跨国收购如何跨越沟通的障碍.docx
《跨国收购如何跨越沟通的障碍.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨国收购如何跨越沟通的障碍.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
跨国收购如何跨越沟通的障碍
跨国收购如何跨越沟通的障碍——以联想为例
摘要：
随着国内竞争对手的成长、国外企业的进入和许多行业增长速度放缓，国内市场竟争日趋激烈，开拓海外市场成为一些中国企业海外经营的主要目的。
中国企业结合自身优势并购海外企业。
利用被并购企业的品牌和销售渠道，无疑是一种进入国际市场的有效途径。
但在跨国并购的过程中，必然会出现各种问题和障碍。
所以，我们以联想为例，来探讨如何解决这些问题。
研究背景与目的
一、研究原因：
迄今为止，世界范围内共出现过五次大的企业并购浪潮。
在1995年掀起的第五次企业并购浪潮中，在经济全球化的背景下，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已经成为国际资本运动的主要形式。
中国已经参与世界跨国公司发展的潮流。
自改革开放特别是90年代以来，我国吸收外商规模不断扩大，外资在国民经济中的作用越来越大,随着外商对华投资的连年稳定增长，并购活动也悄然开始。
面对跨国公司的并购活动对中国的渗透，我们显然是缺乏充分准备的。
随着中国经济国际化进程的加快，市场制度和企业制度的进一步完善，将会引发越来越多的跨国并购现象。
特别是在中国初加入世界贸易组织之际，中国将在投资政策、市场准入、国民待遇问题上采取更加开放的态度，由此也将面临国外跨国公司对国内企业并购的巨大压力。
另一方面，中国自己也已成为相当大的海外投资者，开始国际化经营。
但是，无论是外资并购我国企业，还是我国企业的跨国并购，都处于初级阶段。
如何运用跨国并购理论，借鉴联想公司跨国并购的经验，使企业在实践中能够制定正确的战略，尽可能减少风险和错误的发生，是我们研究的重要课题。
一、研究的重要性：
只有加快培育具有国际竞争力的大企业和企业集团,使它们成为中国企业跨国并购的主体,中国企业才能进入跨国并购的主流之列。
培育企业的国际竞争力应从以下几个方面入手:
一是加强企业制度建设。
加强企业制度建设的意义在于通过完善现代企业制度,明晰产权,理顺管理体制,健全经营机制,规范治理构,形成良好的成长机制。
只有形成良好的成长机制,企业才能在国际并购市场中崭露头角,才能通过并购实现持续成长。
二是制定和实施正确的经营战略。
中国企业在跨国并购过程中,应当首先明晰自己的总体经营战略,分析自己在战略上的优劣势,在此基础上,通过跨国并购弥补企业的战略劣势,构画企业的全球战略布局,推动企业实现跨越式发展。
在这方面,经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。
例如在通用汽车并购韩国大宇的过程中,从一开始便清楚地表明了自己的战略意图,并为实现其战略目标进行了精心的策划,结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。
三是重视核心能力的培育。
世界级企业大都有强大的核心能力。
核心能力能为企业新业务领域和新市场的拓展提供动力。
以核心能力为动力的业务拓展和市场拓展,能使企业实现范围经济,能使企业在多个产品市场上都能获得竞争优势。
拥有和具备了核心能力,企业就拥有了通过并购进入多个业务领域和市场领域的动力源泉,就获得了成长的动力。
四是不断提高自身的素质与能力。
与世界级大企业相比,中国大企业在对环境变化做出迅速反应的能力、经营战略管理与实施的能力、技术创新与研发的能力、整合内外部资源的能力、管理多元化业务的能力等方面均有很大差距。
因此,中国大企业必须从总体上提升企业的素质,逐步形成拥有知名品牌和自主知识产权、主业突出、具有核心能力的大企业。
三、研究的目的及探讨的问题：
如今在全球范围内,随着经济的一体化,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是,不同的企业存在的文化差异。
在并购过程中,文化差异会产生文化冲突,并导致大部分企业并购后未能实现期望价值。
许多企业在并购前较多重视战略和财务因素,忽略了目标企业的文化背景,对双方企业文化的兼容性估计不足,更没有考虑到并购后企业文化的整合与管理。
随着中国改革开放的逐步深入,中国企业开始了一系列的跨国并购活动。
然而,中国企业的大多数跨国并购很难成功达到预期目的,并且存在着很大的失败风险。
研究结果显示,文化差异是大多数并购失败的主要原因。
中国企业的海外并购面临着国家文化差异和企业文化差异的双重阻碍。
如何进行有效的跨文化管理,发挥并购的协同效应,提高并购成功率,成为中国公司亟待解决的课题。
本文从国际并购和文化理论研究入手,先介绍国家文化和企业文化的概念、内涵、特性,解析并购中的企业文化冲突及产生原因。
然后运用文化维度理论,详细地分析了联想公司在国际兼并和收购过程中的文化差异、冲突的根源,和管理策略的分析和对比研究,阐明国家文化差异和企业文化差异,并购前的文化适应性分析并从中学习到经验教训。
文献探讨
参考文献：
《国际公关》2009年第6期.范跃进等.《世界经济年度报告》.中国财政经济出版社，2004
北京大学中国国民经济核算与经济增长研究中心.中国经济增长报告（2004）.中国经济出版社，2004
四川大学管理学院 赵昌文、毛道维来源：
《管理世界》2000年第2期 2001-04-05
石莹莹[期刊论文]-产业与科技论坛2008（12）
束景虹[期刊论文]-财会月刊（综合版）2009
（1）
在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，中国媒体及分析家们马上从战略的角度对此次并购进行了大量的报道及分析。
这些分析似乎都暗示着一个假设：
如果企业并购在战略上是最佳的，那么并购就是成功的。
而海外的舆论却有着不一样的声音。
IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。
美国《商业周刊》的评论文章写到：
中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的管理仍然十分粗放。
企业并购，特别是跨国的企业并购是一个“战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床”。
选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始。
并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理，和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。
而企业文化的整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。
双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。
来自员工、媒体、及投资者的担心并非是没有道理的。
这些担心反映了企业在跨国并购中所面临的另外一个严峻的挑战：
文化的冲突与整合。
在对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：
企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。
从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。
但从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。
因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
那么对于中国正在进行海外扩张的企业而言，究竟什么是企业文化？
跨国并购企业文化整合的挑战及整合模式有几种？
它与国内并购中的文化整合有什么差异？
中国企业该如何进行跨国并购中的文化整合？
这些都是正在实施或即将实施跨国并购的中国企业所要思考的问题。
企业文化影响下的并购整合 对企业文化的定义多种多样，不同的定义侧重于不同的问题或侧重不同的分析层次。
需要指出的是，企业的文化并非是一元化的概念。
在许多情况下，同一个企业中会存在不同的子文化（subculture）。
这些子文化有可能是根据业务、根据职能、根据职业，或根据区域进行区分的。
总体而言，企业文化是企业的员工所共同拥有的信念（belief）、决策的前提（assumptions）、及行为准则（rulesofthegame）。
企业文化与企业许多规章的区别在于企业文化是一种暗示或潜在的（implicit）指引行动的原则，而规章制度是企业文化的一种体现，是明示（explicit）的制度。
尽管规章制度是企业文化的一种体现，而对企业起决定性作用则是企业文化中“看不见”的部分。
对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文化、及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。
经验证明，企业文化不仅对企业的管理方式及企业的行为产生影响，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接影响了企业的战略是否可以成功实施。
企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。
而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：
如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。
企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。
中国企业面临的跨文化整合难题 传统对并购中文化整合的分析往往侧重对企业文化层面文化差异的研究，及企业在整合过程中应对这样的差异。
如前文所述，企业文化的差异是员工在共同信念、决策前提，及行为准则上的差异。
它具体体现在：
传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。
企业文化的冲突会给企业的并购带来多方负面的影响：
首先，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。
这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。
其次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。
在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。
在全球经济一体化及跨国并购大幅度增长的前提下，对企业层面文化冲突的分析已经不能为企业带来更多的指导意义，许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下并不适用。
因为在一个国家内的企业文化是受国家文化的影响的。
难题一：
中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度与国内企业并购（DM&A）不同的是，跨国企业的并购（IM&A）在文化整合上面临更大的挑战：
并购方在并购时，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。
一般来看，国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面。
企业层面的文化差异往往都是国家文化在这三个纬度上差异的不同体现。
与美国文化相比，欧洲文化更强调集体主义和团队协作。
而美国企业相对注重个人主义。
这种国家文化的差异在企业文化中体现在对高管人员的薪酬体制上。
因此，在美国企业与欧洲企业的并购案例中，薪酬往往都是整合的焦点及不和谐声音的根源。
又如：
在欧洲，特别是法国和德国，员工们不喜欢不确定性，他们需要知道并购对他们的企业和个人带来什么样的影响。
国家的劳动法对解雇员工的严格规定及对员工的保护是对确定性的需求的体现。
因此，这对在欧洲经营的美国公司是一件十分头痛的事。
比如上个世纪90年代初期的欧洲迪斯尼公司，他们吃惊地发现，在欧洲他们很难将员工数量与业务现状保持一致。
美国“自由就业”的观念虽然可以在美国保证劳动力自由流动，但在欧洲并不适用。
而从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。
他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。
显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业，是行不通的。
因为，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。
此外，国家在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。
同样，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。
这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度（见图二）。
难题二：
海外被并购企业对中国企业文化的认同度低显然，面对企业文化和国家文化的两层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。
根据被并购企业对保留自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式主要有4种。
在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立。
当然这样的独立必须是并购企业所允许的。
在组织及业务上，双方的整合是完全的。
在“同化”的情况下，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。
这样的文化整合往往是被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展。
例如，许多墨西哥企业在被美国企业收购后，放弃其以往的文化，接受了美国的企业文化。
在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不希望被融入到新的文化中。
这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。
虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。
在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低。
因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合
目前在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。
低价格的产品和低效率的企业往往还是中国企业在海外的形象。
在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。
由于他们普遍对中国企业文化的认同度低，同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。
这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。
由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业面临的文化整合难度将会大很多。
这就是部分资料强调的企业并购中文化的重要性。
近年来，许多跨国工业公司已超越了简单一体化战略，上升到更为高级的“复合一体化”战略，即把子公司的经营活动纳为其整体价值链的组成部分。
通讯和信息技术方面的突破使跨国工业公司得以在更广阔的区域内及时协调更多的子公司行动。
各国市场需求结构的趋同也是促进复合一体化战略形成的重要因素之一。
随着越来越多的产品以相同或类似的面孔和方式销往不同的国家，竞争迫使企业寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化，所有这些都要求跨国公司根据整体利益最大化的原则，重新安排自己的职能布局和生产布局，需要母公司与其子公司和联盟企业之间加强联系和协调，采取一致的行动。
因此，在复合一体化经营战略下，不同国际区位独立行为的价值，不是依据其在东道国获得的利润来衡量，而是根据其对工业跨国公司整体目标作出的贡献来判断，这也就是跨国工业公司全球经营战略。
跨国收购如何跨越沟通的障碍，究其根本原因,并非资金不够,更非出价不高,而是中国企业,甚至整个中国国家的“软实力”还不够。
如果说企业规模和资金实力是“商业因素”的话,我们必须更加清醒地意识到,中国企业在“走出去”过程中将会遇到的困难与挑战远远超越单纯的、表层的“商业因素”,更加复杂的、深层的“非商业因素”往往起着更加决定性的作用。
这其中既包括政治与制度方面的差异,也包括沟通和文化方面的障碍。
更为重要的是,这些领域恰恰还是中国企业所不熟悉和不擅长的,与具备丰富经验的老牌跨国公司相比,这些正是我们要尽快弥补的“短板”。
国际社会对中国企业知之甚少。
对大多数西方民众而言,中国仍然是一个非常陌生的国度,而对中国企业和品牌的认知度则更低。
跨国兼并战略：
回归主业和协作型竞争。
跨国公司自诞生之日起，购并活动就没有间断过，购并已成为跨国公司进行国际直接投资，进入国际市场的一个重要方式。
纵观跨国购并的百年浪潮，我们发现并购的战略虽几经变化，但主题是回归主业和协作型竞争。
第一阶段：
在二战前，跨国工业公司的经营方式主要是通过对产品生产、销售各个环节的管理和优化来促进企业发展的。
这一阶段，美国的跨国工业企业进行了最初的并购尝试。
由于这一期间，企业大都是单一的产业形态如钢铁、汽车等，因此生产企业出于掌握原材料供应和产品销售的主动权以及控制更多的生产环节，需要兼并上游或下游企业。
例如成立不久的通用汽车公司1925年收购了英国的伏克斯豪尔公司，1929年收购了德国的亚当?
奥佩公司，1932年收购了澳大利亚的霍尔登公司。
其他公司如杜邦公司、美国烟草也有类似的行为。
第二阶段：
从战后到70年代，企业经营表现为一业为主，多元为辅的形态。
大型跨国工业公司多以发展某一支柱产业为主线，同时发展相关产业，致力于产品的多样化和系列化，并注重通过纵横向一体化和相关多元化发展产业规模，建立产业优势。
60年代前后世界工业的一大特点就是不同行业、不同产品生产企业之间的混合兼并开始出现。
例如at＆t以前主要经营电讯器材，后来发展成为“从方便面到导弹”无所不包的经营模式。
第三阶段，许多跨国工业公司的多元化兼并后出现了经营失败，例如索尼的亏损，引起了理论界、企业界的反思。
企业对多元化经营的认识开始深化，跨国工业企业的经营出现了行业集中和产业集中的特点，主要致力于发展主导产业，形成核心优势。
一些从事多元化经营的企业也开始通过分业管理，使下属企业成为独立经营的专业板块或出售部分与主业无关的资产或业务。
90年代以来，跨国界的大规模并购不再一味地强调对抗和竞争，强强联合成为它们获得竞争优势的主要手段。
许多企业开始将目光越来越多地聚集在联合上，企业并购被提上战略的高度加以重视。
如1998年8月发生的阿莫科英国石油公司并购案，9月发生的克莱斯勒―奔驰合并案，都大大提高了它们的国际竞争力。
在以高技术为内涵的行业，来自技术创新的威胁，也使跨国公司走上了联合之路，以形成强大的技术创新能力。
制药业中的葛兰索―威尔康、百美―施贵宝的合并实现了技术互补，培育了强大的新药创制能力。
战略并购导致了产业资源的重新配置，使得国际市场的竞争格局出现协作型竞争的局面。
中国大型工业企业国际化经营的战略选择须建立在“组织与环境之间的关系”这一基本命题之上，企业组织的变化和企业环境的变化及这些变化之间的相互作用和影响，始终是企业战略管理的基石。
对于企业的国际化经营战略而言，战略选择必须是企业发展目标与国家对外经济发展目标的双重体现。
前一个方面体现为企业扩大市场、获取资源和先进技术等寻求国外发展的内在要求，后一个方面体现为国内市场结构、资源禀赋和国际竞争力比较优势等因素对企业发展目标构成的环境约束，这一环境也是政府制订对外经济发展目标的依据。
所以，企业发展目标与国家对外经济发展目标应该说是一致的。
我们主张在中国大型工业企业国际化经营战略选择问题上，企业应是主导方面，而政府只能通过对企业的各种扶持和产业政策引导来实现自己的对外经济战略目标。
建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。
从世界跨国公司对外扩张战略由“资源―劳动密集型”产业转向“资本―技术密集型”产业的趋势，以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国大型工业企业选择劳动密集型产业作为国际化经营的起点是没有疑问的，但是，应该在劳动密集型产业内形成梯度优势，并逐渐推进其产业高度化。
这就需要在国际化经营中兼顾发达国家和发展中国家两个市场，一方面，利用发达国家选择性极强的市场来促进我国大型工业企业的新产品的培育和新技术创新，反过来利用这种技术创新推动国内市场和发展中国家市场的产品销售和市场的扩张。
另一方面，中国经过多年的建设和发展，已形成了比较完整的工业体系，拥有比较雄厚的工业基础，引进技术和实用技术可作为中国对发展中国家投资的技术来源。
许多发展中国家的经济发展水平与中国相近或低于中国，在这些国家投资，有利于获取资源和发挥中国大型工业企业的技术优势，可以促进国内产业结构的调整。
所以，在发展中国家市场的经营活动应该以劳动密集型产品为主，直接投资重点应以小规模生产，劳动密集型产业为起点，逐步由纺织、食品加工向机械、电子等劳动、资本和技术相结合的产品过渡。
在发达国家市场的经营活动应以大规模生产的劳动、资本和技术相结合的产品和高技术含量的劳动密集型产品为主，例如家用电器、机电产品等。
直接投资的重点应该绕开贸易壁垒，确保出口市场的进口替代型和获取并向国内转移先进技术、管理经验和知识的产业。
国际化经营战略选择及组织创新。
跨国经营的国际经验表明，国际化经营一般分为纯国内销售、出口和国外生产几个战略阶段，但是这几个阶段也不是绝对的，因为跨国公司战略选择不仅受国家的特点、工业的特点和公司的特点影响，还受到信息技术发展的影响。
当今的世界经济中，一批跨国大企业正扮演着主要的角色。
根据联合国贸发会议1998年公布的数据，1997年全球共有跨国公司4．5万家，其子公司25万家。
这些企业控制了世界生产总值的40％―50％，国际贸易的50％―60％，国际技术贸易的60％―70％，产品研究与开发的80％―90％，以及对外直接投资的90％。
其中，由世界权威性财经杂志美国《财富》每年评出的全球500强，虽然在数量上只占跨国公司总数的1％左右，但其销售额却占全部跨国公司总销售额的90％。
并且从行业集中度和其生产经营与其他跨国企业的相关性等经济指标看，全球500强都有着极强的代表性。
联合国《1999年世界投资报告》的统计表明，全球工业500强的总销售额在1989年已达45911．5亿美元，到1993年则增长到54028．3亿美元，平均增长4．15％，高于同期世界经济增长速度。
1990―1993年，全球工业500强的销售总额、资产总额尽管分别年均增长2．1996和5．22％，利润却出现了每年13．34％的负增长。
而同期服务业的情况则好得多，比较1990―1993年度全球服务业500强的经营规模，在服务业的8个类型中，除储蓄机构外，其他7类企业的资产或销售额均高于全球工业500强，其中总量增长最快的寿险业和金融公司资产总额年均增长分别高达18．22％和14．62％。
其次，公用事业、商业银行、运输和零售业的资产或销售额增长分别为8．88％、7．70％、7．37％和7．19％，显示了服务业较之工业企业更强劲的增长势头。
这也体现在1994年的全球综合500强中，服务业跨国公司超过半数，接近270家，工业企业在数量上则相对落后。
1995年以后，这一情况有所改观，从500强前10名的变化中可以看出，近几年全球500强中的前10名企业，1994年工业企业有4家，1995、1996年均占到5家，1997年上升为6家。
1998年，由于全球并购浪潮加剧，全年发生了12500件并购案，总额达1．6万亿美元，创下了企业并购的历史最高纪录，因而极大地改变了世界500家大企业的排行阵容。
工业企业规模扩大，在前10名中的数量继续保持在6家。
2004年12月8日，联想集团在北京宣布以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票（总价值约100亿人民币）拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务（个人电脑事业部）。
完成后，IBM持有18.5%的联想集团股份，而联想控股将在联想集团中占有45%左右的股份。
根据双方达成的协议，联想还可在五年内使用IBM的品牌。
如果联想顺利完成收购，那么联想就将成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大PC厂商。
联想在并购IBM个人电脑业务前，其收入为30亿美元左右，并购完成后，业务额达到了130亿美元，这样境外业务占到了公司所有业务75%以上的比重，法律风险发生了很大变化。
又如，当时中国一个很知名的企业，在并购后所付出的国外劳工终止合同的费用几乎相当
升级会员 