浅析旅行社人力资源管理存在的问题及对策.docx
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浅析旅行社人力资源管理存在的问题及对策
浅析旅行社人力资源管理问题及对策
——以苏州中小旅行社为例
一、引言
目前，随着我国居民生活水平的日益提高，人们的收入越来越多的支出在精神需求上，其中旅游休闲越来越受到重视，随之而来的是旅游业发展迅速，在未来，旅游业发展的空间将会更加巨大，伴随着旅游业的高速发展，作为旅游业的龙头企业——旅行社竞争越来越为激烈，特别是中小型旅行社更是面临着挑战。
旅行社是人才密集型企业,员工在企业运转中起着主导作用,旅行社自身的发展以及其在旅游业中所发挥的作用大小如何与旅行社自身的人力资源管理有着密切的联系。
而苏州作为我国开放较早的城市、全国首批历史文化名城以及著名的风景名胜地,，近年来的旅游业蓬勃发展,但其中小旅行社在人力资源管理方面仍存在许多问题，这些问题直接影响着旅行社甚至旅游产业的持续健康发展。
二、苏州旅行社发展现状
苏州市各旅行社在年组团、年接待能力逐年快速提高，旅行社产品的价格相对稳定，旅行社服务性价比有了明显改进，从旅游市场来看，游客自由行人数增加，旅游消费进一步增加，旅行社市场越来越大，市场的扩大给旅行社经营业绩带来了普遍的提高。
2011年，全市共有旅行社226家，总注册资本5.91亿元，总资产11.98亿元，所有者权益5.56亿元，营业收入45.07亿元，入境旅游收入4.33亿元，出境旅游收入7.16亿元，国内旅游收入28.35亿元，上缴税金3238万元。
旅行社直接从业人员3977人，其中本科以上760人，专职导游1946人：
旅行社服务网点个数408个，分社39个。
其中,苏州青年旅行社股份有限公司、苏州中旅国际旅行社有限公司、苏州文化国际旅行社有限公司、苏州中国国际旅行社有限公司、苏州海外旅游公司、苏州职工国际旅行社有限公司等6家旅行社营业额超亿元，营业额在千万以上的达45家。
旅行社接待能力和组团能力进一步增强，旅行社对酒店、景区游客的招徕充分发挥了其纽带作用，旅行社在旅游产业中的作用越来越明显，为全市旅游经济的发展做出了积极的贡献。
本地旅行社中，仅4.2%为实力较为雄厚的大型旅行社，而其余均为中小型旅行社。
全国旅行社中，大型旅行社与中小旅行社比例约为1：
9，即90%都是中小旅行社。
由此看来，旅游业务的完成，在很大程度上都依靠中小旅行社，即业内称“小、散、弱、差”的旅行社。
而在这些旅行社中，普遍存在规模偏小、资金少、员工流动性大等问题。
由于我国整体旅行社发展起步较晚，旅行社的市场化进程较缓慢且不规范，人力资源管理一直没有受到足够的重视，在很大程度上阻碍了我国旅行社的发展，成为制约组织绩效提高的瓶颈因素。
目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，尤其是旅行社这种人才密集型的企业，更应该充分发挥人才的作用，做到位有其人，人尽其用，而苏州各旅行社作为我国旅行社的代表，为了能经受住这一严峻挑战，必需利用有限时间，对人力资源进行更有效的配置和利用，培育出自身的核心发展能力。
加强和改善人力资源管理，做好人力资源开发和利用，全面提高旅游队伍的素质，挖掘、培育更多的可用之才，促进旅行社行业持续、健康地发展。
三、苏州旅行社导游人员现状及存在的问题
（一）忽视人力资源管理的战略意义
苏州多数中小旅行社没有设立人力资源部，顶多是之前的人事部门转化成人力资源部，但在功能方面以及角色的扮演上并无显著的改变，如不重视人才的培训，低水平激励等。
很多企业出于实用主义的需要，仍然将员工作为赚钱的工具，人力资源管理部门大多处于二线参谋部的位置，缺乏专门人力资源开发与管理人才，通常由少数员工承担规划、招聘、考核、薪酬、福利、培训等方面的工作，他们没有时间也没有精力更没有能力实施系统、科学的人力资源管理。
。
（二）经营者人本管理思想淡薄，制度不规范
在多数旅行社都是不重视人的因素，缺乏人本思想。
以人为本的核心是尊重员工，它的实质是要在实现组织目标的同时，让组织中的每个成员都有机会实现个人的理想，包括物质和精神的追求，也包括个人事业的发展和个性的完善。
那些优秀的公司无不以“尊重员工”为信条，因为他们确信任何人都期望得到更好的工作。
如果为员工提供适当的工作环境，他们将创造性的完成工作。
但许多旅行社还没有摆脱把员工当作赚钱工具的狭隘，在员工培训、人才的使用以及在工作中对员工的理解、尊重等方面都不同程度的有所表现，甚至有的旅行社领导者认为管理就是下级要服从上级，即一切都要听我的，不关心下属，不在乎下属的感受。
另一方面是管理上的随意性,很多时候领导者把个人意志凌驾于公司基本制度和流程之上，主观性过多、变化多，经常朝令夕改，思考问题不系统、不严谨，甚至意气用事，加上旅行管理制度不全、不规范、可操作性差,在绩效考核、奖惩、工作安排与调整等方面缺乏明确和统一的标准,很容易破坏公司的正常管理环境。
（三）导游的真实需求未能发觉
导游人员贯穿于旅游产品的销售和消费全过程，其服务的优劣直接影响旅行社企业的品牌形象和经济效益。
因此，有必要分析导游人员的真实需求，建立一个能有效调动其积极性、提高其职业忠诚度的激励机制，对导游人员进行有效激励和管理。
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在《人类激励理论》中提出的需求层次论，需求层次理论将人的需求划分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，由低到高，并分别提出激励措施，同时也是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论，该理论提出：
人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
通过对苏州旅行社导游人员的个体访谈和问卷调查结果显示，导游人员最需要满足的是生理需求和安全需求，即衣、食、住、行的需求和岗位稳定及工作安全的需求未得到切实的满足。
究其原因，旅行社普遍存在为了追求短期利润而压低导游基本工资、拒绝提供“三金”保险甚至随意裁员等现象。
其次是自我实现的需求，即实现理想、发挥才干的需求，这种需求没有得到满足主要原因是当前国内90%的旅行社是私营中小旅行社，大都人才观念淡薄，对人力资源投入不足，不重视导游人员的开发管理。
（四）人才流失严重
一方面，许多旅行社在招聘人才时，盲目追求高学历，偏重人才的技术专业而忽视人才的其他能力和品质，如人际协调能力、协作精神、道德价值观念等，而德、才、能的失衡会极大地制约人才技能的发挥，也提高了旅行社成本。
另外有些旅行社中，用人机制官僚主义思想浓厚，未摆脱论资排辈的观念。
人才使用不灵活，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行业级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。
旅行社内部缺乏有效的激励机制，分配上的平均主义，竞争机制难以体现出来，一些优秀人才常常感到英雄无用武之地，根本谈不上用人和留人机制。
另一方面，苏州的中小旅行社包括我国绝大多数其他私营公司，都是家族式经营，任人唯亲是普遍现象。
虽然“亲”中不乏贤者，但其中往往也混杂了一些平庸难胜大任的人，他们一旦得道，，很可能成为公司的巨大隐患，而外来优秀人才及其智力财富很难为旅行社的发展发挥作用。
20世纪的六七十年代崛起的王安电脑公司就是因为任人为亲而崩溃。
导游人员的工作需要极大的消耗脑力和体力，但是在工资体系的设立上难以形成有效的激励作用，虽有采用发奖金、改进员工福利、提升并加以精神激励的方法，但基层部门不能及时发展员工的闪光点，不能有效运用激励制度使员工保持激情，降低了员工满意度、忠诚感及努力程度，并且员工难以得到相应的生活保障，从而造成旅行社行业是目前我国人才流失现象最严重的行业之一。
（五）人员素质水平整体不高。
旅游业淡旺季差异明显，大部分旅行社对导游人员的需求十分不稳定。
因此，为了最大限度地节省开支，许多旅行社通常只聘请少量专职导游，在旺季时再短期聘用大批兼职导游人员，这就造成旅行社内人员水平参差不齐，缺少核心人才。
从学历结构来看，苏州导游人员学历普遍较低：
普通话导游中，本科以上学历者仅占18.9%，且近年该数字呈下降趋势。
同时，中、高、特级导游在导游队伍中人数仅占3.7%。
旅行社部门经理的学历水平则更低，管理者的低素质也决定了他们的行为往往缺乏前瞻性和创新性。
从现有的旅游从业人员的素质来看，观念陈旧、缺乏职业素质，过于关注经济利益而忽视服务质量的保障。
从一些企业的管理层来看，缺乏企业的科学运营理念，对企业竞争力的打造、人才的培养、企业的长远发展规划等等方面都没有清晰的思路。
显然，中小旅行社整体人员素质制约着企业的长远发展。
（六）导游人员薪酬体系不合理，绩效考核体系不严密，激励机制不健全，员工积极性不高
对导游人员最直接和有效的激励手段是薪酬。
但目前导游薪酬体系的不健全使得薪酬的激励效果并不明显。
国内导游人员的收入主要由正式薪金、回扣和小费构成。
其中导游的正式薪金部分非常低，固定工资大约1000元/月，有的导游甚至无底薪从业，这与导游高体力、高智力的工作性质十分不吻合。
回扣是导游收入的主要来源，于是在利益的驱使下，导游欺诈游客的行为越来越多，这也正是导游人员社会形象差的直接原因，而且很大程度毁坏了企业的声誉。
2013年新旅游法第三十五条针对购物和自费项目的限制条款，以及消费者购物退货的救济条款，将在一定程度上制约零负团费现象。
购物店、自费项目是旅行社零负地接的根基，新旅游法将旅行社专这么多年研发出来的盈利模式一下打破，对旅行社行业而言这个是致命伤，如果更高的价格，一样的服务，那么就导致游客在产生选择障碍，降低购买旅游产品的欲望。
从而减少旅游游客的收客人数，收客人数的下降，相对导致旅行社的利润，自然导游也就拿不了回扣了，虽然新的旅游法第四十一条规定导游不得向旅游者“索取”小费，这一规定与此前行业规章中禁止“收受”小费不同，为超值服务的导游获取合法收入提供了路径，但国内大多数游客并没有支付小费的习惯，导游的小费收入微乎其微。
总之，这种工资低微、福利缺失、以回扣为主要收入的导游人员薪酬机制很难激发导游人员对职业的热爱和工作的积极性。
由于旅行社业工作的特殊性，尤其是导游人员和外联人员，其工作独立性强、突发情况多，旅行社员工的绩效考评难以操作，在考核指标的设定与评价标准的确定上不够科学、合理，考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，客观上削弱了绩效的意义；由于中小旅行社规模比较小，往往管理上那么系统、规范，因此在管理上很容易出现认亲、凭感觉判定一个人的绩效的情况。
这就让绩效考核脱离了客观、公正的原则，容易出现各种主观上的错误，从而错误判断企业内员工绩效的好坏，从而容易导致员工心理上的不平衡，对工作失去信心，最终将影响到企业的整体绩效。
由于缺乏有效的考核制度和绩效管理，旅行社的人员流动性较大，员工的工作热情偏低，为旅客提供不了有品质的旅游服务。
旅行社工作人员缺乏团队精神，竞争意识薄弱，员工积极性不高，这直接影响着旅行社在这个弱肉强食的残酷的市场竞争环境下的生存和壮大。
（七）员工参与程度低，培训效果不佳
在苏州中小旅行社，员工对管理参与程度甚低，对企业情况了解甚少。
而人力资源是旅行社最重要的资源，没有员工普遍的积极参与，要提高企业管理水平，实现稳健的持续发展是不可想象的。
早在上世纪50年代，美国管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理就是强调全员的参与意识。
通过参与制定目标使员工不仅明确自己的目标，而且了解不同层次及相关协作之间各种目标的相互关系，最终实现工作中的自我控制。
通过全员参与，提高质量意识，才能用最少的投入，为社会提供最满意的产品和服务。
有效的培训不但能为导游人员提供更新知识和提高技能的机会，同时也能提高导游对旅游行业的认同，增强对旅行社的忠诚度。
许多旅行社员工培训既无科学、系统的计划、培训方式和内容也缺乏针对性，随意性大，难以取得理想的培训和开发成果，单一陈旧，员工没有消化、吸收和实践培训内容的机会，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能，并且无论是资格证和等级考前培训、年审培训还是旅行社日常培训都流于形式，往往存在没有细分受训对象、课程与工作联系不紧密、授课方式死板等问题，不能起到培训和提高的实际作用。
再有，多数旅行社谈成本控制，往往首先砍掉员工培训和开发费用，这样可能会失去更多企业和员工成长的机会。
旅行社没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为旅行社创造效益。
（八）狭隘的用人理念
员工是企业发展的动力和源泉，企业所有的理念最终却要通过员工来实现，包括诚信经营、产品创新和规范操作等，因此员工是企业生存和发展最为宝贵的财富，但关于如何发挥和发展员工的才干并没有引起很多旅行社的重视，甚至在员工的使用和培训上很多还存在着严重的短视行为，旺季招聘淡季解散的现象还非常普通，员工的不稳定严重地影响公司品质的提升和发展的连续性。
（九）导游人员职业发展空间小
导游职业对从业者素质提出了很高的要求。
导游人员不但需要具备较高的知识水平和心理素质，而且平时的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，加上中小旅行社又缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，因此中小旅行社的员工缺乏提高的机会。
在国家旅游局指定的《导游人员登记评定制度》中虽然将导游分为初级、中级、高级和特级之分，但这样的等级制度往往有名无实，导游人员的级别高低与其收入并不成正比。
因此，导游评级似乎可有可无，在现实中很少有人将导游作为终生奋斗目标。
（十）忽视企业文化对导游人员的影响
有人说如果员工三个月在没领工资的情况下，仍旧自觉自愿的、不遗余力的去好好工作，这就是企业文化的魄力。
人是物质力量和精神力量的统一，不但有物质上的追求也有精神上的需要，导游人员也不例外。
物质激励会因为达到一定程度而出现边际递减效应，而精神激励则更加持久、有效。
企业文化能满足员工的精神需求，调动员工的精神力量，使员工产生归属感和成就感，因而能发挥他们的巨大潜力。
企业文化的激励作用正是精神激励的一种。
但是，目前国内除了少数大型旅行社外，大多数中小旅行社只重视短期利润而忽视企业文化的建设。
就算有的旅行社在进行企业文化建设，往往也只停留在办公室门口或者会议室墙上的一句口号，没有切实把其当作凝聚和激励员工的重要手段。
四、人力资源管理对策
（一）应让人力资源管理与企业战略管理相结合，中小旅行社可以外包人力资源
对于中型旅行社或者稍微有点规模的旅行社，应将人力资源部定位为不仅是执行层更是决策层，企业经营战略的制定及发展过程的监督，都要求人力资源经理的参与。
人力资源管理要围绕企业发展战略来开展，企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。
通过有计划地对人力资源进行合理配置有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，，搞好企业员工的培训和人力资源开发，采取各种措施，激发员工的积极性，最大限度地发掘他们的才能，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。
外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。
虽然学术界对业务外包的理解不一，但都集中于将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。
人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。
它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。
由于规模和资金的限制，不少中小旅行社没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，导致关键人员流动率高，员工满意度差。
因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小旅行社能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
再有，对于一些小型旅行社，为在竞争日趋激烈、经营运作日趋规范化的市场上求生存，还可以根据自己的资源状况调整经营方向，实现网络化、联合体化或连锁化的经营，可作为其未来的发展方向。
在这一发展方向下，要注重员工多项技能培训、员工直接参与管理。
（二）培养、引进专业化的人力资源管理人才
人力资源管理工作者应当掌握专业知识，具有良好的思想和心理素质。
同时，旅行社人力资源工作者必须深刻理解企业的发展战略、经营理念、熟悉业务流程，了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手等企业各方面的问题，必须能够从人力资源角度为其他部门提出可供选择的解决问题的办法。
另外，应注重人力资源管理的信息化建设，要引进具有信息科技知识的人才，使旅行社人力资源部朝正规化、现代化的方向发展。
（三）建立有效的人力资源管理体系和有竞争力的员工结构
人力资源管理体系的构造是企业人力资源经营的关键环节，科学的人力资源管理体系可以有效地构建企业的经营管理框架，使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调，在有效提高员工工作效率及组织运转效率的同时达到降低管理成本的目的。
只有当各级业务经理真正实施了人力资源管理的责任，人力资源的作用才能凸显出来。
人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不可能完成这项工作的。
人力资源管理部门在进行人力资源管理系统建设的基础工作时一定要得到其它相关部门，甚至全体员工的配合每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连，稍有脱节便会影响到整个系统的运作，所以人力资源管理系统的全面建设与推行必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。
并且，领导要敢于授权给部属，要有敢于搬开石头之魄力，授权的同时，必须组建金字塔式的职工队伍。
根据每位职工的知识结构、年龄、工作能力等因素适时调整员工队伍组成，排列顺序，使公司的员工队伍永远处在金字塔式的排列状态。
在整个操作过程中，经营者的政策倾向要始终保持向下倾斜，确保最基层职工的稳定性，这样排列能够调动下级的积极性，使他们在工作中看到希望和未来；使在上面的人时时有危机感，从而促进整个旅行社业务在竞争中的良性发展。
（四）营造以人为本的管理环境，关心员工，尊重员工，以情留人
美国著名经济学家小罗伯特·H·沃特曼和托马斯·J·彼得在《成功之路》中指出：
“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重个人，使职工成为胜利者。
”应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是以赢利为目的经济性组织。
企业的赢利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。
基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。
调动企业中的人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。
旅行社因此必须树立人本观念，尊重员工个性发展，鼓励创新，创造人性化的工作环境。
只有当员工受到理解，受到尊重，才会产生一种归属感和温暖感，从而激发起他们工作热情和干劲。
旅行社的各级管理者应加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重，从而提高职工的满意度，把人才留住，把人才用好。
旅行社应该从员工的实际利益出发，时刻将员工利益放在首位，关爱下属，尊重下属，了解下属，使员工获得提供优秀服务不可缺的精神力量。
一位好的旅行社管理者必须“伺候”好两位上帝，一位是顾客，就是我们的游客；另一位是员工，就是旅行社的销售人员、计调人员和导游员。
这就使员工受到巨大的鼓舞，打从心理发出服务的诚意，创造宾至如归的温馨氛围。
（五）加强从业人员职业思想道德教育,提高导游队伍的综合素质．
对于作为服务业的旅游业来说，尤其的强调员工的服务意识。
员工的任何工作都可以看成是服务，对上级服务，对下级服务，对同行服务，对客户服务，对老板服务……等等，其实都是在为企业服务。
如果确定了员工的服务地位，从老板到员工都是服务员，那么大家就都站在一条起跑线上，只有岗位和级别的区分，只有工作内容的区分，性质都是一样的：
服务。
当然，服务也有质量要求，提供优质的服务需要有一批高素质、高水平的人才队伍。
所以，旅行社要加强从业人员的职业思想道德教育，提高业务素养，培养敬业精神，这样也是变相地提升自身的服务质量。
服务要求大家工作主动、心态平和、方法得当，这些都可以通过培训来得以加强。
通过对员工进行不定期的业务培训及考核．并与个人工资、奖金、奖励相挂钩的手段来促进员工提高旅游服务水平，也可减少旅游服务质量危机的出现。
（六）健全绩效评估体系，完善激励机制
1，依据旅行社员工的工作岗位特点制定可操作、规范化的绩效考评制度
360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
一般是在考核领导和员工为了自我发展，自我提高时使用，考核的结果有外边的专业机构来分析，可以保证结果的客观性和科学性。
摩托罗拉公司将这种考核制度上升到了战略管理的层面，并给予了高度重视。
摩托罗拉员工每年制定的工作 目标包括两个方面，一个是战略方向，另一个是业绩，员工制定目标后的执行环节要求老板和下属参与。
摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEYWORKPARTNER，他 们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到 360度的平衡。
我国的中小旅行社应该借鉴国外这种先进的管理方法，通过这类考评制度的建立，基本上可以全面、客观、有效地对员工作出评判，确定旅行社整体和各部门的工作情况，发现工作中的各种问题，为旅行社人力资源的合理配置和目标调整提供有效的参考，也能起规范员工行为的作用。
2，建立有效的激励机制
有相应的激励机制来保证考评制度的良好运行，才能实现考评目的。
要精神和物质激励双管齐下，精神激励因素有很多，诸如成就感、个人成长机会、参与决策等在精神方面的激励，这些虽不是薪酬，却能起到薪酬起不到的作用。
但是在中小旅行社金钱对员工的激励作用不容忽视，金钱满足人们的需要，体现员工的价值。
完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。
员工通过薪酬不仅仅从企业得到生活保障，而且得到自身价值的实现以及生活的乐趣，所以激励员工应该重点放在薪酬，要建立起激励性的薪酬管理系统。
利用薪酬管理实施激励，要做到将“薪”比心，要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。
公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。
让员工参与报酬制度的设计和管理，有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。
如使雇员的工资逐年有所变化，同一职位的工资都有上限和下限的区别。
刚进入同一职位的人，无论能力强弱都处于下工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。
工作好的升幅大，反之则小。
愈往上升幅愈大，达到上限则需要晋升才能升资。
这就激励员工向价值高的职位挑战。
同样，我国的中小旅行社可以效仿发达国家旅行社通过不断改进和完善职业生涯设计、工资福利计划和员工持股、推行期权制等来加强对雇员的激励。
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