资料整理跨部门沟通.docx

资料整理跨部门沟通.docx

《资料整理跨部门沟通.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《资料整理跨部门沟通.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

资料整理跨部门沟通

资料整理：

跨部门沟通

跨越部门之“坎儿”

对于部门主管来说，什么样的问题最让人头疼？

也许每个人的烦恼各不相同，但部门配合难却是多数人的心声。

其实不仅主管，普通员工也往往深为这个问题所困扰。

但显然，在部门主管这一层级，直面这一问题更为紧迫一些。

既在同一屋檐下，又并不朝夕相处；名义上是一家人，现实中又同床异梦。

这或许就是跨部门同事关系的真实写照。

《中外管理》日前对全国范围内的经理人展开的调查结果显示：

跨部门合作成为经理人高度认同的难点，超过半数的经理人深为这一问题所困扰。

即使那些深谙“关系管理”之道的老手，也多对此无能为力。

是否，这必然成为无解的、永恒的话题？

（子荷）

“老革命”遭遇的新问题

文/晓庄

因为在沟通上始终不畅，不同部门像一条链子上无法紧密咬合的两个齿轮。

我做部门经理已经有两年多了。

在这之前，我是做技术和业务出身的，业务水平自然没的说，同事关系也一向处理得很好——协调部门关系，不也是一样的道理吗？

所以，曾一度没把这个问题放在眼里。

然而，随着企业业务的不断壮大和新业务的开展，随着越来越多新生代经理人的加入，我感觉我是老革命遇到了新问题。

部门沟通这个在原来小企业里不成问题的问题，如今却成了我嗓子里的一个刺。

无法咬合的齿轮

我目前的职位是产品部经理，多数企业称其为研发部。

我们部门一共有二十来个员工，既有我亲自招进来的，也有曾经并肩战斗的战友，合作和沟通一直比较愉快。

然而，在企业不断壮大后，我开始惊诧地发现：

我们和市场部居然正向“背对背”发展。

当然，我以为，研发与市场部理应互动和配合。

比如：

我们需要市场部门定期收集对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，甚至是竞争对手目前的动作等消息。

毕竟，最贴近市场的信息对于我们来说，太重要了。

但是，虽然我和市场部的张经理也反映过，他却经常忙得无暇理睬，有时即使接受我的邀请，来参加我们的产品设计会，也总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来听一听。

当然，张经理也并非对我们的工作不支持。

有时，他会突然在晚上11点，打电话给我说：

“我有一个建议……”然后，在电话里说上一通。

通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉我，但是说实在的，他的想法也并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。

而第二天，我再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给我解决。

我也不好太追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。

还有时，张经理命下属给我们部门写一个调查报告和建议书，但我并不知情。

当我们拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。

于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。

因为在沟通上始终不畅，我们两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。

而且，我也听市场部门的人反映过，说我这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让他们做这做那，好像他们是我们的部下一样……

这我实在太冤枉了，也许部门差别使然吧。

我也只能尽量适应他们随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。

不过这种低效率，确实很让我头疼。

难友何其多

其实，我的“遭遇”并不是个案。

在企业快速上升的时期，大家都在忙自己的事务而疏于沟通；有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通；为了节省时间而不去沟通；怕沟通造成麻烦，还不如干脆自己闷头做；因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通；其他部门总是给自己部门造成更多的工作负担……

比如：

业务经理和厂长的沟通中也常有类似状况。

业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。

于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。

厂长的理由是：

这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：

我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？

还没有人配合。

如果公司都不在乎，我何必在乎呢？

还有一对配合难题最为显著，甚至可能是每个企业都无法避免的，那就是财务经理与销售经理之间的矛盾。

销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩好吗？

于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变成了一对矛盾。

财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。

还有一种情况是，市场部和销售部是两个部门，市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，这种情况一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。

再比如，HR经理与技术部门经理的配合障碍。

技术部门怪罪HR经理招过来的人不合适，能力不符合岗位要求；而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用……

这样沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。

它不仅是企业部门间的沟通难题，更会影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。

那么，该如何解决好部门沟通的难题呢？

责任编辑：

子荷

解密部门沟通难

文/本刊记者子荷

打通部门间那堵隐形的墙吧，部门配合也许并不像想像中的那样难。

部门沟通难是否有解呢？

当然，部门配合难有时候也许要归罪于企业的制度、流程、文化等等。

企业的部门设置不合理，内部缺乏互动文化等都可能是造成部门配合难的根本原因，部门主管对此显然无能为力。

但是否因此就只能默默忍受呢？

不。

即使这样的客观情况存在，作为连接上下层的部门主管，只要你充分意识到部门配合的必要性，就依然可以运用自己的智慧，最大可能地协调部门冲突，实现部门间的共赢。

打通部门间的那堵墙

对于部门配合问题，说一切源于沟通丝毫不为过。

有的企业甚至已经把沟通提升到战略层面进行管理，足可见沟通的份量。

但现实中最常见的景象依然是：

部门内部可能亲如兄弟姐妹，部门主管犹如老大哥一样亦师亦友，但视其他部门则如“外人”，沟通仅限于点头与礼节性微笑。

甚至，部门主管对其他部门有意见会在本部门内抱怨，而不是去坦诚地和对方主管沟通协商，或者因为害怕伤感情，而对矛盾采取了隐忍的态度，不动声色，委曲求全。

这常常被称为“回避式”障碍。

与此相伴，另一种经常性的错误是“踢球式”，即根本不打算给其他部门提供协助，一旦有人找过来，就以各种借口推脱，“指点”对方找其他部门。

还有人则经常用搬出上司的方法，由上司来进行协调。

事实上，这些都并非智慧的选择。

可以说，一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。

尤其在平级部门中，失去了权力的强制性，谁也不服谁时，就更加考验部门主管的沟通协调能力。

无疑，当矛盾和冲突成为客观存在时，直面才是最好的方式。

而作为一个部门的领头人，自然是跨部门协调的最适当人选。

主管需要在部门中扮演两个角色：

发言人以及公关代表。

带领团队与其它部门建立良好的合作，是主管的天职之一。

回避只能使矛盾越积越深，而如果不仅回避还向下属抱怨，那就更犯了部门沟通的大忌。

下属们因为对你的认同，自然会由此对其他部门产生抵触感，非常不恰当地“团结起来，抵御外敌”。

而如果你擅长踢皮球，则需要小心，当自己的部门需要帮忙时，对方也很可能以其人之道还治其人之身，让你发火都不知道该找谁去。

不可否认，搬出上司常常能迅速解决眼下的问题，但事实上，这通常被认为是部门主管沟通无能的表现。

而且，长此以往，上司也会不胜其烦。

因此，真正的钥匙仍在部门主管自己的手中。

打通部门间那堵隐形的墙，真诚地将其他部门看作自己的战略合作伙伴，才是明智之举。

在扁平化的趋势下，跨部门之间的合作越来越频繁，打通心理障碍，不仅节省别人的成本，更节省你的成本。

成功沟通有窍门

和决策、执行等能力一样，沟通也是一种很重要的能力。

尝试找到部门合作不畅的症结，一一攻破，会让你的沟通更有成效。

1.最大可能地利用主管会议

部门主管区别于员工的一大优势，就是他们可以经常在主管会议上碰面。

不要把这样的会议当成例行公事，充分地抓住会议上的每一分钟，倾听其他部门的工作以及需求，并最大限度地吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作，和需要配合之处，会给你以后的工作带来不少帮助。

因为通常情况下，尽管身处一个公司，但因精力所限，很少有人会过多地关注自己辖外的事务。

因为不了解，所以不关心，其他部门主管可能因为没意识到你所做工作的重要性，而在你寻求帮助时毫不在意。

2.确认你想要的

由于部门不同，大家在认知上难免有差异，因此明确你想要的极其重要，并且要确认对方听懂了你所说的话。

这通常需要你对要求有细致、明确的界定。

比如：

你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引中产阶级。

但“吸引中产阶级”的标准是什么？

怎样才算达成目标了呢？

3.换位思考

这条人际交往的基本法则在部门沟通中也同样适用。

尽管企业总体利益一致，但不可避免的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。

只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。

最好的解决方式是：

你先替对方想好弥补的办法。

比如提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。

4.把矛盾解决在暴露前

这里指的是，在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的通通气。

这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大；另外也可以获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。

为此，部门主管之间保持适当的私人友谊是需要的。

5.跟踪到底

阿里巴巴对主管有个明确的要求：

NoSurprise，意思是“不要惊讶”。

指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。

在部门配合中也一样。

当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。

6.内部沟通不放松

或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。

如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减低效率。

因此，保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。

7.主动承担“灰色地带”的责任

所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。

但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。

8.掌握沟通细节

尊重、了解、激励等等人际关系准则在这里都同样适用。

沟通需要技巧，说什么也许并不重要，让别人听到什么才真正重要。

可以尝试记住人际关系中的关键词：

5个字——我以你为荣；4个字——你的看法……；3个字——是否请……；2个字——谢谢；最不重要的1个字——我。

9.千万别告状

一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。

原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

甚至，上司都怀疑你的能力。

（来源:

《中外管理》2007年10月）

跨部门沟通的细节心态

李庆远　晓　庄

作为部门主管，沟通能力无疑至关重要。

而在跨部门沟通时，更存在着一个心态问题。

谁能把握好心态，谁就能赢得他人的积极配合和高绩效。

　　据统计：

拥有良好人际关系的人,在工作中的成功率与个人幸福率都超过85%；针对10000人进行分析：

成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%；某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%；根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。

　　首先学会尊重和欣赏

　　部门之间，常会因为工作业务不同，