规定程序，只是作为个人之间的感情、兴趣等为基础的沟通渠道。

非正式沟通的特点是：

个人化、灵活性与时效性强，是企业沟通体系的重要组成部分

　　16、责任、权力和义务的概念：

　　责任：

企业组织中的“责任”是指与某一职位相联系的职责，即确保恰当地运用权力，正确地履行义务的责任。

责任这一概念表示某一职位上的人对其工作向上级负责，即使该人将权力和义务授予他人，他也必须对此工作的结果负责，也就是说责任不可转移，只能由该人自己承担

　　权力：

企业组织中的“权力”是指某一职位所赋予的、为该职位上的人所拥有并施加于他人的控制力，即给下属指派义务并确保义务得以执行的力量

　　义务：

企业组织中的“义务”是指某一职位上的人遵照和执行上级所发出的指示和命令的责任

　　17、企业建立科学合理的组织结构的必要性

　　为企业各项活动设立基本框架、提供组织保证

　　为企业内部的分工协作关系的协调开展创造条件、提供依托

　　为企业内部及企业与环境之间的信息沟通准备前提，奠定基础

　　为企业各项工作效率的提高以及企业目标的顺利实现作出制度保障

　　为企业管理活动的进行与开展提供基本格局与手段

　　如果企业组织结构不善，将导致工作紊乱、人浮于事、自相矛盾、决策缓慢、权责对立、指挥不统一、本位主义、抱残导缺等消极和负面的现象，影响企业组织的运转效率和企业目标的顺利实现

　18、管理工作的特点：

　　管理工作不论其层次、职位、背景的差异，均表现出共同的特征

　　管理工作与业务工作不同，不是强调完成特定任务的能力，而是侧重于通过他人而达到目的，其对象更多的是人而不是具体事物

　　管理工作都执行计划、组织、指挥、控制等职能

　　管理工作所处理的问题来自三方面：

组织内部力量的整合与引导；组织对外环境的适应与发展；组织在矛盾或动态过程中的适应与发展

　　管理工作重要的内容是决策与协调

　　第四章目标设定与管理控制系统

　　1、控制：

　　控制是管理者对企业组织的各项活动是否符合计划进行测定与监督，纠正运作过程中出现的偏差，促使组织目标实现的过程

　　控制作为一项基本的管理职能，对于企业组织具有重要意义：

促进有效授权，科学界定责任；适应环境变化，监控企业运行；协调单位活动，整合组织动作；及时纠正偏差，保障组织机体健康

　　控制的类型：

前馈控制，实施于输入阶段；同步控制，实施于转化过程；反馈控制，实施于输出阶段

　　控制的过程：

制定标准；衡量绩效；对照比较；采取纠偏行动

　　2、试述管理控制系统的基本原则：

　　权变性，根据不同活动的自身特点采用适当的控制方式

　　准确性，提供准确的信息以保证采取正确的行动

　　时效性，及时获取信息并采取行动，避免组织利益严重受损

　　灵活性，适应环境的变化而自我调整，避免刻板规定与无谓精确的倾向

　　经济性，由于控制活动而产生的收益必须大于实施控制的成本

　　例外性，依据例外管理的原则，突出控制重点，减少控制支出，约束控制权力

　　明确性，认真界定权力与责任，确认控制活动的主体与对象

　　行动性，在必要时迅速而坚决地采取纠正偏措施，维护标准的严肃性，保障计划有效执行

　　3、非营利组织：

　　非营利组织：

一种制度混合形式，将厂商的一些特征与政府的一些特征结合起来，其组织和控制是通过私人的主动性而不是通过政治过程实现的，也没有税收收入作为财务支持，但其所受约束与政府相似，都是非分配性约束，亦即不受分配给所有者或管理者以任何利润或剩余这样的约束，并且往往被给予多种税收减免

　　非营利组织主要提供公共物品或公共服务。

　　非营利组织较私有厂商而言，不会滥用自己的信息优势，能够为顾客提供放心、满意的服务；较政府部门而言，又具有获得消费者对公共物品或公共服务的需求信息的优势，可以更有效地配置资源

　　非营利组织的收入主要来源于三部分：

个人或公众的捐赠；用户的缴费；志愿者的劳动。

　　4、试述非营利组织预算控制的重要性：

　　保障组织活动的正确方向，提供相应的资源支持

　　衡量组织各个单位的活动，促进组织协作水平的提高

　　改善组织活动效果，控制活动与目标之间的偏差。

　　5、企业组织设定目标的方法

　　指令法与参与法：

前者指企业组织的最高管理者提出的目标主题，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，在每个层次都是由上级给下级的规定目标。

后者指企业组织的各级管理者在组织整体目标的指引下，吸收下属共同制定本单位的目标，在每个层次上都有员工参与

　　控制法与激励法：

前者指企业组织的各级管理者将目标作为标准，衡量下属的实际绩效，进行比较后如出现偏差，则采取纠正措施。

后者指企业组织的各级管理者会同下属说明其所期望实现的目标，然后组织资源开始实施，并定期检查完成目标的进展情况，若目标确定完成，即对其进行奖励。

　　定性法与定量法：

前者指企业组织的各级管理者在设定目标时，只指出方向和范围，不明确具体程度、途径和方法。

后者指企业组织的各级管理者在设定目标时，即规定了目标的明确性、可度量性与可操作性。

　　6、目标管理的涵义：

从广义上可以将其理解为一种管理系统，即以系统化的方式集合许多关键的管理活动，并有意识地引导人们有效地实现组织目标与个人目标的一种综合管理系统；从狭意上可以将其理解为一种管理过程，在些过程中管理者与下属确认双方共同的目标，根据目标的完成情况衡量绩效和划分责任以评估成员工作、指导单位动作；从管理方法上看，目标管理是一种管理工具，可以用于激励和评估；从管理思想上看，目标管理代表了一种管理哲学，它充分肯定人的潜力，相信人们可以自我控制、自我发展，要求管理者下放权力，并强调成果第一。

目标管理的实施一般包括以下几个步骤：

　　明确企业组织的整体目标

　　在各单位之间分配主要的目标

　　各单位管理者与其上级一起设定本单位的具体目标

　　单位的所有成员参与设定自己的具体目标

　　管理者与下属共同商定实现目标的行动计划

　　实施行动计划

　　定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈信息、提供意见和建议

　　根据绩效给予奖励或者修改目标，调整计划

　　7、绩效指企业组织中的单位或个人的实际工作表现和工作成绩。

绩效依单位或个人的角色、活动、权责的不同而呈现不同的内容。

　　8、比较企业组织中的绩效目标与绩效指标：

　　绩效目标指绩效所要达到的目的以及对企业组织的意义，属于绩效的内蕴层面，具有实质价值；而绩效指标指绩效的表现形式与具体水平，属于绩效的外显层面，具有操作价值。

　　绩效目标决定绩效指标，绩效指标体现绩效目标，二者不可割裂分离，如果仅有绩效目标而无绩效指标，绩效即无从表现与测度，如果仅有绩效指标而无绩效目标，绩效即失去了方向与意义

　　9、绩效的度量：

　　确定绩效的方向与内容

　　设定绩效目标与绩效指标，并建立二者之间的联系

　　通过个人观察、统计报告、个人汇报、书面报告等途径收集有关信息

　　测定绩效水平

　　10、标准的含义以及企业组织中各种不同的标准

　　标准指企业组织所制订的、用以衡量各项工作的准则与指标

　　数量标准与质量标准

　　财务性标准与非财务性标准

　　实时性标准与阶段性标准

　　投入性标准、产出性标准与投入产出比标准

　　单位标准与个人标准

　　第五章公有、私营企业及志愿等不同形式的组织

　　1、国际组织的类型：

　　论坛型，基本上是讨论共同关心的问题的机构，通常没有设立的或代表成员国利益执行决议的权利，使成员国可以聚集在一起，讨论并解决一些主要问题

　　独立权威机构型，以独立的多国的权威管理机构完成单个国家无法完成的职能

　　多国联合，统合成员国部分政治和经济活动的组织

　　2、关税与贸易总协定：

以市场经济为基础、以贸易自由化和促进国际化为宗旨的国际性条约，于1948年生效，总部设在日内瓦。

关贸总协定共4个部分38项，其基本原则为：

非歧视性原则；最惠国待遇原则；公平贸易原则；互惠原则；关税减让原则；透明度原则；一般禁止数量原则。

　　3、世界贸易组织：

由于关贸总协定从法律上讲不是一个具有法人地位的正式组织，只是一个临时适用的“契约”，故而对缔约方不具有严格的法律约束力，使关贸总协定在组织上具有“软弱性”和“分散性”。

1994年4月104个国家在摩洛哥的马拉喀什签署了《建立世界贸易组织的决议》，决定从1995年1月1日起正式成立世界贸易组织。

　　4、合营企业：

一个或一个以上的外国合营者与一个国内企业联合所构成的业务关系形式，包括合营资产联合管理、分担风险、分享收益等内容，共同从事生产经营，提供产品或服务，可以采取合股经营方式或非合股经营方式，我国法律所规定的合营企业包括中外合资经营企业与中外合作经营企业两类。

　　5、试述举办中外合营企业的积极意义以及应当注意的问题

　　积极意义：

利用外资，弥补国内资本不足；　引进技术，缩小与国际先进水平的差距；　学习先进的经营管理经验；扩大产品出口；增加