146185第四章 绩效反馈与支持.docx
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146185第四章绩效反馈与支持
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第四章绩效反馈与支持
反馈对提高人的绩效至关重要，它提供的反馈信息能帮助员工判断自己的工作是否符合企业目标的要求，促使他们及时调整和改进工作的内容和方法，从而达到提高绩效的目的。
绩效支持系统是绩效技术领域中的一种全新手段。
它能即时地为员工和企业提供所需的绩效支持，促进员工完成工作并达到预期的目标。
本章分别阐述绩效反馈与绩效支持。
第一部分使读者了解绩效反馈的特点与类型，知道提供反馈应遵循的原则，理解绩效反馈的重要性；第二部分使读者了解绩效支持系统的概念，知道绩效支持系统的开发步骤，认识工作帮助和电子绩效支持系统的特征与优点，理解它们对绩效的支持作用。
第一节绩效反馈
反馈可以是无意的，也可以是有意的。
当我们在拧螺丝时，如果朝一个方向拧不紧的话，就会试着朝另一个方向拧，这就是反馈的作用。
目前，许多企业培训人员认为：
在解决绩效问题的非教学手段中，最有效的就是提供明确的反馈。
本节主要介绍反馈的类型、要素、形式、效果等，说明如何根据适应需求、把握时机、突出重点的原则提供形成性反馈和总结性反馈，探讨反馈在实际应用中的若干问题。
一、绩效反馈概述
绩效反馈是根据员工或小组的工作行为及其结果，向他们提供有关的信息，目的是影响和改变以后的绩效，它是针对一个行为提供信息的持续过程。
反馈会影响绩效的数量和质量，它针对员工的工作内容和方式提供评估信息，纠正或改进不良绩效，确认和维持令人满意的绩效。
1．绩效反馈的类型与要素
反馈的目的是为了提高以后的绩效，它可以影响绩效的数量，如激励员工继续工作或使其中断工作；也可以影响绩效的质量，如激励员工改变工作内容和方法。
影响绩效数量的反馈是总结性或评价性反馈（summative/evaluativefeedback），它总结或评价绩效，目的是激励动机，鼓励人们继续这种行为。
影响绩效质量的反馈是形成性或发展性反馈（formative/developmentalfeedback），它要改变工作的形式，起到建议的功能。
根据托斯迪和杰克逊（TostiandJackon，1999）的分析，总结性反馈和形成性反馈有以下四个要素：
（1）反馈对象。
反馈的关键对象是操作者。
总结性反馈应适应操作者的动机需要和期望，形成性反馈应适应应操作者的技能和知识水平。
同一种总结性反馈对于新手和有经验的员工的作用是相同的，同一种形成性反馈对于两者的作用则是不同的，提供给新手的形成性反馈内容应更详细和更具体。
（2）反馈内容。
反馈的内容是工作绩效本身。
总结性和形成性反馈都必须明确地告知员工需要加强或需要改进的绩效。
尽管偶尔的赞赏可以帮助维持行为，但许多人不希望别人对自己容易完成的工作进行反馈。
而一旦人们通过努力取得显著绩效时，便总是希望获得较强烈的反馈。
这时，偶尔的赞赏只会贬低他们的成绩。
（3）反馈地点。
公开或非公开地进行总结性和形成性反馈都会产生效果。
但是公开进行总结性反馈更有意义和价值。
相反，公开进行形成性反馈的效果就较差，如果当众提出改进的建议或要求，员工就会产生受罚或贬低身份的感觉。
（4）反馈时机。
总结性和形成性反馈的最大差别就在于反馈时机。
在行为后立即提供总结性反馈的效果比较好，因此在员工做完特别有意义的工作后要立即对其加以赞赏，如果延迟就会失去作用。
然而，形成性反馈经常要等到员工下次操作的时候才能发挥作用，如果在操作后立即提出建议或修改，员工可能会认为是一种惩罚性批评，而且如果将来员工没有机会重做的话，这些建议和修改意见可能会被遗忘。
2．绩效反馈的形式
如果绩效问题是由于员工缺乏知识、技能、态度而产生的，并且他们原来能够完成这类工作，现在需要经常使用这类技能，这时就要使用反馈。
朗姆勒（Rummler，1983）指出，管理者应该要检查一下员工已经收到的反馈的数量和质量，如果员工在工作后没有收到足够的信息，就必须提供反馈；如果员工收到的信息不确切，不能帮助他们判断工作正确与否，就必须提高反馈信息的清晰度和准确性；如果员工在工作后没有及时收到信息，不能立即改进工作的内容和方法，就必须提高反馈的及时性。
教练、生产挂图、备忘录、小组会议、绩效评估、360度反馈、客户调查都可用于改变反馈的数量和质量，员工可以通过它们知道做什么、怎么做、结果如何、是否符合预期的目标。
绩效技术研究者普遍认为：
解决绩效问题做有效的方法就是提高反馈的明确性和及时性（Rothwell，1988）。
（1）教练（coaching）是在工作期间进行的，它适用于在短时间内提高员工的绩效。
教练通常是由管理者组织进行的，他可以提供及时、具体的绩效反馈，教练的时间最好控制在30分钟以内。
有效的教练能够通过管理者的动作和语言，表达对员工的信心，相信他们有能力完成高层次工作。
好低教练还能够帮助员工制定改进计划，使他们愿意进行改革，认识绩效问题的后果，长期保持对自己能力的信心。
（2）生产挂图（productionwallchart）是根据员工的工作，每天用图形提高具体的绩效反馈。
它适用于反馈员工个人或工作小组的产量和质量。
生产企业中典型的挂图通常能图示生产速度、错误率、废品率和其他信息。
服务公司中典型的挂图通常能图示客户调查结果或可和投诉。
用图标来提佛那个反馈，员工可以一目了然地看到工作结果，并能根据收到的反堀信息改进工作。
（3）备忘录（memorandum）是给员工的一种简短的书面指令，为员工提供操作指南，帮助他们解决常见的或特殊问题。
许多情况下，备忘录是过去工作经验的总结，它能帮助新员工改进工作内容和方法。
（4）小组会议（teammeeting）向工作小组的成员反馈他们的工作内容和质量，能缩短成员之间的心里距离，增强小组的凝聚力。
当小组的目标于企业目标一直时，强的小组凝聚力就能产生高的工作绩效。
召开小组会议和进行团队建设，一般都能提高小组的凝聚力。
（5）绩效评估（performanceappraisal）是给员工个人提供全面反馈的最好方式，它能衡量员工在一定时间内的工作质量。
绩效评估是一个持续的过程，人们总是不断评估员工的绩效，即使企业内部没有正规的评估体系，也会进行评估。
许多企业中的正规评估是循环进行的，通常是每年循环一次。
当然，这种偶尔的反馈不能取代管理者和同事提供的即时反馈，它只适合揭示长期的绩效趋势和发展机遇。
（6）360度反馈是收集和发送反馈的一种特殊方法。
它靠书面或电子工具，从管理者、同事、下属、客卢甚至家人等员工身边的熟人那里收集信息，也可以通过小组活动、电子邮件等其他途径收集信息。
360度反馈是多渠道的评估，它汇集了周围人群的智慧。
与传统的管理者提供的单一反馈相比，360度反馈更加可靠、可信和有效，更能激励人们改进工作。
360度反馈的一个局限是它对信息质量的要求非常高，如果人们不了解员工的情况，那么所提供的看法很可能是没有作用的。
为了保证企业能全面提高绩效，实施360度反馈时应注意：
从企业角度把个人和小组的行为汇总成评估项目；提供公正而准确的行为标准；奖励应着重于能力方面；鼓励持续学习和自我完善；用360度反馈作为传播工具强化产品质量、团队力量和客户服务等企业的创新能力。
（7）客户调查向企业所有成员提供反馈，让管理者和员工知道企业是否满足了客户的需要。
这些信息可以用来设计员工和企业的绩效改进计划。
客户调查的途径多种多样，例如：
把书面调查问卷附在产品上，产品出售后打电话给客户，上门访问客户，提供免费热线咨询服务，或在以前的用户中开展大规模的调查等。
当然除了客户调查之外，还要采取一系列策略来了解客户的满意程度。
3．绩效反馈的效果
总结性和形成性反馈基本上都是正面的、积极的，例如：
用赞扬和认可来鼓励好的行为，或建议如何提高绩效。
然而这两种反馈也有消极的效果。
总结性反馈通过正面或负面地评价绩效来影响其数量。
正面的反馈能鼓励正在进行的行为，负面的反馈会阻止正在进行的行为。
同样，形成性反馈可以通过提出工作建议来提高绩效，也可以指出以往工作中错误。
负面的总结性反馈有时是必要的。
当行为必须终止而又没有后续行为代替时，负面反馈就起作用了。
例如：
有人看到易燃物在冒烟时，就必须立即停止操作，但又没有其他积极的行为来代替，这时的目标就是“不冒烟”。
如果有后续行为，那么负面形式的总结性反馈则缺乏意义，如：
销售员对客户说“你错了”，负面的总结性反馈可能会是“这样说是不对的，下次别说了”。
这样销售员可能不会再说“你错了”这类的话，但他并不知道下次碰到客户出错的时候该怎么说。
在这种情况下，应提供正面的形成性反馈，告诉他正确的回答方法。
形成性反馈的负面形式指出行为中不正确或不恰当的方面，它的作用在于能够与正确行为进行对比，强调行为中导致严重问题的方面。
然而在许多情况下，与简单地指出错误相比，正面的形成性反馈作用更大，它能提供如何改进工作的积极建议。
（参见表4.1）
总结性反馈
形成性反馈
正面形式
评价绩效的信息是正面的。
是鼓励。
作用是维持和提高绩效。
告知如何提高绩效。
是建议。
作用是改变绩效的质量和形式。
负面形式
评价绩效的信息是负面的。
是阻止。
作用是减少或消除行为，取代的行为不可预计。
告知行为中的错误。
是批评。
作用是通过消除某些方面来改变行为的质量和形式，会引起无法预测的改变。
二、绩效反馈的原则
提供有效的形成性或总结性反馈应遵循三项原则：
适应需求（fit）、把握时机（timing）和突出重点（focus）。
适应需求指反馈必须符合员工的需要和期望，符合行为本身的特征；把握时机指反馈的时机应该能对于员工产生意义和作用；突出重点指反馈必须是具体的，能清晰阐明所要的绩效。
1．形成性反馈中的运用
上述三原则应用于形成性反馈时，就要考虑三个问题：
它符合员工的需要和实际情况吗？
选择的时机能使反馈起作用吗？
反馈的重点是期望的绩效吗？
下面逐一展开分析。
首先，适应需求的反馈是指信息符合员工的需要，能使他们理解并作出反应。
以下是解决适应需求问题的三个要点：
（1）提供适度的反馈。
这是指所提供的改进意见能为员工所理解，并是他们通过努力能做到的。
反馈信息最好是简明易懂，员工通过一次努力就能取得明显的进步。
合适的反馈应是因人而异的，一个在新手看来是很大的改革，对于有技能、有经验的员工来说可能只是小小的变化而已。
（2）提供相关信息。
人们需要的信息类型和详细程度各不相同，有些人只需要了解改进的内容，而有些人则需要知道改进的原因、方法、地点和时间。
（3）使用员工熟悉的语言。
这点对于新手来说尤其重要，有经验的员工所熟悉的术语和概念，对于新手可能就是听不懂的行话。
虽然有经验的员工也可能不知道某些术语，但会用专家级的语言来指代它们。
反馈依据复杂程度和具体程度的不同，可以分为指令层次，解决问题层次和教学层次。
指令（direction）层次的反馈只是简单地指导员工注意需要改进的部分或提供简单的改进建议。
这个层次的反馈适用于简单的改进，或在经验丰富的员工看来是相对简单的改进。
当员工需要低水平引导的指令时，管理者可以直接指出所需要改进的方面。
当员工需要高水平引导的指令时，建议管理者告诉他们改进的方法。
解决问题（problemsolving）层次的反馈通过与员工的交流来解决问题，告诉他们改进的内容和方式，这个层次的反馈适用于相对复杂，但不需要引入新观念和新技能的改进，特别是在有多种方法提高绩效时尤为有效。
根据实际情况，管理者可以提供建议或进行监督，帮助员工想出改进的方法。
当员工需要低水平引导解决问题时，就应该通过提问来帮助员工想出解决方法。
当员工需要高水平引导解决问题时，就应该提供几种备选的解决方法，并帮助员工评价和选用这些方法。
教学（teaching）层次的反馈适用的情况：
绩效改进需要使用的技能和知识是员工尚不具备的，而这些技能与知识又不能通过问题来获得。
教学可以是演示操作、练习指导或进行正规培训，并提供演示和练习。
其次是对把握时机的考虑。
形成性反馈最好在工作前进行，这样员工在工作中的错误，员工往往认为这种做法是对他们的批评，这样做会打击员工的积极性。
况且当员工下次再遇到同样情况时，这种反馈信息可能早就被遗忘了。
例如：
某销售经理原来每天下班前都给销售员进行工作小结，这样的即时反馈对改进绩效的作用是很小的。
原因在于两方面：
首先，员工急于回家，不愿听这样的批评性反馈；第二，这时员工也无法处理反馈信息，到第二天上班时，许多反馈信息都已忘记了。
后来该经理改在早上召开总结回忆，然后让员工开始工作，这样安排就使员工开始工作，这样安排就使员工有机会马上使用反馈信息，绩效很快得到提高。
反馈时间的简单改变，使惩罚性批评变成了有帮助作用的建议。
实用性是选择反馈时机的关键因素。
及时反馈能提高总结性反馈的鼓励作用，而形成性反馈要推迟到员工有机会再操作时进行，才产生最佳效果。
选择形成性反馈的时机有以下两个要点：
（1）在员工能够使用反馈信息时进行反馈。
一般形成性反馈要在员工再次操作前进行，而不是在工作出错后立刻进行。
如果工作相对简单，可以在工作即将开始前进行反馈。
如果工作比较复杂，最好提前进行反馈。
这样可以让员工做些准备。
（2）经常进行反馈以避免重大错误。
在员工进行复杂操作时这一点尤其重要，因为有些行为可能会引起严重的后果。
第三是反馈须突出重点。
反馈应该清晰明确，剔除可能会产生干扰的无关信息，把重点放在需要员工做的工作上。
以下是突出重点的五个要点：
（1）要点应是行为，而不是员工。
反馈的措辞应该避免侮辱或批评员工。
贬低人格的反馈会影响员工的情绪，甚至会完全挫伤员工的自信心，导致他们彻底放弃努力。
（2）避免混合的信息。
在反馈时要注意措辞，尽量避免把赞扬与建议的话混在一起说，当员工得到肯定评价的同时还得到该改进工作的建议是，反馈的效果是引人而异的。
有些人只会接受肯定的评价，而忽略必要的改进建议。
有些人只会注意纠错信息，而忽略客进行强化和建立自信的积极信息。
当然还有一些人同时注意两种信息并作出正确反应。
但是既然反馈者能够控制传递的信息，就不要提供混合的反馈。
（3）避免过多的反馈。
一次反馈应只针对一个主题或一种行为，因为大多数人会觉得同时改变几个方面比较困难。
如果同时反馈多方面信息，员工就必须从中选择一两个方面重点对待，但他们选择的很可能并不是最重要的方面。
（4）反馈必须具体。
尽量使用具体的语言，确切地描述需要改进的内容和方式，使员工能够把反馈信息转变为实际行动。
（5）检查反馈接受情况。
必须几时了解反馈对象是否已经注意到了反馈信息，如果他们受到其他事件的影响，反馈就不易产生作用。
2．总结性反馈中的运用
总结性反馈所引起的正面或负面结果都会影响人们的后续行为。
反馈可以有不同的形式，但都具有两个特征；一是它必须与具体的行为相联系，二是它必须增加或减少行为再次发生的可能性。
奖励认可一类积极的总结性反馈，能提高或维持绩效的数量；而总结性反馈的负面形式发挥的作用不大，所以应尽少使用。
下面讨论正面的总结性反馈应遵循的三项原则。
首先是反馈应适应需求。
正面的总结性反馈中的适应需求是指符合员工和绩效的需求。
例如：
在员工会议上谈论某人的工作，对开朗的人来说是一种奖励，而对内向的人来说就不同了。
对于帮助经理提前完成一项工作的员工，给他放个短假是合适的，但这种奖励不适合那些需花费大量的个人时间凯完成工作的员工。
认可也有许多形式，其中最简单的就是赞扬员工的工作做得好或有进步。
同时，认可并不完美的工作也很重要。
如果只赞扬完全正确的工作和已完成的产品，这会打击正在取得进步的员工。
对员工所取得的每一点成绩和进步提供激励性反馈，能促使他们取得更大的成绩。
除了直接的赞扬外，人们还需要其他的激励性反馈，例如：
（1）有意让员工听到领导在向别人表扬他。
（2）让其他人来表扬员工的工作。
（3）公开、正式地认可员工的良好业绩。
（4）当员工的工作取得了成绩或进步时，可以布置一项他喜欢的工作。
（5）如果员工表现出色，就给他增加特别的奖励。
如果员工较难激励，很可能是因为使用的激励方式不适合。
下面是两条寻找恰当的建议：
（1）了解员工喜欢的活动。
想一想员工在15分钟的休息时间内经常会做的事情，他们做的事情，他们做的任何事情都可能是他们喜欢的活动，
（2）了解员工喜欢的工作。
想一想员工喜欢工作中的那些部分？
他们做得做好的工作通常是他们最喜欢的工作。
其次是提供反馈须把握时机。
激励的总结性反馈要产生最好的效果，必须满足下面两个标准：
一是必须在工作结束后不久就进行反馈；二是必须经常进行反馈来鼓励优秀的工作。
好的表现越早得到认可，反馈的效果就越好，延迟反馈会降低其效果。
但有时延迟反馈也是必要的。
例如：
只有等到反馈对象提交的报告经过评审，并确认了精确性后，才能给予相应的称赞。
把握积极的激励性反馈的时机是比较容易的，只要确定工作表现优秀就能马上进行反馈。
但是确定反馈的频率相对较难，因为有些人需要经常被认可，有些工作需要更多的认可。
以下是解决这个问题的两个要点：
（1）如果是一项有难度的工作或是一项全新的工作，就要经常提供激励性反馈。
（2）如果工作完成得比较好，但员工缺乏自信，就要经常提供反馈。
最后，总结性反馈突出重点。
要针对具体的工作行为提供反馈。
注意把激励和认可的信息与负面或惩罚的信息区分开来，以避免混淆。
三、绩效反馈的运用
1．反馈类型和时机的把握
对许多人来说，区别总结性和形成性反馈及选择反馈时机是一个难题。
下述有关专家总结的经验可供借鉴。
其一，如果员工喜欢在工作后立即获得总结性反馈，而不喜欢滞后的形成性反馈，那么建议管理者考虑以下的方法：
（1）让员工事先通知你喜欢迟些提出建议。
（2）当员工要重复不正确的操作时，让他们采纳你的建议。
（3）先进行总结性反馈，稍作停顿后再进行形成性反馈，并让员工再次操作。
其二，如果绩效太差，工作结束后不能立即进行积极的总结性反馈，那么建议考虑以下的方法：
（1）先指出员工的绩效不佳，然后再告诉他们如何改进。
（2）避免惩罚员工，帮助他们建立起下次能够成功的信心。
（3）如果员工不反感，可以考虑让员工再做一遍，并给他提供建议。
其三，如果由于时间、空间、工作负担或其他因素的限制，管理者不能分别提供总结性和形成性反馈，那么建议考虑以下的方法：
（1）当员工准备再次操作时，让员工打电话向管理者咨询。
（2）如果反馈是书面形式的，就把总结性和形成性反馈分开，让员工只阅读总结性反馈部分，等到需要时再阅读形成性反馈部分。
2．反馈有效性的把握
有效的反馈才能发挥作用。
但人们经常忽视反馈系统中反馈源的有效性。
绩效评估体系经常要求管理者对其很少关注的事情作出反馈。
例如：
经理很少看到下属如何管理他们的小组，但却要对下属的领导水平作出评价，其实对他们做好的评价应该来自工作小组的成员。
解决这个问题的方法是使用360度反馈，这样员工可以从领导、同事和下属那里获得多源反馈。
这种方法能提高反馈的有效性，但同时它也会引起信息混淆和信息过荷。
3．比较基准的把握
反馈系统经常根据一定的工作基准比较信息。
工作基准有几种类型：
在以均值的反馈系统中，是员工与员工之间的比较；在以规范为基准的反馈系统中，是根据工作要求来评价员工；在以跟人为基准的反馈系统中，员工的行为是与自己的平均水平进行比较。
尽管均值比较方法得到普遍采用，但也有一些缺点：
（1）由于均值是以过去一段时间内不同工作环境中的员工的平均绩效为依据的，因此要为某个特定时间或特定环境中的员工重新制定一个合理的标准就比较困难。
（2）在高低两个层次上，均值不是十分可靠的，往往会由于绝对值的微小差异而导致员工排名的很大不同，产生心里上的负面效应。
（3）均值反馈中的情感因素往往会降低反馈的作用，低效的员工有时会被均值吓到，而高效的员工有时会认为无事可做。
（4）在均值反馈中，绩效差距越大，员工越会拒绝或否定反馈，也就越不愿改变工作方法。
虽然以规范为基准的反馈能明确地指出改进工作的必要性，但是有些工作很难设置合理的规范。
把个人平均水平作为基准的反馈虽然不能用于评价绩效，但在促进员工发展方面却非常有效。
由于员工只获得与自己平均水平相比较的信息，因此员工没有好坏之分，只有进步与退步之分。
这种基准减少了反馈的情感影响，使员工的注意力集中在信息上，员工野也更愿意与他人分享这种反馈，从中得到提高。
4．接收和提供反馈的注意事项
（1）接收反馈。
反馈信息不会总是正面的，有些可能会引起争端，但对接受者来说，认真倾听别人的看法是非常重要的。
在接收反馈时应该做到：
咨询不明白的信息；客观对待被评论的工作；判断反馈是否有效，作出感谢、解释、或更正等恰当的反应。
接收反馈后，员工必须把反馈转化为实际行动或自我完善的计划，这是个人成长中的重要步骤。
（2）请求反馈。
为了得到反馈，员工必须经常主动征求他人意见。
反馈可以帮助员工检查每天的工作内容，增强自信心，有助于职业精神和新的工作技能。
选择反馈人员的要求是：
可靠正直，你尊重他的意见，他能鼓励你提高绩效；具有不同的工作风格，他的反馈能给你带来新颖的意见和观点；你必须和他经常交流；与你共事较久，他有机会观察你在不同情况下的表现。
（3）提供反馈。
教练经理和管理者要负责提供反馈。
反馈的重点应该是行为或问题，而不是员工，反馈应该及时、简要、贴切地针对行为或问题。
例如：
经理看了员工的报告后，仅对他说需要修改一下，这样的反馈是没有用的，员工需要的是经理对具体细节的详细评论和修改意见。
据研究，有助于提高反馈效果的方式是：
带着谦虚和良好的意愿，指出问题，进行判断、评估和示范；反馈重点是指出方法的不当，而非事物本身，是表扬而不是恭维员工；反馈信息对员工来说是机遇而不是挑战。
好的反馈在改善员工行为的同时野保护员工的自尊，因此在反馈时应注意：
提供反馈的依据是观察到的行为，而不是感受到的态度；描述你的所见所闻所感，不要进行判断；反馈的重点是可以改变的行为；选择绩效中最重要的方面，不要进行判断；反馈的重点是可以改变的行为；选择绩效中最重要的方面，不要多加评论；要提出问题，而不是进行叙述；事先要设置基本的规则；不仅要评论员工的成绩，也要评论他们的进步；反馈要针对具体的行为，不要谈论总体感受和印象；观察个人的缺点，但不要立即提供过多的反馈；在进行反馈前，考虑一下它对员工的价值。
第二节绩效支持系统
人们在工作中有太多的东西需要学习，但是课堂里进行的传统培训时间又非常有限。
绩效支持系统是以提高绩效为中心的系统，它强调学习，工作与绩效的整合，利用技术，媒体，书本和人传递的信息，通过学习和支持要素，培养员工完成工作所需的态度，行为，技术，知识和能力。
本节介绍绩效支持系统的特点，类型，形式，优点，以及绩效支持系统的开发过程。
一、绩效支持系统生产简介
1．绩效支持系统的特点
绩效支持系统是激发和维持个或组织绩效的方法与资源的协作系统，它可以是在线的，也可以是离线的，它的目标是当员工需要帮助时，按照他们所需要的方式给他们提供所需要的信息，使他们的工作始终符合组织的目标。
绩效支持系统是由许多要素组合起来共同来提高绩效的一个综合系统，它必须符合以下几个要求（VillachicaandStone.1998）：
（1）直观性（integration）。
提高员工完成员工完成工作所需的指导。
帮助他们获得成功。
（2）整合性（integration）。
把员工，过程和设备等绩效支持系统的组成要素有机地整合在一起。
（3）即时性（immediacy）。
随时提供员工所需的工具，信息，建议，培训，交流和其它内容。
（4）个别化（individualization）。
在个人，小组，组织层面上，分别满足新手和能手，专家的需要。
（5）交互性（interactivity）。
在用户与绩效支持系统之间开展动态的对话。
要判断绩效支持系统是否修合适的干预手段，通过需要对组织，环境和目标用户进行分析
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