中层管理培训手册新任主管上岗实用培训手册T031.docx
《中层管理培训手册新任主管上岗实用培训手册T031.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理培训手册新任主管上岗实用培训手册T031.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中层管理培训手册新任主管上岗实用培训手册T031
新任主管上岗实用手册
June2008
目录
前言3
第一部分工作技能4
1组内日常工作的全部职能4
2工作报告制作及分析5
3商务英语5
4办公自动化5
第二部分管理技能6
1规章制度6
1.1《员工手册》6
1.2部门制度6
2团队建设6
2.1团队的特质6
2.2高效团队的基本特征6
2.3建设好团队,实现好计划6
2.4ABC情绪理论7
2.5提升团队精神的五大技术8
2.6上任工作StepbyStep9
2.7木桶理论9
3沟通技巧*10
3.1因人而异的交流方式10
3.2信息理解与判断的依据10
3.3理解和运用高效倾听的六项原则10
3.4有效的表达10
3.5命令的下达10
3.6会议技巧11
4绩效管理12
4.1质量管理12
4.2流程管理DPM,PI*13
5问题发现与解决14
5.1问题意识14
5.2问题分析与解决程序15
6培训技巧16
6.1培训分类16
6.2选择合适的人选参加培训16
6.3工作指导步骤16
7时间管理17
7.1做对的事情vs把事情做对17
7.2时间管理矩阵图17
7.3时间管理三步曲17
8演讲技巧*18
8.1会有逻辑地组织演讲内容18
8.2会使用Powerpoint制作演讲材料18
8.3灵活运用各种图表展现数据18
9项目管理18
9.1会制定项目计划及时间表18
9.2了解项目管理过程中需要考虑的问题18
9.3会对项目进行过程中发生的变化进行监控及调整18
附件一木桶原理19
附件二品管圈（QualityControlCircle）知识简介22
附件三团队管理问与答26
附件四推荐书目29
附件五Instructor-LedTrainingChecklist30
附注：
*为Instructor-ledtraining
为Globalcampus课程
前言
你正在经历一场角色转换。
你曾经是个体奋斗的专家和实干家，直接从事专门化的工作，主要靠个人努力把事情做好，工作以业务性和相对独立性为特征。
迎接你的新角色是通才和网络建设者，组织和协调不同的工作，通过他人把事情做好，工作以管理性和相互依赖性强为特征。
你准备好了吗？
其实，管理一词对你而言并不陌生。
早从工作伊始，你就通过自己的视角开始观察形形色色的管理者如何用他们的行为来诠释它了。
本手册简要论述了作为RAC的主管，需要具备哪些方面的技能和素质，思考哪些问题，以期为你在彷徨时作孔中窥豹之用。
你也可以通过自学体会、经理或资深主管带教和教师授课等多种途径，增强自己胜任这一角色的技能。
管理者的任务主要分成两块：
任务管理和人员管理。
首先，你需要明确作为一名主管，你要满足多方面的需求和期望。
例如：
上级——业务及利润目标的实现、经营质量的提升；下属——良好的工作环境、公正的评价、成长的机会；客户——能确切满足客户的需求。
要满足多方面的需求会经常面临顾此失彼的矛盾，但你若能积累经验，领悟一些共性的管理原则，相信你可以顺利地完成管理任务。
第一部分工作技能
1组内日常工作的全部职能
作为主管的你，必须是组内的全能型选手和业务尖子。
你需要清楚地了解你所在组上下游的顾客分别是谁，你们的任务是什么，如何有效地提供这样的服务，怎样实现与其他职能部的衔接等。
只有对所有这些都了然于胸，你才可以触类旁通，行之有效地开展工作，例如指导下属、传递信息、提高绩效、改善流程等。
借助岗位描述及下表自查——你对组内的工作是否了解：
表1-1组内工作一览表
工作项目
目标
方法
注意要点
附注
e.g.Rating
Accuracy:
99.75%;
Volume:
100BLs/day
RefertoRMS,CP,RB,SC
Payspecialattentiontotheapplicationofconditionalsurcharge,notesinRMSRDscreenandcustomerprofile
2
工作报告制作及分析
工作报告是工作情况的现实反映。
通过分析，管理者可以了解团体和个人的绩效水平，发现问题和发展的机会，以实现有效的管理和控制。
因此，主管必须具备制作和分析工作报告的能力，还会根据需要编制相应的报告。
以下所列是RAC常用的工作报告，根据你所在部门的需求作调整，看看这些报告提供了哪些信息。
表1-2工作报告一览表
报告名称
制作
信息分析
报告日
制作人
e.g.Manpowerand
ProductivityReport
EveryWednesday
Supervisor
SuggestshowmanpowerismanagedtoproduceBLinthatweek.
3商务英语
商务英语在RAC的日常工作中有着举足轻重的作用，几乎所有的书面交流和部分口头交流所用的语言都是英语。
运用好这门语言工具的重要性不言而喻。
然冰冻三尺非一日之寒，长时间的学习和积累是少不了。
商务英语强调的是商务沟通能力，其追求的目标是用最准确的商务语言来进行最有效的沟通和交流。
表达要注意主旨明确、言简意赅、逻辑清晰、把握分寸。
办公自动化
能够熟练使用MSOutlook,Word,Excel,Powerpoint,Access等。
不同部门对各个软件应用水平的要求不尽相同，你可以根据需要发展和熟练自己对某几个软件的应用技能。
抽时间多加学习，可以大幅度的提高效率。
而且在你非常熟练的时候，能发现一些你之前不知道的功能，帮助你更高效的完成工作。
第二部分管理技能
1规章制度
1.1《员工手册》
《员工手册》为公司员工日常工作及基本行为准则提供了明确的说明和指导，从而使员工更好地理解工作职责并有效行使职能。
主管必须认真阅读领会，并指导员工遵照执行。
如遇任何疑问，可向部门经理或人力资源部咨询。
1.2部门制度
详细了解部门内的管理办法和实施细则，并遵照实行。
2团队建设
2.1团队的特质
盖兹贝克与史密斯（KatezenbachandSmith）有一个著名论断：
“并非所有团体都是团队（notallgroupsareteams）”。
团队的特质在于两方面：
第一，团队个体为完成共同目标一起承担责任；第二，团队的成果非个人力量可以单独完成。
由此可见，团队建设好了，其作用可发挥出1+1>2的力量。
2.2高效团队的基本特征
了解到团队的特质，你或许会问，什么样的团队的力量是1+1大于2的呢？
组织行为学权威、美国圣迭戈SanDiego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯描述了高效团队的基本特征：
Ø明确的目标。
团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；
Ø相关的技能。
团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；
Ø相互间信任。
每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；
Ø共同的诺言。
这是团队成员对完成目标的奉献精神，只有团队每个成员都一心朝一个方向前进，团队才能快步前行；
Ø良好的沟通。
团队成员间拥有畅通的信息交流；
Ø谈判的技能。
高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能，可以对如何解决突发事件快速取得一致，从而顺利开展工作；
Ø合适的领导。
高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；
Ø内部与外部的支持。
既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
2.3建设好团队,实现好计划
设想你现在有了一个很好的想法，其实现必须通过团队来完成，这时你可以通过以下步骤来进行：
Ø确定目标。
把你的目标和团队成员分享，目标要尽可能具体。
明确了解目标后，就能知道自己的任务在整个项目中所起的作用。
不仅知道怎么做自己的事情，还了解到为什么要做这件事情，自己的任务成果和别的团队成员的成果相互之间的关系，以及团队中每一个成员的任务成果是如何组合在一起，从而构成项目的完成和实现的。
Ø根据长处分配角色。
正所谓物尽其用、人尽其才。
你需要识别团队每个成员擅长的工作是什么，在确定完成目标需要的技能之后，根据他们的长处分配不同的工作。
就像三国时刘关张配诸葛的组合一样，团队成员能够优势互补、充分发挥自己的特长，工作起来得心应手，又富有成就感，这样的团队运作将是最优效率的。
Ø获取反馈，确认团队成员已经做好准备。
团队集合完毕后，要确定每个团队成员的工作职责，把团队工作的成功路线图发给每个成员，听取他们的反馈，确保他们都理解无误。
理解不等于同意，确认他们是否同意你的目标和成功路线图。
因为只有对此认同了，成员们才会无保留地发挥他们的能力。
要对反对意见进行反思，检查目标和成功路线图是否需要进行修正。
对于不予采纳的反对意见要与成员作进一步的沟通，争取取得一致，并在任务执行过程中多给予这位成员关心和指导，确保以积极的情绪投入工作;
Ø沟通结果。
在团队实施你计划的过程中，不要忘记核对计划的进展情况，随时把进展情况和团队成员沟通。
团队在不断修正行为的过程中，实现自我认知，趋于完善，朝着既定的方向行进。
2.4ABC情绪理论
新上任的主管，不仅要适应新环境，同时也要通过自己的能力和影响力，去改造环境，提高团队的士气。
你的态度可以影响到下属的态度。
要让员工意识到，要学会去选择自己的态度：
只有怀着阳光、积极、愉快的心情去上班，才会有美好的一天。
我们即使无法选择工作本身，但是却可以选择采用什么方式去工作。
要将这种积极的态度贯穿工作和生活的始终，成为你的一种信念，最终努力成为团队的信念。
心理学家艾利斯有一个著名的ABC情绪理论。
指在事情发生过后（起因A—Antecedent）到最终的（结果C—Consequence），不同的人因为持不同的态度（情绪B
—Belief）将得到不同的结果（C）。
所以要想使事情往好的方面发展，一定要有个积极的态度或者说是情绪。
他认为，人的情绪主要根源于自己的信念和对生活情境的评价。
有一个传统的民间故事。
两个秀才一起赴京赶考，路上遇到了一支出殡的队伍，看到了一口黑乎乎的棺材。
其中一个秀才心里“咯噔”一下，凉了半截，心想：
完了，真倒霉。
于是心情一落千丈，那个“黑乎乎”的阴影一直挥之不去，结果，文思枯竭，名落孙山。
另一个秀才看到那个“黑乎乎”的东西时，心里也“咯噔”了一下。
但他转念一想：
棺材，官…财…，噢，那不是有“官”也有“财”嘛，好兆头啊！
于是情绪高涨，走进考场，文思泉涌，果然一举高中。
回到家里，两人都对家人说：
那“棺材”真是好灵验！
第一个秀才在考场上文思枯竭是因为情绪不好，而情绪不好是因为他碰见棺材后认为是“触了霉头”；而另一个秀才在考场上文思泉涌是因为情绪兴奋，而情绪兴奋是因为他碰见棺材后认为是“好兆头”。
这个故事正好验证了艾利斯的理论。
2.5提升团队精神的五大技术
Ø激励标语、标识
激励性的标语和标识，被广泛运用于运动场和比赛中。
运动员和参赛者一抬头便可看见，虽然无声，但足以鼓起他们的勇气、激起他们的斗志，向目标奋进。
工作中也可用激励性的标语和标识。
Ø共同语言
共同语言体现了团队成员在兴趣爱好、思想认识等方面的一致性。
发现和建立的共同语言，可以增进成员对团队的归属感。
Ø
聚会
聚会是很好的建立和维系团队情感的平台。
团队成员在轻松的氛围中，展现本我，并且有更多相互交流的机会，易于增进理解，建立友谊。
这种情感汇聚起来就是集体的凝聚力，投入到工作中就将是无坚不摧的战斗力。
Ø激励制度
激励对企业的管理和发展起着至关重要的作用，有助于激发和调动员工的积极性。
积极性可以使员工智力和体力能量得到释放，从而提高工作效率，超额完成任务。
未受激励的员工，其工作积极性只发挥20％左右，而受到激励的员工，积极性的发挥程度可以达到80％或更高，并在工作中始终保持高昂的热情和士气。
激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来。
主管应了解员工的需要，善于通过激励诱导员工把个人的需求和目标统一于企业的整体目标，推动员工为完成任务作出贡献，从而促进个人目标与企业整体目标的共同实现。
在主管的权责范围内，激励根据性质不同，可分为以下两类：
●成就激励
对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。
所以成就激励是员工激励中一种非常重要的内容。
根据作用的不同，成就激励可分为以下几种：
▪组织激励
在组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。
你可以为每个岗位制定详细的岗位职责和权力，让员工参与到制定工作目标的决策中来。
在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。
这些都可以达到激励的目的。
▪榜样激励
群体中的每一个成员都有学习性。
可以将优秀的员工树立成榜样，让其他的员工向他们学习。
一个优秀的榜样可以改善员工的工作风气。
▪荣誉激励
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着这些员工工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
▪绩效激励
在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清楚地认识自己。
如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
▪目标激励
为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。
这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。
▪理想激励
每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。
了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。
●能力激励
为了让自己将来生存的更好，每个人的都有发展自己能力的需求。
可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
▪培训激励
培训激励对青年人尤为有效。
通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为其承担更大更富挑战性的工作及提升到更重要的工作岗位上创造条件。
▪工作内容激励
用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。
如果能让员工干自己最喜欢的工作，就会产生这种激励。
你应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。
Ø
团队合作和潜能训练
培养团队成员合作的意识，要让他们在互相帮助、达成目标的过程中，充分相信，只有发挥各自优势，相互之间紧密合作，才能真正发挥团队的整体力量。
在团队合作的过程中适当地施加压力，在激发团队成员潜能的同时，进一步训练他们彼此间的高度协作精神，鼓励他们将个人潜能的发挥完全融入到团队的“共同辉煌”中去。
2.6上任工作StepbyStep
Ø认知工作、组建团队
到任之初，你的首要工作是认知你的工作，你的上级、下属和客户对你的期望。
带领你的团队去建立一种模式，可以顺利完成这些工作，满足这些期望。
Ø教练完善队伍
当建成的模式被证明有效并已相对成熟时，培养团队的主观能动性。
根据已经建成的模式，实现自动的运作。
Ø
专家顾问
在团队已能自动运作时，你的角色应逐渐向专家顾问转变。
在团队需要时给予指导和帮助。
2.7木桶理论
Ø一只木桶要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。
Ø参附件一，思考：
右图还给你带来哪些启示
3沟通技巧*
3.1因人而异的交流方式
了解不同人有不同的行为模式，且影响了他的行为表现。
因此，交流方式也应该是因人而异。
3.2信息理解与判断的依据
Ø遣词造句、声音语调和肢体语言都是信息传递的方式。
沟通黄金数字指出，就表现力而言，遣词造句占7%，声音语调占38%，肢体语言占55%；
Ø在表达和倾听的过程中，要巧妙借助三者，实现有效沟通。
3.3理解和运用高效倾听的六项原则
Ø判断说话者的意图
Ø摘要重点
Ø听出言外之意
Ø运用重要的思考技巧
Ø认清以及减少障碍
Ø当一个积极的倾听者
3.4有效的表达
Ø为听话人度身定制信息，考虑其
●知识
●工作经验
●与说话人的熟悉程度
Ø按逻辑陈述
●先说大概念，辅以按重要性降序排列的支持内容
●整合相类似的信息
Ø使用简单的语言
●直接说重点
●说话简明扼要
●尽量避免使用术语，缩写和俚语
3.5命令的下达
Ø完善命令的必备条件
●有完整的计划——命令的内容是需要经过深思熟虑、反复推敲的。
要力求避免朝令夕改的情况发生；
●有可能完成——确定所下达的命令是受命人能力范围之内的事；
●引起受命人的关心——使受命人具备完成任务的使命感和责任感；
●不易生误解——必须让受命人明确目标是什么，需要做什么。
Ø下达命令的方式
可根据事件重要性、难易程度和紧急状况等，选择强制、请求、征求志愿、商讨、暗示等方式下达命令。
古人有云：
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
因此，以身作则也可以被视作一种下达命令的方式。
Ø下达命令的方法
在下达命令时，须明确5W1H：
●明白表示目的（Why）
●描述工作内容（What）
●规定由谁负责（Who）
●明确实施及完成时间（When）
●指定工作场所（Where）
●指导工作方式（How）
3.6会议技巧
LeadingEffectiveBusinessMeetings
Ø有效组织和开展会议
会议时间的有效利用不仅可以节省时间，还能帮助你达到预定的开会目标。
为此，你需要保证会议准时开始，严格遵守会议议程，根据会议长短提供会间休息，在会议进度跟不上议程时酌情舍弃一些无关紧要的会议内容。
●会议的三个阶段
▪开场陈述：
简要的开场陈述阐明通过会议所要完成的事项，有需要的话，可以回顾一下上一次的会议记录
▪讨论或演讲：
这是会议的主干部分，可以是报告、演讲、讨论、建议、决议等多种形式
▪结束总结：
总结如何达到会议目标，强调任务分配和行动条款，制定下一次开会时间
Ø会议技巧
●破冰游戏
在会议刚开始时，做一些小游戏或轻松的话题讨论，可以增进与会者之间的了解，消除他们对会议的紧张情绪，让他们专注于会议的目标。
●宣布会议规则
在会前宣布会议规则，有助于融洽会议气氛、把握会议进程、提升会议效率，使会议井然有序地进行。
●借助多媒体
借助多媒体的视听效果，可形象地传递信息，使与会者更集中于会议内容，加深理解和记忆。
●避免团队迷思
团队迷思是团队成员在集体主意精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
它是团体凝聚力导致的一个负面效果，会影响会议目标的达成。
避免团队迷思的方法有：
▪鼓励每一位团体成员都要做评论家
▪启发团体成员“唱反调”
▪邀请团体之外的专家参与讨论，为讨论引入源头活水
4
绩效管理
4.1质量管理
ØPDCA循环
PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明（W、E、Deming）首先提出的。
这个循环主要包括四个阶段：
计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action），及八个步骤。
八个步骤是四个阶段的具体化。
PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
PDCA循环的特点：
（一）各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如右图所示。
在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
（二）每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是如同爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高；（三）在PDCA循环中，A是一个循环的关键，这是因为在一个循环中，从质量目标计划的制定，质量目标的实施和检查，到找出差距和原因。
●计划（P）阶段
计划是质量管理的第一阶段。
通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：
▪第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
▪第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素
▪第三步，找出主要的影响因素。
▪第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：
1）为什么要制定这些措施（Why）?
2）制定这些措施要达到什么目的（What）?
3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行（Where）?
4）什么时候执行（When）?
5）由谁负责执行（Who）?
6）用什么方法完成（How）?
以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
●实施（D）阶段
▪第五步，执行计划或措施。
●检查（C）阶段
▪第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
●
处理（A）阶段
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
▪第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
▪第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
Ø
6σ
参PPT讲义附件，了解应用6σ进行质量管理的理念
ØQCC
●参附件二，了解推行品管圈的方法和步骤
●灵活应用QCC开展质量管理工作
4.2流程管理DPM,PI*
Ø会画流程图
Ø掌握流程改进的方法（DMAIC）
Ø灵活运用工具
Brainstorming,Multi-voting,PrioritizationMatrix,RUMCriteria,ProjectCharterWorksheet,Checksheet,Stratification,ParetoChart,Cause&EffectAnalysis（fishbone）,SolutionsMatrix,Cost/BenefitAnalysis,Barriers&Aid
升级会员 