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采购是降低成本的有效途径
采购是降低成本的有效途径
美国菲吉国际公司总裁谈六大采购技术
由于采购部门能控制40％-50％的销售金额，减少材料成本对一个公司的经营管理状况有最大的效益。
另外，可以以现有的人员，常常不需要额外的支出或投资就能降低材料成本。
材料几乎是永远能实现最大节省的领域，有工程学和制造辅助，将注意力集中在采购上能获得节省。
具有代表性的成本分解：
工业类型：
生产制造（轻工业）
销售量=千万美元销售量=千万美元
材料45%推销11％
直接劳务8%总推销一般和行政管理费用20％
制造费用22％总成本95％
销售费用75%税前利润5％
一般和行政管理9%
我深信采购是能实现最大成本节省的领域的原因并不是因为我是靠这个领域发展起来的。
相反，我早年跻身于销售和生产。
但是，我通过观察我父亲投靠的汽车公司，亲眼看到采购在30年代初期发展成为一门科学。
归根结底，是利润和亏损明细表使我相信在降低成本的任何努力中采购的重要性。
关键性的采购原则
尽管以最小的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是明显不过的目标，但达到这个目标的重要性几乎从来没有真正地被最高管理层认识到。
管理层常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。
大部分高层经理也没有认识到，没有更好的办法能积极影响利润率。
这些态度通常是因为管理层对采购管理缺乏全面的了解而产生的。
本文强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是成本降低努力中举足轻重的一部分。
所有高层经理都必须认识和明白三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门
许多公司总裁或部门经理对采购作用并不熟悉。
要花时间学习各种成本降低方法。
要保证你的最高管理层花时间学习采购。
最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。
（2）把力量集中在“一号”部件上
在大多数情况下，在所有生产部件和材料中，有5％-10％约占全部材料成本的70%-75%。
要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。
在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生最大的影响。
通过提供全面的材料成本情况，标出“一号”部件也可作为产品定价的准则。
（3）不要加速完成采购
要允许你的采购部门运用其创造力、想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。
不要像你定一份咖啡那样对待采购部门，不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。
在讨论了这些总体原则后，下面详述六个特别的采购技术：
（1）采用ABC层次系统（由你的库存计划和管理部门制定）；
（2）鼓励卖主之间的竞争；
（3）避免货源单一的项目；
（4）材料标准化；
（5）和供应商谈判；
（6）坚持采购人员的高度廉洁。
管理职能的直接联系
在很多情况中，公司总载由于对采购部门缺乏了解，因而不乐意参与到采购中。
对采购部门缺乏了解的根源来自于公司总裁很少具有采购背景这样一个事实。
绝大多数的情况是他们具有销售、制造、工程或会计方面的工作经历。
经理们总是对自己的最熟悉的领域管得最严密，而且常常以采购作为代价。
这是一个严重的错误。
为了防止这种趋势，采购必须成为经理培训计划中的一个必要部分。
出于同样的理由，采购人员必须接受会计、制造和工程等方面的培训和具备实际工作经历，以扩大他们的知识。
制定有效的采购策略的第一步是要保证公司总裁或部门经理与采购负责人之间有直接的联系。
最高管理层必须听取采购负责人的意见，并信任他们。
采购负责人毕竟经常管理着公司最大一部分资金。
在涉及到诸如自制或外购，部件重新设计，卖主选择，更换货源，利用率和定价等决策中，采购部门能够而且应该向公司总裁提供直接的、重要的生产第一线的资料。
这个部门还能对减少投资、平衡库存和最低程度地动用资金等提供很大的帮助。
然而，由于计划不周到或库存记录和管理不健全，采购部门往往被要求实现及时供应的职能。
采购部门报告直接送到公司总裁，就能较快地评估材料成本、交货、市场趋势或可能的部件替代等的任何变化，这样就能作出最好的业务决策。
采购部门必须写出每周或月度报告，送给公司总裁或部门经理。
该报告必须总结每周或每月的工作活动，并要突出最近的价格上涨和成本降低（以及避免成本开支）方面取得的成功。
如果已把材料成本降低10％确定为公司的目标，该报告还要分析该目标是怎样顺利达到的。
特别是在通货膨胀期间，在采取明智的、适时的价格动作以保护利润幅度时，关键部件（或一号部件）的每周成本指数是至关重要的。
本文建议采购负责人直接向公司负责人报告的做法是和当前流行的设立一个材料经理的概念背道而驰的。
尽管有许多例外，在大多数情况中，设立这种职务在中小型公司中并不是一个好主意。
首先，该做法把采购降低到公司负责人以下的一个或两个层次，这样主要成本部门管理员现在要向材料经理汇报，而该材料经理又经常要向生产负责人汇报。
将采购部门降低两个层次造成采购工作的工资水平较低，并使采购部门往往易受到对产量感兴趣而不顾后果的人的压力。
其结果是采购工作降格做一些及时供应的工作。
第二，设立一个一人管理两人的职位否定了合理的组织机构设置。
另外，从生产管理部门过来的材料经理一般也不具有精于管理采购所必需的经历。
我从没有看到过生产和销售置于一个部门负责人管理之下。
根据我的判断，采购也同样地和生产管理无关，特别是公司发展并成为综合性公司时是如此。
不要因为你未能肯定你的材料经理是否有能力指导采购部门工作而使材料领域付出代价。
不要加速采购
公司总裁必须确实把握采购人员的能力和品德，并且要使他们感觉到他们是降低成本的管理小组一部分。
但普遍情况是把采购作为一个无足轻重的行政职能即及时供应的职能来对待。
在分析采购部门的工作效率时，你必须回答一个简单问题：
采购是一项行政工作还是一项专业性工作？
采购经理是不是具有作出管理决策的应有权威？
如果他有权这样做，他就可以向卖主发出特定部件的采购订单。
但是一个采购经理必须能够从事比考虑大多数购买协议中许多变量还要多的事情。
例如，采购经理必须能够向管理层提出这样的建议，通过向公司的其它分支机构采购，或更换卖主，或因其它情况由自己生产部件的办法达到节省的目的；或者是通过大量购买，产生的直接成本节省可以补偿库存费用。
还有一种可能是全部采购任务一次完成，但按月度数量交货。
如果雇员按行政办事人员对待，他们就成为行政办事人员，如果雇员按专业人员对待，他们就有成为专业人员的机会。
当采购人员知道他们特殊技能受到重视以及象经理一样思考问题受到鼓励时，他们就成为公司一份十分有价值的资产。
根据同样的思路，必须给予采购部门运用成本降低技能的自由度和时间幅度。
如果销售部门或生产部门提出大量的部件立时交货的要求，采购负责人的手脚就被捆住了。
采购部门不仅不能谈判到最好的价格，而且又不能使需要使用该部件的每个环节付出不必要的过高费用。
运输和包装费用要加码，不会有时间坐下来和销售、生产工程部门一起进行任何形式的重新设计或者进行需求与成本的分析。
此外，经济上合理的订购数量，恰当的货源，谈判合同和建议改进等都将成为不可能。
换句话说，不能简单地通知采购人员订购一个指定量的部件。
相反，要通知他们在一段特定的时间内需要一定量的部件，并要求他们提出如何最好地取得这些部件的建议。
这样，采购人员就能够和外部的卖主进行谈判，不象他们日常订一份咖啡那样无关紧要，而是根据项目所需的质量、数量、交货期、以前的价格、价格较低的可能替代的部件以及最好的生产和销售方法，做好货源工作。
为了强调由能人组成的采购部门重要性，采购人员的工作任务要轮流调换，只要有可能，采购人员还要轮流进行工程管理、库存和生产管理以及会计等学科的训练。
这些轮换做法会保证采购人员不会变得僵化，保证他们具有理解各种成本降低技术以及所作决定的影响作用所必需的广泛经历。
最重要的是，他们将会感觉到自己是公司中有价值的和不可分割的一部分。
轮换还可以防止采购人员在长时间内向某些卖主购买从而卖主建立个人的而不是商业关系的可能性。
（责任轮换并不局限于采购领域。
在公司所有有能力的新雇员中应建立这种轮换制度。
这样能使他们对公司有更好的、全面的了解，一旦他们进入经理级层次，这样做是很有益的，也能使他们确定哪个领域是他们最乐意的，在哪个领域他们是最能干的。
）
因为培训采购人员是为了和外部世界联系的，因此和供应商的关系大部分必须局限于采购部门。
对于工程和生产人员来说，除了需要他们专门知识以及只有他们和负责任的采购人员相互配合的场合，他们才能代表公司和外部的供应商联系。
工业中最大问题之一是工程部门有这样的倾向，即不说“寻找同等产品”这样的话，就指定一个特定卖主的产品，或者是在满足于一个现成的标准项目时就指定一个“特制产品”。
这些行为助长了著名的NIH（不要在此投资）综合症。
ABC层次系统
建立一个有效的、有成本意识的采购部门最重要的一个步骤是执行ABC层次系统。
如果你并不懂得和应用ABC层次系统或相同的系统作为全部经营管理的前提，那么下面马上就要讨论的特定采购技术也许不会有效果。
在ABC层次系统里，公司采购的全部材料和部件都要分成三组。
A类表示该项目是价格最昂贵的，这些部件对公司的经营是至关重要的。
公司要经常知道手头上有多少A类项目。
采购人员、分析人员、库存管理人员和采购有关的每一个人——都有责任知道对这些项目其它部门是怎么个看法。
A类部件占所有材料成本的70％-75％，但它们通常仅占所有部件总数的5％-10％。
只要正确地控制A组，就会降低成本和投资。
有些人还把A组进一步分成A类部件和AA类部件，对AA类部件实行更严格的控制。
B类部件不像A类部门那么昂贵，但比C类部件贵一些。
这是部门的中间一组，占使用部件总数的20％左右，约占材料成本的20％。
C类部件是公司生产作业中最基本的东西——螺栓、螺帽、螺钉、垫圈，这类东西价格低，属标准件，在生产作业中一直在使用。
这类项目十分便宜，一年大量采购一次或两次。
因为这些项目在部件数量上占70％-75％。
而在库存投资上仅占5％-10％，因而库存量很大，管理也简单，一般地说，这些项目占库存的70％-75％。
把所有材料分成这三个类别，就可以把重点放在A类部件上。
这些部件是公司大量资金所在；即使它们在部件总数中仅占很少的百分比，也需要引起最大的注意。
对于A类和AA类部件，采购部门必须采用空白合同，必须和供应商、潜在的供应商、生产进度和这些供应商的供应能力保持密切的联系，以满足公司生产的需求。
用这种办法，采购人员就会知道一种重要的A类部件供应商是不是有可能导致延误交货的困难。
ABC层次系统的目的是使你的财力放在最重要的项目上。
通过认真掌握A类部件情况，就可以形成一个有效率的库存周转。
大量的资金不能困在闲置着等待要装配到成品上去的昂贵部件上；采购部门也不能一下子出人意料地被人发现短缺昂贵的、难于找到的A类项目。
在采购领域，成本降低的努力方向必须集中在这些A类项目。
和所有的采购技术一样，组织、计划、管理和普通知识都是关键之处。
执行ABC层次系统之所以如此重要的一个原因是，对于这些A类部件，下面所讨论的采购技术最为有效。
竞争是关键
竞争对任何自由企业制度都是关键所在。
这一点莫过于采购领域。
供应商之间的竞争不能归属于投标之战。
这种竞争还应包括改进正被采购的产品这样一种创造性挑战。
因此，门户开放政策是采购第一重要的规则；推销人员必须知道采购部门的大门永远对他们敞开着。
管理层必须强调在工作时间采购代理人不能拒绝会见推销人员。
有许许多多公司规定在特定的日期和时间内限制推销人员的造访。
我们的政策是在每个分支机构采购部门的接待室里有一块告示板，重申我们的政策。
例：
门户开放政策
亲爱的供应商：
在限制推销人员造访日期和时间越来越成为普通做法的时候，我们菲吉国际公司希望你知道在任何时间或任何日子都欢迎你来进行业务联系，这是我们的政策。
我们期待你的能使我们降低成本的意见、建议和创造性的解决办法，期待着你给我们的顾客提供标准的质量和服务。
我们认为这些事不能也不应该限制在特定的日期和时间内。
作为一个销售公司，我们希望你知道我们的供应商永远是受欢迎的。
我们高度评价你对我们需求的兴趣，你对我们的帮助和忠告。
由于我们管理层中有不少人是从推销部门过来的，我们认识到推销人员的工作并不是一件容易的事，我们不想通过规定专横性的限制使推销人员的工作更加困难。
我们需要你，我们请求你的帮助。
我们知道你不会使我们失望，如果我们未能公平地对待你，请让我个人知道。
谢谢你的到来。
你的至诚的
小哈里E.菲吉*和总裁
对采购部门来说，陷入坏习惯是通常的事。
例如，和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。
仅仅因为在特别短缺时期一个特定的推销人员或销售商设法为公司提供一种产品并不意味着该供应商在以后若干年仍能保持竞争力。
寻求新生意的人也会来到你处，你可以根据自己的利益在他们之间挑起竞争。
在推销人员被邀请前来招标而对某一项目出价低的时候，倘若他们是合格的卖主的话，他们理应得到做全部生意或部分生意的回报。
经常发生的情况是，采购代理人从推销人员那里收到一套较低的价格，仅仅转过身来要求在座的供应商符合新价格。
这不应是采购部门的工作方法。
新的推销人员应你的采购部门之邀，降低了价格，其目的是最起码为卖主赢得一些生意。
不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供低的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。
在采购不是公平地或诚实地进行的时候，这种事会很快地在卖主之间传来传去。
刺激供应商之间竞争的一个有效方法是公开展示需求产品表，列出公司采购的某些产品。
推销人员立刻能看到他们努力推销的产品和不想努力推销的产品坚持到什么地步。
显示板上列出的产品必须周期性地进行调换。
这样，供应商就会提供设计变化建议，材料替代推荐性意见以及潜在的价格改进。
门户开放政策除了能使采购部门找出价格最低的供应商外，还对降低成本有益。
最近，一个推销人员在我们一个分支机构看到需求产品表，建议用塑料螺栓代替金属螺栓，我们的采购人员同意这种转换，从而产生每年几千美元的节省。
门户开放政策使公司接近新的革新思想。
新的技术每天都在产生。
公司必须尽其最大的努力与这些能省钱的新技术并列前进。
公司能知道这些新技术的唯一途径是把供应商看作他们特殊领域中的专家，分析他们能提供的东西，然后作出是不是对公司需求合适的决定。
避免货源单一的项目
采购部门必须努力避免自己固定地和一个供应商联系。
再一次重申，竞争要名符其实。
如果由于某种原因，一个供应商向你提交一份你认为是不合理的价格上涨资料，你必须尽可能地有一个后备的替代供应商。
遵照这个忠告去做，如果原有的供应商那里发生了罢工，停止营业，不能继续供应特定的产品项目，或者是遭受火灾或其它自然灾害，你的公司就永远不会陷入突如其来的困境之中。
每年至少要有一次从不同的供应商那里努力得到具有竞争性的报价，如果成本提高看来是不合理的话，对A类或B类部件，每年要得到几次具竞争性的报价。
由于过去10年发生频繁的、大幅度价格上涨，采购人员必须能够确定是什么因素增加了部件的费用，例如是劳务、制造费用、原材料、包装、运输或者是外部服务费用等。
把不同的部件费用分离出来有助于对整个价格结构进行重新组合。
请记住，对A类项目要给以特别的注意。
材料的标准化
材料标准化在采购领域中是一个重要的然而常常被忽视的成本节省技术。
不论在什么时候，都要尽量避免采用国外的材料或稀有的材料。
标准的、普通的材料在长时期内和短时期内都是不太昂贵的。
一个单一的部件常常可以替代迄今为止各种各样的部件，而不以效用性、耐久性或质量为代价。
不论在什么时候，采购部门应尽量避免工程性部件。
给采购部门的技术说明书往往是和工程师的蓝图联系在一起的。
例如混凝土搅拌机的设计说明书要求一种特殊的圆筒来代替标准的、现成的圆筒，采购部门别无选择，只得对这种特殊的圆筒进行招标，即使这意味着要付出较高的价格或者要接受一个较长的从订货到交货之间的时间。
这种工程性部件严重地限制了采购人员平常对供应商所具有的谈判地位，这样也就限制了采购部门降低成本的途径。
承认并按标准化原则办事的行业是钢铁工业。
钢铁工业已不再按照合金含量、尺寸、厚度和其它规格提供同样等级的材料。
钢铁制造商已认识到他们不能迎合所有人的需要。
如果一个钢铁公司确能提供特种的、市场需求不大的材料，该公司或者要价很高，或者要求最少订货量很大，或者两者兼而有之。
这样，当一个买主坚持要求国外合金钢，他不得不为此付出昂贵的代价。
例如，如果蓝图说明书要求一个装配件的许多部件是由各种材料型号组成的，其结果是要购买少量的各种不同的材料。
对价格上涨幅度最高的材料实行标准化，有可能花钱少一些，虽然按每磅材料计付钱多一些，但由于体积缩小，总值还是降低了。
请记住，我们关心的是降低总成本，这意味着，为了在总体上有更大的节省，在某些领域成本可以稍有增加。
例如对一批订货，即使每单位量价格便宜些，也迫使采购部门逐个完成采购订单，把材料分开来，分别进行鉴定和处理。
所有这些簿记和耗时的工作要花钱，并增加废料过多和因过时而废弃的危险。
在产品设计一开始就要实行标准化。
在许多公司中，现有的技术规格都和工业中已发生的标准化不一致。
例如，有标准的螺栓和螺帽——粗牙的和细牙的，不同的等级和螺纹——在工业中普遍采用。
在许多情况中，采购人员可以取出现有的一套蓝图，找出能普遍使用的标准级别的螺栓或有头螺钉。
这样就减少了要使用的不同部件的数量，增加了要购买的同一部件的数量，从而省钱。
令人遗憾的是，正是在这个领域，看来工程师们更喜欢用“特种的”而不是更为普通的、标准化的螺帽、螺钉、螺栓和其它C类部件或低价零部件。
和供应商谈判
在公司需要某一特定部件时，标准的操作程序是，采购部门要从至少3个或4个不同的潜在供应商那里得到报价。
给这些供应商送去部件设计的蓝图，清楚地说明设计说明书中的每一项内容，所要求的数量，要采用的材料类型以及所需的交货日期。
然后采购部门收到每个供应商的报价单。
在经济形势相对稳定，通货膨胀率为4％-7％之间时，在任何特定部件项目高价位和低价位之间常常没有悬殊的差别。
低价位可能是每磅12美分，而溢价率可能是每磅12.5美分或13美分。
然而，在快速通货膨胀时期，或在其它经济不稳定或高货币成本时期，价格的涨落可达30％-50％。
由于目前许多材料的供应储备是有限和有尽的，所以这些涨落幅度已成常规而不是例外。
可以预料，在今后12年中，材料价格会周期性地迅速上涨。
由于最近的经济动摇不定，对一个公司的成功营运来说，正确的采购技术比以往任何时候更重要。
通货膨胀和商品短缺会驱动某些材料价格的上涨，其上涨幅度会大大超过消费或生产价格指数。
采购部门的工作就是要和这种势头博斗，方法是分析价格结构，确定什么地方可以降低成本或者怎样抑制价格上涨。
很显然，当今高货币成本也是要求采购部门尽其可能将库存水平保持在最低程度而不招致不适当的脱货或办事人员费用的一个原因。
显然，要继续保持至少是某种比较价格观念。
最起码采购部门应该知道为什么他们还在使用目前的供应商。
例如，对某一部件项目，可能稍微多付些钱，但能在总成本实际减少的情况下供给材料。
不管和一个特定供应商做生意的原因是什么，公司总裁能通过确定每项采购项目是不是对原有的货源有利而拒绝第二和第三货源的办法，对采购部门的工作质量部分进行评价。
如果采购部门要一个供应商供给材料是因为“这是我们经常这样做的方法”或是因为“在过去这样做一直很好”，你马上就可以假定采购部门的工作方式有根本性的错误。
如果一次又一次地要求同一供应商供货，那末其中存在的问题是一样的。
任何采购代理人都可以在长时间内保护所选择的卖主。
为了肯定你目前的供应商在价格和质量两个方面都是最好的，轮换投标者是必要的。
公司负责人的个人阅历也有助于弄清楚采购部门是不是保持警觉。
在我是一个年青的推销工程师时，我学到了许多至今还记忆犹新的教训，但有一个教训特别深刻。
我每月收到50万个有头螺钉的订单。
同一大公司的第二个分支机构寻求同一部件每月5万个的报价。
我们在严格加价的基础上对这第二份定单报了价，但没有把装配和拆卸的费用作为因素计入。
这是额外的生意，所以我们照着报了价。
我们失去了第二份、数量少的订货。
在汽车修理工场工作的一个人，他对价格分析的认识比我们少得多，他的出价比我们的出价低得多。
教训是：
任何价格都可以被击败。
在这两种实例中，采购者都是全国最大的公司的十分有资格的分支机构。
他们的哲学显然不同。
较大分支机构强调质量、交货能力、持久力、财力稳定性和按蓝图交货的能力。
而那个较小分支机构仅仅根据价格作出决定。
这个故事的要点是你的采购人员要十分清楚你的政策，这样在采购的时候他们就知道应寻求什么。
强调价格、质量和服务是普遍法则，尽管这条法则是一条好法则，但必须承认还存在着要求采购部门不管质量和服务而得到最好的价格的情况。
在其它一些时候，要求采购部门强调质量和服务甚于价格。
再回到我在制螺钉机生产行业工作时候，联合会负责人曾给我一份非常有意思的信息资料，该资料对为了赢得合同而报最低价的自然愿望发表了深刻的见解，那个时候行业每年有10％-15％的公司转业。
行业联合会负责人称，这种转业以同样的比率发生已有一些年头了。
然而，机器的数量仍没有变，这就意味着一个小公司失败时，另一个人购买了这些机械设备以试身手。
很清楚，这些10％-15%的公司并不确切地知道他们的成本，但他们在这行业的短时期内他们的出价很高。
不论在什么时候，采购部门必须尽可能地努力和同一个卖主做不同产品的生意，这样可以节省行政管理费用。
就和供应商发展密切关系而言，这样做更为实际，采购人员也有更大的谈判余地。
采购部门还必须强调卖主的库存量，让卖主支付库存材料的费用，这对卖主来说常常是有利的，因为他们有了更长的、更有效益的周转时间。
以一榄子订单期间某种形式的保证提货方法，卖主得到保护。
从你公司的观点来说，如果部件能周期性地运送，其结果是更快的周转率和更少的库存投资。
在利息费用高时，这样做更是一个关键因素。
采购代理人在选择供应商时必须记住的三个最重要准则是价格、适用性质量和恰当的服务。
不过，除此以外，还有许多其它变量。
每个采购员的责任是应用其经验、普通知识和想象力不断地想出能降低材料成本的办法。
必须考虑的一些关键项目是：
（1）价格；
（2）从供应商到工厂的距离；
（3）交货可靠性；
（4）影响报价的特殊因素；
（5）订单中的数量多少；
（6）供应商的稳定性和可靠性；
（7）供应商的创造性贡献；
（8）质量。
所有这些变量都可以由一个采购代理人来权衡，在对最适合产品和最可靠供应商作出比较后得出最好价格之前，该采购代理人可以巧妙地运用各种可能的解决办法。
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例如，价格最低的供应商可能位于一个遥远的城市，因此运输费用较高或者交货日期不能令人接受。
另一个供应商可能报价特别低，但要求订货最低量为300个（件）。
如果你只需要200个（件），对你没有好处。
而在另一个场合中，你可能凑巧知道一个供应商，他在给你报价以后失去了一个大订单。
这个供应商可能很愿意降低他的报价，因为他的工厂需要工作。
或者你同意用自己的卡车从一个报价低但交货运输费用高的供应商那里提供，你有可能得到最好的价格。
换句话说，在与供应商签订合同之前，一个优秀的采购代理人必须考虑这些数不清的可能性和因素。
一旦采购人员决定和一个特定的供应商做生意，并且同意双方趋于一致的价格，采购部门也不必一定要接受所报的价格。
如前面所说的那样，从公司总裁到等级最低的采购人员每个人的哲学是：
成本总是可以降低的。
例如，如果对一个部件，采购部门收到多种报价，卖主A的报价是1美元，其它人的报价是1.1美元，假定1美元这个数字中仍然还是有油水。
采购人员必须和卖主A坐下来，双方要理解都要做生意，但他们还需要找出
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