6项目管理制度.docx
《6项目管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6项目管理制度.docx（72页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
6项目管理制度
第一篇建设项目管理制度
第一章总 则
西安高科示范产业投资有限公司对在建项目实行“建设项目管理领导小组”领导下的项目管理部、监理单位逐级管理模式。
第一条“建设项目管理领导小组”由公司常务副总经理、各部门经理及项目管理部专业人员共同组成，按照“建设项目管理领导小组工作条例”对项目在建过程中和重大问题进行决策、管理、监督执行。
第二条监理任务由具有相应资质和实力的监理公司承担。
第三条项目管理模式图
第二章建设项目管理领导小组工作条例
第一条总则
为了保证房地产项目开发建设的有序正常地进行，建设项目管理领导小组（以下称领导小组）是西安高科示范产业投资有限公司在项目运作过程中重大问题决策的最高权力机构，全权负责公司的各项目开发建设工作。
第二条机构组成
1．建设项目管理领导小组由公司常务副总经理任组长，成员由项目管理部经理、财务管理部经理、行政公关部经理、投资经营部经理及项目管理部有关专业技术人员组成。
2．项目管理部为公司建设项目管理领导小组执行机构。
第三条主要职能
1．建设项目管理领导小组成员即为项目招投标领导小组成员，全程参与公司建设项目招投标活动，按照《陕西省房屋建筑和市政基础设施工程施工招投标管理办法》等法规组织实施招投标活动。
2．建设项目管理领导小组成员即为公司分承包方评价小组成员，负责对分承包方进行审核，对分承包方的定期考评结果进行确认。
3．审批投资项目的有关管理办法及规章制度。
4．负责建设项目的投资控制与管理。
5．根据有关规章制度，对分承包方进行评价，审核分承包方的定期考评结果，确定合格分承包方。
6．审定项目年度投资和建设计划，审定项目工程决算和财务决算。
7．负责审批项目建设过程中重要变更、重大变更。
8．负责对项目执行过程中关系到公司利益、声誉的重大问题进行协调。
9．建设项目管理领导小组应定期召开工作会议，通报工程进展情况，提出、研究、解决项目建设过程中存在的问题。
第三章项目经理负责制
第一条总则
1．为完善公司内部管理机制，充分发挥项目管理部独立运作职能，提高项目管理效率，明确房地产开发工作中项目管理部及项目经理的责任、权利和利益，保证项目的顺利实施，特制定本制度。
2．项目管理部管理实行总经理直接领导下的二级独立运作、独立核算机制，项目经理接受公司总经理和常务副总经理的直接领导。
3．项目经理在项目实施过程中，必须熟悉国家制定的有关房地产开发的一系列法律、法规及地方政府制定的各项配套政策、规定及办事程序。
4．项目经理在项目实施过程中，必须严格遵守西安高科示范产业投资有限公司的各项规章制度和工程项目管理制度的有关程序文件。
5．项目经理在项目实施过程中，代表公司处理日常内外事务，参与项目各项决策，执行公司决议；公司可以根据项目建设进度过程中出现的新情况、新问题，对项目总体作出相应调整，项目经理必须遵守并执行调整后的约束。
6．项目经理应有相关的专业学历和项目管理经验，熟悉行业情况和相关部门社会关系情况。
第二条项目阶段的划分和工作内容
1．根据房地产开发项目的特征，公司将所有房地产开发项目分为二个阶段，并按阶段对项目管理部进行分段承包考核。
第一阶段：
项目开发前期报建阶段。
第二阶段：
项目施工建设阶段。
2．各阶段工作的主要内容
第一阶段：
项目前期报建阶段；
1）项目选址、立项、征地；拆迁、安置；
2）进行项目的市场调研，依据项目可行性分析工作规范，对项目从技术、财务、经济、社会多个角度论证项目的可行性，完成项目可行性报告；
3）参与项目规划及提出项目论证；
4）参与项目规划及设计单位的招标，确定规划及设计单位；
5）负责协调、维护土地、规划、建委、房产局等政府职能部门的关系，办理开工前的各种审批手续，领取四证（建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、国有土地使用权证）；
6）配合相关部门融资工作。
第二阶段：
项目施工建设阶段
1）负责项目实施计划的编制、实施及调整；
2）参与施工、监理、材料供应单位的招标工作，负责协作单位的实绩考察、合同的签订和业务管理工作；
3）负责与设计单位的沟通协调及工程变更签证；
4）负责项目质量、进度、投资的控制管理；
5）项目监理、施工单位的日常管理工作，并对其考核评比和奖罚；
6）负责项目的竣工验收、综合验收及向物业移交；
7）项目资料归档、管理和移交；
8）配合专业销售公司开展销售准备工作。
第三条项目管理部相关费用的包干原则
1．根据房地产项目的投资费用分摊原则，确定项目管理部的费用提取额。
2．按阶段的费用基数如下：
阶段
工作目标
费用基数
费用管理
Ⅰ
征地、拆迁、策划、办理证照、上交收费
前期总投入×1%
1．按费用基数的80%，根据实施周期按月控制发放；
2．费用管理由项目经理全权负责，并制定费用管理细则报公司备案；
3．每一阶段所有工作目标完成，发放剩余费用的20%；
4．每一阶段所有工作目标完成，进行合理化建议等奖励兑现。
5．每一阶段所有工作目标完成，对项目管理部进行一次性奖励。
Ⅱ
1．工程建设日常管理；
2．在保证质量的前提下，进度如期完成；
3．实际成本控制在目标成本范围内。
设计概算造价×1.05%×1.5%
3．费用主要包括：
人员工资、福利费、办公费、电话费、差旅费、业务招待费、折旧费、办公用房租金、车辆补助费和个人所得税（不含固定资产购置费）。
第四条项目经理的聘用办法及考核办法
1.将在公司内（外）部进行项目招标制，按照费用、工作阶段周期、项目组织实施方案等最优原则确定项目经理。
2.依照本制度并根据项目的进展程度与项目经理签定不同阶段的项目经理责任书，明确双方的责、权、利关系；项目经理根据项目的具体情况和不同阶段确定项目管理部的机构、人员和管理分工，报总经理批准。
3.在每一阶段结束，项目管理部按目标责任书完成工作任务，对项目管理部进行一次性奖励，奖励金额按项目工程决算造价的0.5%核计；项目管理部其他人员工资和奖励由项目经理参照公司薪资标准另行确定，报公司备案。
4.每一阶段完成，进行一次阶段性全面考核，兑现奖罚。
第五条罚则
1.项目实施过程中，如出现责任和质量事故、浪费、内外勾结损害公司利益情况之中的任何一种，公司将对项目经理实施惩罚（包括口头批评、通报批评、扣发工资资金、调离、辞退、开除，以致提起诉讼）。
2.项目实施过程中，有以下事故（行为）发生者，最低惩罚实施辞退：
1）重大责任事故、质量事故；
2）无故延误30天以上；
3）浪费投资10万元以上；
4）损害公司行为，造成损失20万元以上。
第六条其他
1.根据项目的规模及差异，总经理和常务副总经理有权对项目费用基数在适当范围内进行浮动管理，浮动范围为：
0.8≤浮动系数≤1.3。
2.项目经理在项目实施管理过程中有以下特殊贡献，可以获得如下相应的奖励
1）项目经理为公司争取到国家、地方政府或有关部门给予的减免优惠，获得较大收益，公司将收益的10%作为对项目管理部的奖励；
2）项目经理寻项目提出合理优化方案。
经采纳效果良好，节省公司支出或提高效益，公司将收益的30%作为项目管理部奖励。
第二篇工程项目施工管理制度
第一章工程招投标管理办法
项目管理部负责组织项目的招投标，公司招投标领导小组负责对招标工程项目的投标人的投标书进行评价，确定中标单位。
第一条适用范围
适用于本公司发包的所有大、中型工程项目。
第二条职责
1.选择参加本公司工程项目投标的施工单位。
2.评价投标单位的投标文件，确定工程项目的中标单位。
第三条控制要求
1）根据公司确定的拟开工项目，填写“建设工程施工招标申请表”，向招标办提出招标申请。
2）编制招标文件，组建招标领导小组并报送招标办审查，编制招标工程标底价格。
3）在招标办确认的媒体刊登招标通告。
4）遵照国家《招标投标法》和有关法规的规定，结合工程实际情况，确定3－5家施工单位参加本公司招标工程项目的投标。
5）召开工程发标会议，向确定的投标单位发放招标文件和工程图纸。
6）组织投标人对工程场地和周边环境进行勘察。
7）组织项目管理部有关人员，参加工程招标答疑会，对各投标单位有关工程图纸、施工现场等的提问进行答复，并形成会议纪要对投标单位提出的有关招标文件和勘察现场问题进行解答。
8）按照招标文件的时间，检查投标单位递交的投标文件。
9）召开工程开标会议，组织招标班子成员，按照“工程招标评分标准”，对各投标单位的投标文件，进行量化评分，评分结果最高者即为本工程的中标单位。
10）编制中标通知书，报送招标办审批后发给中标单位。
第四条相关支持文件：
《西安高科示范产业投资有限公司工程招标评分标准》
西安高科示范产业投资有限公司
工程招标评分标准及打分表
工程名称：
评标人签字：
内容
分数
投标报价
满分65分
基本分数为58分；
投标报价每上浮1％扣2分，上浮超过3％者为脱标；投标报价每下浮1％增1分，下浮超过7％者，每增加1%者扣0.5分。
投标工期
满分3分
1.超过工期要求得0分
2.等于工期要求得3分
投标质量等
级满分3分
1.低于招标要求得0分
2.符合招标要求者得3分
施工组织
设计满分
25分
平面布置
0．8～2.5分
施工方案
0．8～2.5分
施工组织及进度计划
0．8～2.5分
质量保证措施
0．8～2.5分
工期保证措施
0．8～2.5分
施工部署
0．8～2.5分
安全保证措施
0．8～2.5分
文明工地措施
0．8～2.5分
机械设备安排
0．8～2.5分
专业人员配备
0．8～2.5分
承诺程度
满分4分
1.不完全承诺招标文件及合同条款得0分;
2.完全承诺招标文件及合同条款得2分;
3.完全承诺招标文件和合同条款，并有合理化建议或其他承诺（不能或无法作为中标条件者无效），经评标小组评议，认为确有利于本工程建设，根据其可行性，可信程度得0-2分。
合 计
备注：
1.若三家脱标，将重新审核标底,核实报价，按除价格以外的各分项的综合得分的高低，选定二个投标单位进行议定，以合理价格结合上述得分的高低确定中标单位。
2.若出现综合得分并列第一时，比较投标报价，此分项得分高者为中标单位。
3.投标文件中缺少某项时，该分项得0分。
4.投标过程中，各种数据计算均精确至小数点后二位，小数点后第三位四舍五入。
5.评标人必须按照本办法据实评分，凡计分不符合本办法规定要求者，均按无效计分对待。
6.评定过程中，若出现本办法以外的特殊情况时，将暂停评标，有关情况及处理意见报公司董事会核准后，在重新评标。
第二章会议制度
为了加强对工程项目进行管理，组织协调各方关系，确保工程质量、进度计划的落实，安全文明生产等各项工作的顺利进行，特制定工程项目会议制度。
第一条工程周例会制度
1.参加单位：
项目管理部、监理公司、施工单位。
2.主持单位：
监理单位。
3.会议时间：
每周一上午9：
30整。
4.会议地点：
施工现场办公室。
5.会议内容
1）对上周工作进行总结，综合讲评；
2）对存在的问题提出解决措施办法，并限期落实整改；
3）需项目管理部协调解决的问题，要求限期落实解决；
4）施工过程中的工程质量、进度、安全问题；
5）施工过程中的技术及图纸问题；
6）设备材料供应问题；
7）专业施工的配合问题；
8）项目管理部每月对工地的质量、进度、安全、文明生产进行综合大检查，会议通报检查评比结果，对上月工程情况进行综合评价，奖优罚劣（奖罚标准按《奖惩办法》执行）；
9）安排本周工作计划，确定本周工作目标。
第二条工程专题会、协调会、技术交底会等
根据工程项目的需要，公司或项目管理部（监理公司）将不定期地召开工程专题会、协调会、技术交底会等，会议以前应明确会议内容、会议时间、会议地点以及参会人员。
第三条会议要求
1.各单位参会人员必须按时参加，不得无故缺席、迟到。
2.如果参会单位主要人员有事不能参会，应及时通知会议主持单位，并委派其他人员到会。
3.对无故缺席者，每人次记负分5分，对无故迟到者每人次记负分1分。
4.会议主持单位必须做好会议纪要，编号归档，并上报公司领导，发送有关单位执行。
第三章工程进度控制办法
为确保工程项目在施工阶段工程进度达到拟订的目标工期，保证工程建设项目符合计划进度控制要求，特制定本办法。
本办法由项目管理部监督实施。
第一条施工单位编制施工项目总进度目标和分进度目标，经监理单位审核后报项目管理部审定。
第二条项目管理部检查督促监理单位、施工单位落实进度控制人员。
第三条项目管理部审查监理单位的进度控制措施及方案并监督其落实情况。
第四条施工单位要根据合同工期编制切实可行的施工进度计划。
监理单位对施工单位的进度计划进行严格审核，保证进度计划的严肃性和科学性。
第五条项目管理部管理审核批准监理报送的施工总进度计划和月施工进度计划以及分部、分项和单位工程进度计划。
第六条项目管理部督促监理单位检查施工单位在工序施工过程中，人员、施工机械、方法、材料等是否能保证工程进度的要求。
第七条项目管理部监督监理单位、施工单位严格执行进度计划，主要控制各阶段的主要进度目标和关键线路上的关键工序、关键分部（项）及单位工程的工期实现。
第八条项目管理部定期检查实际施工进度和计划进度是否相符，分析产生偏差的原因，制定纠偏的措施并形成会议纪要。
第九条项目管理部应不定期分析研究，并排除影响进度目标的外部干扰和风险因素。
第一十条项目管理部和监理单位在各自的职权范围内协调好各施工单位之间的进度关系及现场施工安排，减少相互干扰。
第一十一条项目管理部督促、协调各单位及供货单位作好物资和机械设备的供应。
第一十二条项目管理部定期组织监理对施工现场进行考评，发现的问题及时分析总结，并通报各单位。
第一十三条针对具体问题，通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施刺激施工单位调整工程进度。
第一十四条审定工程进度监理月报，签认监理单位提交的工程款支付凭证。
第四章工程质量控制办法
为确保工程项目施工阶段工程质量达到设计及国家规范要求，特制定本办法，本办法由项目管理部负责监督实施。
第一条检查监理单位的质量控制工作
1.检查监理单位就本项目的质量控制体系，落实质量控制人员是否到位。
2.检查监理单位准备工作质量。
3.检查监理单位的质量控制手段，落实质量检测仪器设备。
4.监督、检查监理单位的监理程序、监理方法。
第二条协助、配合、检查监理单位完成对施工单位的工程质量控制工作
1.落实对施工队伍及施工方案的控制。
2.审查进入施工现场的分包单位的资质证明文件，控制分包单位的施工质量。
3.审查施工单位提交的施工方案、施工组织设计或施工计划，签认监理单位的审批意见，确保工程施工质量有可靠的技术保障措施。
4.监督检查在工序施工过程中人员、施工机械、方法、材料等是否处于良好状态，是否符合保证工程质量的要求。
5.审核有关应用新工艺、新技术、新材料、新结构等的技术证明文件。
第三条对进场材料、半成品和构配件、设备的质量进行检查，确保工程质量有可靠的物质基础。
内容包括：
对施工承包单位提交的各种质量证明文件如出厂合格证、质量检验或试验报告等的认可。
第四条对工序、工艺的质量控制
1.检查监理单位审核的施工单位提交的反映工序施工质量的动态统计资料和管理图表。
2.检查监理单位审核施工单位提交的有关工序产品质量的证明文件（检验记录及试验报告）、工序交接检查（自检）、隐蔽等记录。
3.在施工单位自检、互检的基础上，要求监理人员应进行工序交接检查。
隐蔽工程须经监理人员检查、验收、签证，项目部专业工程管理认可后方能覆盖、隐蔽。
4.对于重要的、特殊工程结构的或对工程质量有重大影响的工序，项目管理部管理人员应现场进行施工过程监督与控制，确保使用材料及工艺过程的质量。
5.对于施工难度大的工程结构或容易产生质量通病的施工部位，监理人员应进行旁站监理、平行检验、跟踪检查，项目管理部对其进行监督检查。
6.项目管理部对监理单位做出的《事故报告单》、《质量缺陷处理结果及验收报告》进行签认。
第五条项目管理部定期组织监理单位、施工单位对工程质量进行联合检查，召开会议，宣布检查结果，并形成会议纪要。
第六条分项、分部工程完成后，以及单位工程竣工后，审批监理单位的检查验收意见，签署验收记录。
第七条对于工程质量出现的缺陷的处理
1.项目管理部检查监理单位对出现质量问题原因的调查分析报告以及经监理单位审核的返工措施。
2.监督监理单位、施工单位按批准的措施进行质量缺陷的修复。
3.组织召开就出现质量问题的专门会议，提出处理意见并通报各施工、监理单位。
第八条工程质量监理月报签认监理单位关于工程质量的签证、文件，签认监理单位提交的工程款支付凭证。
第五章工程投资管理办法
为确保工程的顺利实施,加强对工程建设过程中投资的计划管理、成本动态分析控制、协调和监督，特制定本办法，以期使工程建设投资控制在指标范围内。
第一条由监理公司审核施工单位根据工程进展情况编制工程年、季、月资金需求计划表，报项目管理部审查，经项目管理部审批后报公司领导。
第二条对施工单位提出的施工图预算经监理公司审查后，报项目管理部审核并报公司领导。
第三条对施工单位、监理单位提出的优化设计、施工方案，由项目管理部批准后实施。
并按其带来的直接经济效益，对相关单位给以一定比例的奖励。
第四条对施工单位提出的材料、设备计划，由项目管理部根据定额及市场信息进行认质认价，并及时反馈项目管理部采购，进行检验合格后方可支付设备款。
第五条对因各种设计变更签证而超出施工图预算的各项预算进行审核，项目管理部批准后按有关规定程序进行支付。
第六条项目管理部对工程实施中的各项成本进行动态控制，阶段性地提供工程成本分析、支出情况报告，经项目管理部批准后上报公司领导。
第七条项目管理部审查工程进度款，经公司领导审批后支付。
第八条项目管理部工程结算款，经项目管理部批准后组织有关审计部门进行审计，并将审计结果通报给有关单位。
第九条正确处理违约索赔事宜，对监理单位、施工单位的违约责任按有关合同约定及时要求索赔。
同时积极预防被要求索赔事件的发生。
第一十条项目管理部应积极推广新技术、新工艺，提高工效，降低成本，并按其带来的直接经济效益，对相关单位给予一定比例的奖励。
第一十一条项目管理部对工程实施过程中的投资控制事宜进行具体管理和协调。
第六章安全生产、文明施工管理办法
为确保项目施工阶段的施工安全，防止人身伤亡事故的发生，并创造一个文明施工的良好建设形象，特制订本办法。
本办法由项目管理部、监理单位负责监督实施，项目管理部检查监理单位对施工单位在以下几个方面的监督管理：
第一条安全
1.建立安全生产责任制。
2.制定安全管理目标。
3.在施工组织设计中编制安全施工措施。
4.进行分部（分项）工程安全技术交底。
5.定期进行安全检查。
6.定期进行安全教育。
7.对施工人员进行班前安全教育。
8.特种作业人员应持证上岗。
9.按规定上报工伤事故。
10.完善现场安全标志。
第二条文明施工
1.进行现场围挡。
2.施工现场进行封闭管理。
3.施工场地进行地面硬化、排水、绿化等处理措施。
4.按文明工地标准为工人提供现场住宿设施。
5.完善施工现场防火制度和设施。
6.建立综合治理制度并贯彻执行。
7.完善施工现场标牌。
8.完善生产工人各种生活设施。
9.设立保健急救人员或器材。
10.建立工地用电安全保障制度。
第三条突发事件处理程序
1.在遇到危及生命财产安全等突发事件的情况下，项目管理部或监理单位应及时根据现场情况的需要，及时采取必需的措施，避免事态扩大。
2.突发事件处理完毕后，有关单位应向上一级管理单位提交处理报告。
3.处理突发事件所产生的费用，应在分清责任的基础上,由有关责任单位承担。
第七章设计变更的管理规程
本规程旨在明确项目管理部在进行工程管理过程中，对施工图设计变更的管理权限。
任何设计变更都必须按照本规程的规定经过批准后实施，监理单位、施工单位无权擅自实施设计变更。
第一条适用范围
适用于高科示范公司所有自建、代建工程项目图纸设计变更及工程变更管理。
第二条变更产生的原因
1.由于甲方的原因，因某种情况需要（可能是根据客户的要求等），对原设计加以变更从而满足甲方及客户的使用要求。
2.在施工过程中，发现施工困难无法达到设计要求，或发现施工图的错误，必须对原设计方案进行变更，此种变更必须通过项目管理部与设计单位协商后，监理单位、施工单位无权擅自实施设计变更，施工单位按变更通知进行施工，此类变更应尽量减少或在施工图纸交底会上一次性解决。
第三条变更分类：
一般变更、重要变更、重大变更
1.一般变更是指不涉及建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案，对工期不会产生不利影响，引起的费用增减在5000元以下的设计变更。
2.重要变更是指不涉及建筑外观、建筑功能布局、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案及工期变更设计，引起的工程费用增减在5000元以上的设计变更。
3.重大变更是指涉及建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案的任何设计变更。
第四条设计变更审批程序
1.一般变更由项目管理部审批。
2.重要变更由项目管理部审查，报公司主管项目副总审批。
3.重大变更由公司主管老总审批。
第五条设计变更控制程序
1.一般变更由项目管理部出《设计变更单》，由专业管理工程师审查、专业预算管理工程师变更估价、项目管理部经理批准后下发项目组执行，一般变更通知须在一日内完成。
2.重要变更由项目管理部按照一般变更的审查程序审查后提出，经公司主管项目的副总批准后实施，该类变更由项目管理部安排设计单位进行，重要变更设计一般应在三日内完成。
3.对涉及建筑外观、建筑功能布局、装饰装修方案、景观设计方案、结构型式、给排水方案、暖通方案、电气方案、智能化方案的重大变更，由公司主管领导审批，项目管理部根据方案调整情况，安排设计单位进行设计变更，重大变更一般应在提出后一周内完成。
4.特殊情况，须经三方（建设方、监理方、施工方）共同商定，可先按变更方案实施，并于12小时内补办变更通知单。
第六条变更的评价
所有变更在产生前，各单位先将变更的具体原因及理由，应给项
升级会员 