总承包服务方案及措施.docx

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总承包服务方案及措施

第二十八章总承包管理

第一节总承包管理模式

总承包工程管理概述

本工程采取工程总承包管理模式+专业施工管理总包方式，由工程总承包单位就整体工程的进度、质量、安全统一对业主负责。

指定分包商亦纳入总承包管理体系，指定分包对总包负责，总包对业主负责。

为保证工程的顺利进行，保证业主、监理、设计、总承包商、指定分包商在管理模式上的有机结合、信息上的有效沟通，我司特根据业主招标文件的要求和我司工程总承包管理施工经验编制总承包管理流程，介绍我公司将应用于本工程的总承包管理办法。

确定工程拟采用的总承包管理模式（包括工程组织管理机构、与业主监理的有效沟通流程、公司总部服务支持体系、项目管理程序、指定分包商管理模式），确定了工程整体目标（包括工程总进度目标和各项分解目标），阐述了工程各项制度、程序（包括合同管理、现场管理、技术管理、质量管理、物资管理），介绍了计算机网络和建筑工程项目施工管理信息系统在本工程中的应用。

总承包工程管理流程

工程工期管理和计划管理的依据是合同，因此总承包商须参与专业分包议标，并且确认专业分包工期等安排，将专业分包商纳入总承包商管理范畴。

业主工作重点是关键设备和材料的审批、设计协调和与施工方的配合，总包工作的重点是现场管理协调，接受业主根据合同所进行的管理和监督。

在现场建立完善的协调制度，方便业主、设计、监理、总包、专业分包有效进行沟通。

公司总部与项目的关系

我公司通过借鉴国外先进的建筑企业总承包管理模式并结合中国国情，建立了具有崭新内涵的工程总承包管理模式。

总承包管理型企业成功运行的三大要素：

总承包功能齐全控制能力强的总部、规范化标准化高效率的项目管理、控制核心技术组织社会专业分包为工程总承包配套服务的能力。

1、总部服务控制的管理运行体系

我公司总部汇集了众多高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力技术密集型的管理决策机构，对公司所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。

在公司总部建立了十大体系，核心内容包括：

市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量保证体系等，总部以十大体系的有效运行保证总承包管理模式的实现。

2、项目授权管理方式

公司组建具有综合管理和协调功能的工程总承包管理型项目经理部，公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和公司对于业主的承诺。

通过总部各体系的有效运行，可以实现项目经理部在土建结构、机电安装、装修等环节上的综合管理能力，实现项目经理部在设计协调、合约管理、分包商控制、工期质量控制方面的总体协调能力。

公司总部应用各种手册《工程项目管理手册》、《项目质量保证手册》、《项目技术管理手册》等来规范项目管理运作，使每个项目经理部的行为都代表了公司的行为，体现了公司的整体实力和水平。

3、专业施工保障体系

公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。

重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。

同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。

4、优势互补的社会协力集团

公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一、二级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资采购供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。

在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

第二节现场施工界面的划分

（一）、总承包方承包范围

1.展厅及行政区的土建施工工程（不含钢结构及屋面施工工程）

2.给排水施工工程（不含给排水工程中的洁具）

3.电气施工工程（不含变电所、开关面板、照明灯具、弱电桥架）

4.消防施工工程（除消火栓以外的消防工程均不含在本次招标范围内）

5.弱电施工工程（除预埋管以外的其它弱电工程不含在本次招标范围内）

6.其它所有工程及工艺的预埋、预留孔洞的施工

7.附加工程和特种工程

（二）、专业分包工程（指定分包）

本工程所有专业分包之选择、招标、协商及定标由业主负责，由业主与其签订专业施工合同，总包单位与专业施工单位签订配合管理合同。

（三）、其它承包人（由业主直接雇用或非业主直接雇用）

1.勘察工程

2.桩基础测试工程

3.其它一切有待业主通知尚未开展的工程

（四）、为市政施工提供的协调照管

1.在现场通过之市政设施之铺设（上下水、天然气、电力及电讯等）

2.在现场经过之市政设施之转向（上下水、天然气、电力及电讯等）

3.修复道路和行人路以及由此造成的道路临时封闭及交通改道

4.供水管及消防设备的干管网搬迁与接驳

5.地下排水系统搬迁与接驳

6.电气干管搬迁与接驳

7.煤气管搬迁与接驳

8.各种通信电缆、装置的搬迁与接驳

9.有线电视装置搬迁与接驳

10.其它有关的市政配套搬迁与接驳（包括军用电缆、标志标线、信号灯、交通、公安等）

作为总承包商，我们将与上述指定分包商和供应商签署分包合同，并对该合同下的整个工程负责，包括指定分包工作和指定供应材料设备等。

在分包选择阶段，我们将提出我们的有关技术要求，协助业主选择履约能力较强的分包单位。

在施工过程中，我们将与业主指定的分包单位衷诚合作、配合，并为其提供照管、协调及服务工作。

第三节总承包合约管理

指定分包招标程序

招标原则：

本方案的原则遵循业主方有关指定分包的招标采购意见以及国家相关政策法规。

1、前期组织工作

制定招标工作计划

①项目组织相关的商务、技术、机电、物资等部门成立专门的招标工作小组（以下简称工作小组）及由业主、监理、设计及总包方的主要领导组成招标领导小组（以下简称领导小组）。

②工作小组制订整个招标工作的时间表，明确各项工作的责任部门，并督促各部门在招标工作的每个步骤上能高效及时地完成自己部门的工作，从而保障招标工作的顺利进行。

招标工作计划报领导小组审议通过后下发至各相关部门。

提出设备材料计划

①总包单位应根据图纸及招标文件编制设备材料招标计划，编制完成后提交领导小组评审，经领导小组确认后的材料设备计划提交商务部及物资供应部。

②此计划应包括以下组成部分：

设备材料的功能，相关的技术参数及达到的功能、设备的型号数量，安装的期限，到货时间。

③当设备材料的资料不能满足订货条件时，应通知领导小组并请设计及时提供更详细的资料以免延误下一步的工作。

此工作应在6个工作日内完成。

商务准备

总包单位在招标工作开始之前编制好招标过程中所需的各种文件资料，包括资格预审表，招标文件，答疑函，答疑会议纪要，补遗，招投标文件发送、接收记录、招标评审表等标准格式，报业主和监理单位审核。

并随着招标工作的开展，根据具体的情况，及时编制相应的文件资料。

提供名单

在招标计划通过领导小组的评审后，总包单位根据市场调查、市场情况的搜集提供分供商名单（或可由业主直接推荐），并以表格方式提供相应的资质等级及联系人、联系办法（Tel、Fax、BP或手机）等资料。

筛选考察对象

领导小组对上报的材料经过分析、比较并初评，筛选出3~5家符合条件的分供商报业主批准后作为考察对象。

考察工作

①考察组的组成

由业主、设计、监理、总包方四方的人员组成。

②考察对象确定后,总包应立即编制考察计划，确定考察内容并报业主批准实施。

③在考察完毕后总包应做出考察及汇评报告，将报告呈报考察组，确认考察结果。

④工作小组根据考察的结果确定2~4家具有较强竞争力的分供商报业主批准后为符合条件的投标人。

此工作应在2个工作日内完成。

2、招标实施

编制详细的招标文件

招标文件一般性内容应包括：

投标邀请函、投标人须知、投标书格式与附录、合同条件、规范、技术条件、图纸、工程量清单或价格表、资料数据、要求投标人提交的附加资料清单。

招标文件由总包报业主和监理审批。

设备和主要材料的技术条件要求，要经设计院审核同意。

（1）颁发招标文件

在招标文件编制完成并报领导小组批准后，由总包商务部发给已确定的投标人。

（2）答疑

①信函来往方式

任何要求澄清招标文件的投标人应将其问题在招标文件中规定时间内以书面形式递交总包单位，经业主审核后做出书面解答。

招标阶段中所有来往信函均由商务部接收和传送。

②投标人会议方式

在必要的情况下，应由总包组织在招标文件规定的时间内召开各投标人参加的答疑会，由项目机电部、技术部的技术人员解答投标人的疑问和要澄清、补遗的问题。

（3）会议纪要及招标文件的补遗

在答疑中，总包整理技术和商务方面的问题，最后经业主审批由总包汇总整个会议纪要并向所有投标人发送。

在必要的情况下，应将此类问题与解答作为招标文件的补遗来颁发。

补遗构成招标文件的一部分。

此工作应在2个工作日内完成。

（4）接收投标文件

总包按招标文件规定时间接收投标文件，检查投标文件是否密封，并作好投标文件接收记录。

（5）开标

由评标委员会共同开标，并做出开标记录。

此工作应在1个工作日内完成。

（6）评标

①评标委员会的组成

商务部分：

业主、监理、总包方的有关人员

技术部分：

业主、设计、监理、总包（含专家组）四方的有关专业人员，在一些重要的设备材料的选择上还应有专家参与评标。

②评判标准及原则

A技术标部分评审方法如下：

——为了保证评标结果的客观公正性，所有的投标文件中的技术标部分要求不得有任何反映出投标单位名称的字样或有任何暗示，否则将视为废标；

——针对投标方案中的内容，依据设计总说明和规范对技术标评分表中的各项内容逐项进行评分，将各评分取算术平均值作为最终评分的基准。

——各个专家对各家方案等的评定要有一份书面评论意见，其评论意见应与该专家对技术标的打分情况相吻合。

——根据上述的评定打分情况，确定技术标顺序

B商务标评审方法如下：

按投标价格（或单价）的高低，以合理低值为基准并结合投标文件的合理性，是否有漏项，做出评标价格，以此作为商务标部分的评定顺序。

③评标实施

在规定的时间内，按规定的程序和评标方法，评委会召开评标会议，进行评标工作。

此工作应在3个工作日内完成。

（7）评标报告

评标小组根据评标的情况做出详细的评标报告并提交业主。

此工作应在2个工作日内完成。

（8）决标及商务谈判

在领导小组评定的基础上，根据评标表中的权重做出服务质量信誉业绩及承诺条件等的评定，并最终做出综合评定。

评委会根据各项评标的打分排列出优先次序报业主批准后，由招标领导小组与投标者依据评标的优先次序进行商务谈判，并将谈判结果报送业主最终审批后确定中标人。

此工作应在6个工作日内完成。

（9）发中标通知书

商务部根据决标结果，向未中标单位发出未中标通知书，向中标单位发出中标通知书。

此工作应在2个工作日内完成。

（10）签订合同

依据招标文件，按照业主最终确定的中标人及投标价格，与中标单位签订分包合同。

此工作应在2-7个工作日内完成。

（11）招标及合同备案

根据市的专业承发包规定，按照招投标法办理招标手续及合同的备案

（12）总结

针对招标程序中存在的问题做出总结，并提出改进意见，作为另次招标的注意事项。

此工作应在4个工作日内完成。

招标程序流程图

第四节付款与结算程序

1、目的

全面履行业主合同，持续改进项目管理水平，确保本工程的进度及质量。

2、变更的计量计价

项目商务部在任何变更发生后72小时内对相关变更做初步计量和计价，每月将上月发生的初步计量和计价明细及变更汇总报造价工程师和业主，以便业主和造价工程师对变更的计量和计价进行最终确认。

3、月度请款

项目商务部按监理工程师和造价工程师要求的格式，每月向监理工程师和造价工程师提交一式五份的月度请款单，说明在该月度有权得到的款额，同时提交必要的计算书、清单或其他证明文件。

4、分承包合同、劳务合同、物资采购合同付款结算程序

（1）公司实行分包单位、分供方集中结算管理制度即一般公司仅在固定时间支付分包单位工程款及劳务费、分供方材料款。

（2）业主对指定分包有特殊付款要求且项目有相关资金收入的，提前报相关部门批准后，可以按业主要求时间支付。

（3）项目经理部每月提交指定分包工程、劳务费及材料费月度付款申请单，由公司审核后按月付款；

（4）分包方（指有签约资格的独立法人单位）在规定结算日期持委托付款凭证、发票至公司相关部门领取支票。

第五节资金管理

1、编制资金流量计

项目资金短缺会影响工程的正常进度，资金使用不当造成资金冗余会造成业主的投资加大，为体现资金的时间价值，科学合理的使用资金，由项目商务部牵头，组织项目技术部、物资部、财务等部门成立资金管理小组，资金管理小组按月度形象进度节点编制本工程的详细资金流量计划（含指定分包），资金计划提交业主及造价工程师审核，根据业主及造价工程师的审核意见，资金管理小组进行调整，以供业主合理筹集和安排整个工程的资金；工程施工过程中，资金管理小组根据现场实际情况的变化，及时调整资金使用计划，以确保业主资金的合理使用。

2、建立资金、物资短缺的应急措施

项目资金短缺、物资设备不能按时供货，是影响工程施工进度的重要因素之一。

避免此类事件发生的最好办法是早发现、早解决、早遏制。

即随时了解资金和物资流通信息，提前发现事件发生的苗头，提前给公司总部、业主、设计院发出预警预报，做好多套解决方案，一旦事件发生，有充分的时间和多种选择解决问题。

资金、物资短缺事件应急工作流程处理原则

预案一旦启动，相关责任人要以处置重大紧急情况为压倒一切的首要任务，绝不能以任何理由推诿拖延。

各部门之间必须服从指挥、协调配合，共同做好工作。

因工作不到位或玩忽职守造成严重后果的，要追究有关人员的责任。

资金管理小组随时跟踪资金和物资到位的情况，收集事件可能发生的信息，提前向公司总部、业主、设计院、监理发出事件书面预警，做好资金、物资的调配工作，将影响工程的因素降低到最低。

一切以保证工程进度和工程质量为重，不得因物资、资金短缺发生松怠对进度和质量的控制。

资金、物资短缺的应急措施

①资金短缺的应急措施

公司连续多年被评为“AAA”信用等级，与多家金融机构建立了长期稳固的合作关系，在社会上有着良好信誉。

本公司与建行、招商银行、中信实业银行等多家金融机构签订了总额达10亿元的综合授信协议，其中：

贷款授信总额为5亿元，按照综合授信协议规定：

在授信额度内企业根据需要即可随时提取贷款。

因此本公司已具备在短时间内（3-5天）迅速融资5亿元的保障能力。

②物资短缺的应急措施

本公司通过多年大型工程、外资工程的施工，建立了完善的物资采购工作流程，有全面详细的物资信息库提供优质材料信息。

并与其中一大批优秀的生产商、供货商保持着长期合作的关系。

一旦发生物资供货短缺，本公司会以雄厚的资金保障和良好的社会关系，解决物资短缺问题。

第六节总承包进度管理

工程进度管理模式

在本工程将采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。

本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定日、周、月、年计划。

立体计划管理体系图见右上图。

工程进度管理制度

在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。

通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。

必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。

为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。

施工进度计划管理流程

1、审核批准分包商的具体施工进度计划

为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。

执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。

通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

2、运用现代化管理手段进行监测

总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。

进度监测将依照的标准包括：

工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。

3、做好调度工作

调度工作主要对进度控制起协调作用。

协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。

调度工作主要做法表

序号

调度制度

调度做法

1

定期巡查制度

每天上午组织各分包商到现场巡查。

巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。

由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。

2

每周工程例会制度

每周召开工程协调会。

在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。

业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。

工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。

3

专题会议制度

对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。

4、施工进度的检查

施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。

计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。

进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。

主要是在图上对比，按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：

横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。

建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。

5、进度计划的调整

在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。

6、实施奖惩制度

每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。

若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。

7、进度报告

每月25日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：

施工月报内容

第一部分

工程当月全面总结

第二部分

设计问题（有关设计单位图纸协调、深化设计审批等进展以及存在问题）。

第三部分

进度问题（目前实际进度与计划进度的对比，可能影响工期目标的因素，以及准备采取相应措施）

第四部分

样品审批、设备选型审批、材料购买等问题（采购、制造、货物运达现场每一阶段进展情况说明，包括已经定购设备和材料在场外工程的加工生产情况）

第五部分

商务及合约问题

第六部分

质量及安全问题（工程质量情况统计，安全情况统计，下一阶段质量和安全控制重点分析和具体措施）

第七部分

现场机械、设备、人员情况

第八部分

其他问题（有关环境、公共关系等其他方面情况统计）

第九部分

工程进展照片

第十部分

复苏计划和对总的工期的确认（对于工程总进度计划的修正，以及对于总工期的确认）

第七节工程配套保证计划

在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并指明各专业承包商的配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证专业系统调试时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。

1、一级总体控制计划

表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。

总承包商负责编制一级总体控制计划。

2、二级进度控制计划

以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。

总包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划：

主体结构施工进度计划、钢结构施工进度计划、幕墙工程施工进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划。

详见各章相对应内容。

3、三级进度控制计划

是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。

总包商将要求各专业分包根据实际工程进度提前1～2周提供该计划。

该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总包商随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。

对本工程，我们将组织专业分包编制三级进度计划，本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。

4、制定派生计划

工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。

为保证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划：

（1）施工准备工作计划

施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。

（2）图纸发放计划

图纸发放计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：

结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。

其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。

详见第七章深化设计与材料报批。

（3）施工方案编制计划

此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。

“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。

本工程拟编订的施工方案如下表：

（4）定标议标计划

此计划要求的是所有合同签订的最迟期限，包括业主指定分项工程开工所必须的分包最迟确定期限。

由于本工程施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。

（5）主要施工机械设备进场计划

此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须