关于某国有公司存在的问题及解决方法的思考.doc

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关于公司存在的问题及解决方法的思考

一、体制混乱 

　　公司自成立以来，缺乏管理方式系统思考，没有各个部门相互间的关系，同时也许是由于缺乏了解和信任的高素质人才，于是，就出现了公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。

总而言之，从经理到主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务。

这种一人同时身兼不同性质、不同机构、不同层次的数种职务的混乱现象是极不正常的，它为扯皮、推诿、不负责任提供了一种最佳的借口。

由于一个人无论如何是不可能应付完其所挂全部职务应负责的全部工作，于是只有委托其他人全权代理，但对代理人又疏于管理、监督，所以项目最后以失败而告终也就不足为怪了。

由于体制上的混乱，必然会导致决策混乱、领导不力、管理不善等恶果。

二、决策不科学

由于上述体制上的混乱状况，使公司各决策没有章法可依。

上述体制，是一种典型的金字塔式的集权管理方式，它根本不能适应现代企业管理的要求。

由于各位领导，往往身兼数职，自然，公司的决策权也往往集于一身。

然而大量的经营活动往往又必须靠普通职员去操作，但普通职员无权参与决策，也不用承担决策错误的责任，这样，就形成了决策的人不了解详细情况，了解详细情况并具体操作实施的人员又无权参与决策的怪状。

这种状况是很难适应市场经济要求的，同时也为一些思想不纯、动机不良的职员提供了谋取个人私利的可乘之机。

这种状况下，决策者们虽然很忙，也很辛苦，却往往无法得到满意的回报。

于是，也就有了"权力下放-收回-再下放-再收回"以及下级公司"早请示，晚汇报"，上级领导应付不完的批示等等怪状。

三、领导不力

我们常说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，所以现代化企业必须要有高素质的人才。

而对于一个企业来说，最关键的人才则是企业负责人。

俗话说"兵熊熊一个，将熊熊一窝"也即这个道理。

中国现代企业领导，不但要有非凡的才能，更必须有高度的事业心、责任心、正义感、是非观，不能损人利已，损公肥私，以权谋私。

只有这样，才能担负起领导的重任，才能赢得职员的尊敬，也才敢直面职员中存在的种种问题。

目前，公司一些负责人，一方面由于体制上的原因，其责权利不明确，因此决策不果断，管理松驰，事业心不强，拍担责任，抱着一种当一天和尚撞一天钟的心态工作。

另一方面，也许是个人能力问题，或者是自身存在的其他问题，因而缺乏主见，往往对职员中存在的一些问题熟视无睹，抱一种得过且过的态度，怕管事，怕得罪人。

于是公司的电话有人乱打，交际应酬费有人乱花，车辆有人乱开。

而对于工作，有人不负责任，有人马马虎虎，甚至有人从中谋取个人私利；于是该解聘的人员不解聘，该降职的也不降职，该处分的不处分，同时该表彰奖励的也无人表彰奖励，该升职的也得不到升职。

一些领导还时时公然流露出自己也是替共产党打工的消极心态。

甚至有些职员在公司领工资而自己又开公司，干自己的私活，有些职员利用公司的电话收听股票行情、信息炒股也无人干涉。

这种状况极大地挫伤了那些有责任心的职员的工作积极性，使一些真正的人才流失了出去，而一些无能平庸之辈却悠然自得在公司混工资又无任何压力。

四、缺乏民主、监督机制

公司分支机构、子公司的负责人，多是由总公司直接任命的，而分支机构、子公司的大多数职员，都是从各地招聘的。

自然，公司的大多数职员要对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责。

这种单线式的联系很容易使中间环节欺下瞒上而不被发觉。

首先，一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利益等，一般职员无权发表意见也无法监督。

其次，由于公司实行的是全员劳动合同制，职员的饭碗往往直接掌握在分支机构、子公司的负责人手中，所以一般职员对他们的任何所作所为不敢有任何非议，甚至发现其决策中的某些问题，也只能敢怒不敢言。

如果个别负责人存在谋取私利等不法行为，部分职员也会上行下效。

总公司领导到分支机构、子公司视察或处理某些问题时，往往是由分支机构、子公司负责人陪同的，对于普通职员来说，一年难得见到总公司领导几面，甚至连所在总公司的法定代表人也不认识，自然更谈不上与领导有任何沟通了。

这样，一些分支机构、子公司领导有时大权独揽，一手遮天，出现腐败甚至经济犯罪也就不足为怪了，而有时却又不负责任，推诿扯皮，把球踢给总公司，自己保得高枕无忧。

这种状况，即使经济形势再好，谁又能保证必然取胜得好的经济效益呢？

五、职责不清，管理混乱

由于公司内部机构设置不合理，自然各部门、各职员的工作职责也就不甚清楚。

于是就出现了一些人无所事事、一些事又无人问津、一些人越做事越多、一些人不做事老没事做的奇怪现象。

由于总公司体制上的混乱现象，一些分支机构、公司负责人的职权、责任也不甚清楚，于是他们往往对职员承诺的奖励不能兑现，甚至在某些工作为下属制造反面条件，阻碍工作进展，工作中到底什么该请示总公司，什么该由自己决策也都说不清楚。

 这种混乱不堪的状况首先无法使职员做好自己的本职工作，其次也会严重挫伤职员的工作积极性，所以若想使公司在这种状况下出效益，简直是不可思议的。

六、漠视职员生活和精神面貌，企业缺乏凝聚力

　公司对一些职员尤其是外省籍单身职员的吃、住等基本生活问题却未能妥善的安排。

公司领导及部分职员居住高级公寓，里边电话、沙发、彩电、冰箱、空调、录像机、灶具等家用电器及日常生活用品一应俱全，出入有专车，生活上毫无后顾之忧。

而公司的其他单身职员，公司仅为其提供一间偏避地方的空房而已，其他概不负责。

这些单身职员如果自己配备各种电器及生活用品，成本很高且有许多不便。

不配备的话，就得常年花高价在外买饭吃，并且业余时间也无法得以很好地休息。

无形之中，公司部分人享有特殊化优待，而其他人却似乎低人一等。

这样职员中无形就划分出三五九等，使一些职员的工作积极性大受挫拆，也使部分职员无法长期在公司干下去。

由于经济形势变化等客观原因，公司的经营状况日益艰难，职工待遇也明显下降，本来就使职员对公司的信心发生动摇，加之公司缺乏强有力的领导班子，没有把职员很好地团结起来，于是一些工作能力较强的干部纷纷另谋出路，远走高飞。

这样，几年来，公司人员一直不很稳定，不但影响了工作，也影响了其他职员的事业心、责任心和工作积极性。

一些职员也因此产生短期行为，在工作中趁自己离开前能捞就捞，不惜损害公司利益，捞一把就走。

部分职员甚至在工作中公然做一些损公肥私的勾当。

这种状况如果得不到扭转，就不能不让人为公司的前途担忧。

七、经营方针不明

目前公司在解决许多遗留问题的同时，也不能不考虑近期的主要任务和远期的目标等问题。

然而目前的代表处似乎已被遗留问题搞得焦头烂额，只顾发生什么问题解决什么问题，到什么时候说什么时候话，似乎根本就没有去想去考虑如何通过别的途径去开展经营活动，去赚钱，靠什么项目、靠什么人才来扭亏为盈等问题。

如果仍抱着这种没有目标的"混"的态度，只能使公司在目前这种困境中越陷越深。

即使将来经济形势好转，公司也只能坐失良机。

这样，公司将永无翻身之日！

以上公司目标存在的主要问题。

其中每一个问题几乎都关系着公司的前途、命运。

如不迅速妥善解决上述问题，那么公司的这种局面将很难扭转。

　针对公司现存的上述主要问题，我个人认为可采取以下几种相应的措施，力争使公司的面貌为之焕然一新。

一、调整、理顺公司管理体制

公司资产如果管理不当，其国有资产的流失也将是十分可怕的。

作为一家国有企业，如何防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，首先应在公司的管理体制中体现出来。

应该设立独立的国有资产管理部门，该部门并应直属公司董事会领导，对公司董事会负责。

这样，可使公司国有资产的所有权有明确化、具体化、人格化。

这必将对于克服企业所有权人不明造成的种种弊端，对于防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，对于加强企业经营者的责任感、事业心等具有极其重大的意义。

国有资产管理部门主要负责企业国有资产的统计、登记、内部调拨、对外处分等管理责任，而不直接参与企业的经营活动。

该部门应主要由一些懂审计、法律、经济的人员构成，承担保障国有资产保值增值的责任。

该部门设立后，公司下设分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司的董事长、副董事长、董事及法定代表人只能由该部门的人员出任，公司其他领导及经营管理人员一律不得兼任涉及企业所有权的职务。

这样，从总公司到分支机构、子公司、参股公司等机构的总经理、副总经理等人员均只需负责公司的经营活动，其经营业绩也主要以是否使国有资产保值增值来考察，一目了然。

 这样的体制，才使企业的所有权与经营权实现真正的分离，对于防止国有资产流失，保障国有资产的保值增值，提高公司的经营水平，加强经营人员的责任，避免和防止挥霍和浪费，预防腐败和经济犯罪等，具有不可估量的意义。

二、加强企业领导力量

　首先，要选拔一些真正具有丰富阅历、社会经验和领导才能的人担任分支机构、子公司、参股公司的负责人。

这是至关重要的。

因为一个企业的兴衰，其领导往往比职员更重要。

一个企业，对企业领导来说，都希望自己的职员个个是真正的人才，而对企业中的人才来说，无疑更希望自己的领导是位真正的帅才。

一个企业缺乏人才是不幸的，而没有帅才更为不幸。

人才只有在帅才的领导下才能发挥真正的作用。

假如人才被庸才、奴才所领导，那么人才不变成奴才也将变为庸才！

真正的人才如果缺乏伯乐慧眼识珠，是人才浪费，是不幸的；而如果一些假冒伪劣的“人才"又被假冒伪劣"伯乐"错误地当作真正的人才使用，占据了其不应占有的位置，则更是可悲的。

前者只不过是人才个人的遗憾而已，而后者则完全可能毁了企业、毁了事业，是国家、集体乃至于民族的悲剧。

上述道理，公司在选拔基层负责人时应有充分的考虑。

其次，要明确各分支机构、子公司、控股公司领导各自的权利和义务，明确他们的职责。

公司的分支机构及子公司等，作为总公司的派出机构或下属独立法人企业，必然要相对独当一面。

作为这些机构的负责人，他们应有必要的经营自主权。

对于在经营中取得较好效益的，公司应予重奖。

对于一位国有资产的企业负责人来说，如果他经营有方，能够确保国有资产保值增值，那么奖励其数人民币，应当是很正常的。

同样，如果该负责人不能使国有资产保值增值，而使资产大幅贬值或减值，那么则要根据具体情况分别追究其责任。

公司应鼓励公司职员在公司干事业，并把其事业与经济利益密切地挂起钩来，要让职员光明正大地赚钱，严防任何人干损公肥私的勾当，发不义之财。

明确了公司各级领导和职员的职责，并将其责任与经济利益密切挂钩，将会使公司的经营管理灵活机动许多，会使公司更加适应市场经济的要求，也就不会存在放权-收权-再放权-再收权"这样的怪圈。

最后，要树立领导的权威。

俗话说：

"疑人不用，用人不疑"。

明确了各分支机构及公司领导的职权，同时完善有关的监督制约措施，就应放手让他们去干。

这样，他们也才能够真正地有所作为。

这样，他们也才可以迅速地在其职权范围内作出一些决策，而不用任何事都"早请示、晚汇报"。

这样，领导才有威信，才有权威，企业才有凝聚力。

另外，这些领导还须通过其个人的修养、品质、才能去赢得职员的尊敬，树立其个人的威信。

要明白，人格也是一种力量。

领导有威望，有才能，才能吸引人才，留住人才为企业效力，也才能有效地防止公司职员挥霍、浪费、不负责任、损公肥私等行为。

 　　如不加强各分支机构、子公司的领导力量，企业领导软弱无力，缺乏主见，则会使真正的人才流失出去，个别品质不良的职员也会无所顾忌，损害公司利益。

三、建立科学的决策体系

各分支机构、子公司的决策分三个层次。

一是由总公司决策的。

主要包括分支机构、子公司的设立，撤并，负责人的任免，分支机构、子公司投资的超过其能力或资本而需总公司予以参与或支持的重大项目的决策，涉及重大国有资产的产权变更、资产处置等问题。

二是应由分支机构、子公司自主决策的。

主要包括公司的经营活动，日常管理活动，及总公司授权范围内的其他决策事项等。

三是分支机构、子公司领导的决策权，主要有工作的计划、安排，各项工作的具体实施、落实，以及