变革组织架构创新业务模式以事业部制改革推动商业银行并购贷款业务发展.docx
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变革组织架构创新业务模式以事业部制改革推动商业银行并购贷款业务发展
变革组织架构，创新业务模式
—以事业部制改革推动商业银行并购贷款业务发展
冯学平陆隽
交通银行湖北省分行授信管理部
内容摘要：
为推动我国商业银行在合法合规、风险可控、商业可持续的原则下积极稳妥开展并购贷款业务，拓宽企业融资渠道，助推我国产业结构升级与经济结构调整，促进商业银行加大金融创新，提升风险管理水平，推进综合化经营，本文在分析评估我国当前经济发展阶段、产业结构变动、并购贷款风险特征以及商业银行内部条件的基础上，对商业银行并购贷款事业部制的组织架构与业务模式进行了初步规划与设计。
关键词：
商业银行︱并购贷款︱事业部制
2008年12月9日，银监会公布了《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许商业银行在合法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续的原则下，积极稳妥地开展并购贷款业务。
并购贷款作为我国商业银行新兴的一类贷款业务，目前仍然面临无标准可依、无经验可循，利润有限、风险未知等一系列困难和问题，制约了商业银行开展此项业务的积极性，影响了并购贷款在我国当前经济形势下战略意义的及时充分发挥。
因此，结合我国当前经济发展阶段、产业结构变动以及商业银行内部条件充分准确的对并购贷款进行业务评估，构建管理框架与业务模式，对其实施全面有效的风险管理成为此项业务能否成功开展的关键。
一、并购贷款的概念及战略意义
（一）并购贷款的概念
一般来说，所谓并购贷款，即商业银行向并购方企业或并购方控股子公司发放的，用于支付并购股权对价款项的本外币贷款。
是针对境内优势客户在改制、改组过程中，有偿兼并、收购国内其他企事业法人、已建成项目及进行资产、债务重组中产生的融资需求而发放的贷款。
并购贷款是一种特殊形式的项目贷款。
普通贷款在债务还款顺序上是最优的，但如果贷款用于并购股权，则通常只能以股权分红来偿还债务。
（二）并购贷款的战略意义
在当前国际金融危机继续蔓延，国内需求增长减缓，生产就业面临严峻考验，国家采取宽松的货币政策和积极的财政政策“保增长、调结构”的大背景下，并购贷款放行被寄予很高期望，具有重要的战略意义：
1、有利于拓宽企业融资渠道
此次并购贷款的放行是监管机构在引导和督促银行业金融机构在审慎风险管理的前提下，切实创新融资方式，拓宽企业融资渠道的背景下提出的。
在资金周转颇为关键的企业经营中，并购贷款的提供有助于其资金链的正常运转，尤其在金融危机冲击之下企业经营困难重重之际推出，更具重要意义。
并购贷款的实质是通过过渡性短期信用借入，能够以小博大，起到资本的信用杠杆放大效用，并博取后续的融资。
2、助推我国产业结构升级和经济结构调整
改革开放30年来，中国制造业获得了飞速发展，尤其是钢铁、煤炭、水泥、发电、玻璃、纺织、汽车等行业发展最快。
然而，布局的分散、技术的落后、产能的过剩以及产业集中度不高都制约着我国经济的转型与产业的升级。
因此，急需借助市场化的产权并购来实施经济转型与产业升级。
放行商业银行开办并购贷款业务，正是为了鼓励企业并购、行业整合，为产业升级提供坚实的物质基础。
3、有利于商业银行加大金融创新，提升风险管理水平
近年来，国家宏观调控不断加强，金融创新层出不穷，利率市场化趋势明显，直接融资迅速发展，国内商业银行正经历着从主动负债到综合化经营的试点，经历着前所未有的政策规制与市场规则的剧变，商业银行传统的利差依赖型存贷款业务模式正在受到挑战，市场空间受到挤压，转变业务发展模式，大力发展新型业务已成趋势。
并购贷款业务的战略意义在于商业银行可以进入券商的传统领地，向企业提供一揽子投资银行服务，这为银行的综合经营拓宽了领域。
4、有利于金融结构的完善与深化
传统金融的思维是面向历史的，融资导向建立在净资产、抵押和担保的基础上。
没有历史的资产、业绩和品牌便没有融资的机会。
并购贷款则将视野转移到企业家的管理能力和企业未来现金流分析上来，这是面向创业者和企业家的融资，是培育未来的金融思维，是与全球金融主流接轨的制度。
二、商业银行从事并购贷款的历程
（一）国外并购贷款发展兴起的历史
国际并购活动兴起于19世纪，到目前已经经历了五个发展阶段：
第一次并购浪潮（1895年-1904年）、第二次并购浪潮（1922年-1929年）、第三次并购浪潮（1940年-1968年）、第四次并购浪潮（1976年-1988年）、第五次并购浪潮（1990年至今）。
这些并购浪潮都发生在产业结构急剧调整、经济迅猛发展、科学技术大规模更新的关键时期。
第一次并购与第二次产业革命相联系，以横向并购为特征，主要集中在钢铁、化学、橡胶等重化工业；第二次并购与陆地运输技术的发展相关，以纵向并购为特征，主要集中在汽车制造业；第三次并购以混合并购为特征，主要是航天业的并购；第四次并购与计算机、远程通讯技术的发展有关，特点是以融资并购为基本形式，多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，主要集中在金融服务业、通讯业和汽车制造业；第五次并购则以跨国并购为主要特征，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。
其中，通用公司运用银行贷款进行收购的著名案例是并购贷款最早案例。
尽管并购贷款业务在国外已有百年历史，但其在国际市场的大规模兴起始于上世纪70年代末，并在90年代末随着并购浪潮的出现而出现爆发性增长。
国际上并购贷款业务比较强的商业银行在全球业务并购高峰时发放的贷款中，有1/3是并购相关贷款，常规的公司贷款和个人贷款各占1/3。
尽管次贷风暴引发了全球金融危机，但并购融资仍是国际金融市场的重要业务，2007年国际并购市场达到5万亿美元。
西方并购市场的活跃，得益于灵活、多样的并购融资方式，包括股本融资工具、债券融资工具和金融机构提供的并购贷款，同时为并购活动提供融资的金融机构也分为三类：
一类是存款机构，包括商业银行、储蓄贷款协会等；第二类是共同基金、金融公司、投资银行等；第三类是合约型储蓄机构，包括人寿保险公司、财产和其他灾难保险公司、公共和私人养老基等金。
（二）我国并购贷款的发展历程
1、我国企业并购融资现状
同世界并购趋势相吻合，随着我国经济体制改革进程不断深化，从1992年起，我国的企业重组与并购也开展得如火如荼。
1992～1997年，已有10000多家企业被兼并收购，到2001年,我国更是出现了许多动用上百亿资金进行收购的并购案。
2007年，国内并购市场已经达到3万亿元。
近几年，国内企业为获得上游产业资源控制权、产业链高端技术研发能力以及定价权，改变国际产业地位，相继展开了大规模的国际收购，如：
联想集团2005年并购IBM的PC业务，中国铝业2007年8月以7.9亿美元收购秘鲁铜矿，2008年2月又收购了全球铁矿石生产巨头力拓集团价值140亿美元的股权。
但我国的企业并购历史不到20年，历史较短，且我国的股权并购主要是通过证券市场的发行新股和认购股票来进行的，通过商业银行贷款融资并购2009年以前在制度上也不允许，发行债券融资也比较少。
同时，我国现有的企业并购融资中亦存在以下几个问题：
一是通过发行股票筹资用来并购由于上市程序复杂,市场培育尚不完善,市场规模有限且较为分散,而并购融资的需要往往很大,二者差距显著,现有的市场容量难以满足巨额融资需求；
二是由于债券发行企业尚未建立起成熟的自我约束机制,债务成本与其偿债能力不匹配，国家往往严格控制企业债券的发行，实行计划额度管理,而且审批程序繁琐严格,影响并购融资的时间安排；其次,债券融资需要大量愿意购买这些债券的投资者,我国的机构投资者数量较少，债券的供给发行受到限制；
三是在我国股市先期的并购行为中，大多是非上市企业对垃圾上市公司进行并购，并购的目的主要是“保壳”、“买壳”或“造壳”，从而最终实现非上市企业借壳上市。
事实上，这种背离追求最佳生产规模、减少代理成本、降低运营成本目的的并购大都是失败的。
后来开展的一些海外并购因为没有抓住全球经济周期的脉搏而承受了高昂的资金成本。
2、我国并购贷款政策的演变
同时，监管机关对于商业银行从事并购贷款的态度也经历了从严格禁止到逐步放开的转变过程。
为了保障贷款的安全性，1996年人民银行制定的《贷款通则》规定，商业银行不许提供并购贷款；2005年以来，部分商业银行经事前向银监会报批确认合规后，向中石油、中石化、中海油、华能、国航发放了相应贷款，用于从事股权并购，即所谓的“一事一批”制度；2008年12月，国务院颁布《关于支持汶川地震灾后恢复重建政策措施的意见》以及“金融国九条”，明确提出“通过并购贷款等多种形式，拓宽企业融资渠道”，几乎与此同时，银监会发布了《商业银行并购贷款风险管理指引》。
至此，商业银行开展并购贷款业务的政策闸门正式打开。
三、商业银行从事并购贷款业务的风险分析
并购贷款作为典型的投行业务，以高风险著称。
据统计，全球并购交易平均成功率为33%，甚至还要更低一些。
这意味着，有三分之二的并购交易实际上并不成功。
如果并购交易的不成功仅局限于并购方本身，没有其他金融机构的介入，就会相对简单，但并购贷款把银行拉了进来，使得原来就不确定的并购交易本身变得更不确定，风险也加大。
从银行的角度来看，商业银行开展并购贷款业务所面临的一系列风险主要来源于两个方面：
一是企业并购风险，包括决策风险、整合风险等，来源于银行之外；二是银行对业务的管控风险，包括风险管理及内部控制的有效性、业务团队的经验及专业程度等，来源于银行内部。
（一）企业并购风险
所谓企业并购风险是指，并购后收益未来的不确定性造成未来实际收益与预期收益之间的偏差或变动。
企业并购的动机在于实现净现值的最大化。
从财务角度出发，并购净现值主要与预期现金流入量、预期现金流出量、折现等三个因素有关。
由于受政治、经济、法律以及企业本身主观因素等因素的影响，使并购的未来净现值具有很大的不确定性风险，并购风险始终贯穿并购的全过程。
从企业的角度看，并购风险同样可以分为内部、外部两个方面：
1、内部风险
并购的内部风险包括决策风险、融资风险和整合风险。
一是决策风险。
并购决策是并购能否最终成功的基础，但签约成功并不能保证企业并购获得最终成功。
并购决策由于并购企业与被并购企业之间存在信息不对称，被并购企业会隐瞒一些对自己不利的信息导致企业并购后产生矛盾。
并购企业对被并购企业的评估和审计也有一定的局限性，这些都使企业并购存在诸多潜在的风险；
二是融资风险。
并购的融资风险是指通过杠杆收购使企业背上沉重的债务负担，而当并购的实际效益还不到预期效果时，并购企业不能支付银行本息风险，或因为资金使用与安排不当影响并购目标的实现而带来并购风险；
三是整合风险。
整合风险是指由于并购双方企业间发展战略、人员素质差异、组织架构及企业文化理念不同，重组和整合较为困难，容易出现形合而神不合，无法发挥协同效应、规模效应，甚至失败的风险。
贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究就表明：
80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。
2、外部风险
并购的外部风险包括政策风险、法律风险、自然风险，如果涉及跨国并购，还存在主权政治风险。
在当前形势下，国际贸易以及投资保护主义再次抬头，主权政府的政治干预使企业并购的不确定风险加大。
例如，2005年，中海油收购尤尼科石油公司一案即因为美国国会的阻挠而失败。
（二）银行对业务管控风险
所谓银行对业务管控风险是指商业银行在开展企业并购贷款的过程中由于缺乏严密有效的内部控制流程、合理高效的业务流程、专业尽职的管理团队等原因导致并购贷款业务规模和复杂程度与管理能力不匹配而导致贷款损失的风险。
就我国商业银行的实际情况具体来说，开展并购贷款仍然存在以下几个方面的障碍：
1、对并购贷款业务特征的认识存在差距
由于我国长期实行严格的金融分业监管要求，商业银行目前的信贷业务仍然集中在传统的公司贷款业务。
传统信贷业务注重分析企业历史经营业绩、净资产、抵押和担保，并以此作为信贷分析决策的基础，而并购贷款则以企业并购后的经营现金流为第一还款来源，因为只有现金流才能更准确地反映企业的主营业务能力。
这要求银行对企业家的管理能力和企业未来现金流分析具有足够的前瞻性。
此外，强调保守审慎的信贷管理理念与更为进取的具有投行业务典型特征的并购贷款业务要求也相去甚远。
2、科学完善内部业务流程和管理制度有待进一步建立
与传统商业银行业务不同，并购贷款本质上是一项综合性业务，而非部门业务。
在管理体系方面强调高强度的风险管理和控制，在业务流程方面则更加注重专业化。
在贷款业务受理、尽职调查、风险评估、合同签订、贷款发放、贷后管理等方面与传统业务存在很大不同。
例如，一般的企业贷款，无论是经营性贷款还是项目贷款，借贷资金用途都有明确的规定，银行一旦监测到任何一笔资金有违规操作，即可全额收回贷款。
相反，并购贷款则给违规操作留下了滋生的温床，稍有控制空当，企业将得以跳过银行的监管，或把资金挪作他用，或变相炒股，加大了银行资金风险。
并购贷款作为典型的投行业务，在客户营销、风险评估、风险管理、绩效考核、经营理念等方面均不同于传统商业银行业务，如果不加以适当隔离并单独考核，必将与银行原有公司业务产生碰撞或相互干扰。
因此，简单的依靠银行原有信贷业务部门和公司客户授信业务流程显然难以承担起组织、营销、管理并购贷款业务的重任。
3、内部组织架构不适应
组织问题仍然是大多数国内银行从事并购贷款业务所面临的最大挑战之一。
目前，我国大多数银行倾向于围绕地区或产品业务部门构建组织机构，通常在进行业务决策时很少和组织中的其他部门进行协调，个别分行的成功经验很难在其它分行之间传递、复制，加大了学习成本和创新成本。
由此，并购贷款业务集约化、规模效益发挥亟待从体制上寻求进一步突破。
4、能够胜任并购贷款的业务人才和管理人才非常匮乏
《商业银行并购贷款风险管理指引》对开展并购贷款的专业人才提出了具体要求，要求开展并购贷款业务的商业银行应具有与其并购贷款业务规模和复杂程度相适应的足够数量的熟悉并购相关法律、证券、并购行业等知识的专业人员。
但对于禁止12年之久的并购贷款，银行已经非常陌生，当前我国银行信贷人员的素质难以在短时间内达到要求。
四、以事业部制改革推动商业银行并购贷款业务的发展
如上所述，认识到并购贷款的必要性与复杂性还只是第一步，商业银行开展并购贷款业务的成败取决于多种因素，包括：
客户选择、产品服务、营销渠道、信息化等方面，但成功的焦点和关键还是集中在如何构建一套能够适应并购贷款高强度风险控制与专业化管理需要、能够充分发挥业务整合、战略协同效用的组织架构和业务运营模式。
因为，与产品服务、营销渠道等要素相较，只有这种具备不可复制性的运营模式才能成为银行的核心竞争力。
因此，结合国内银行的自身情况与外部环境，一套自上而下，从战略、模式到路线及管理的变革方案将有效帮助我国商业银行建立行之有效的并购贷款业务服务体系。
尽管目前国内商业银行的组织架构在总体上仍然还属于传统的总分行模式，以行政区划为管理范围及半径，但自2006年以来，部分银行为适应综合化经营、战略转型的需要，明确提出了打造财富管理银行、建设金融控股集团的目标，相继在总分行的组织架构上进行了变革。
例如：
交通银行已经明确综合化的经营方向，同时积极打造以商业银行为主体，包括交银保险、交银信托、交银施罗德基金管理公司、交银租赁在内的交银金融集团的基本框架，并加快了事业部制的试点；民生银行宣布成立首批公司金融事业部，包括：
贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业部。
因此，从国内银行目前的条件来看，将并购贷款业务纳入相应的事业部如：
投资银行部或成立并购事业部是最理想的做法，但对还没有进行事业部改革的银行，则可以采取在总分行层面设立专职的业务协调管理机构作为过渡，最终过渡到事业部制。
采取事业部形式开展并购贷款业务的优势是明显的：
（一）有利于突出客户导向和市场导向
由于事业部拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，拉进了银行与客户的距离，突出了以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”的特征，市场反应节奏大大加快。
（二）有利于专业化经营和风险严密控制
包括并购贷款在内的投行业务风险等级远高于传统银行业务，通过事业部，经营边界收窄，精力比较集中，服务内容能够深入，针对性强，小范畴事件经验积累增强，非常有利于培育和形成专业化经营；事业部管理一体化，压缩了管理层级，信息获取速度和数量加快、加大，同时，风险管理、授信审批权限集中在总行中后台职能支持部门，有效控制了事业部的本位主义和为追求眼前利益牺牲银行长远利益的做法，风险控制进一步集中，风险管理强度更大。
（三）有利于银行考察并购业务的贡献度
并购贷款业务风险回报特征要求采取全新的绩效考核方式。
通过将并购贷款纳入投行事业部，不但使并购贷款业务从业人员和管理人员，包括高层管理人员，都清晰地了解自己的现实目标和未来发展方向，并清楚地知道个人努力的付出与回报的关系，而且利于银行更加精确的评价并购贷款业务对全行风险调整后收益的贡献度。
（四）有利于推动商业银行的战略转型
商业银行通过事业部制改革，以包括并购贷款在内的投行业务为先导，探索商业银行竞争模式由规模为中心向客户为中心的转型道路，为在未来时机成熟时更加广泛的介入投行业务积累经验，为商业银行整体经营体制改革及战略转型做出提前探索。
五、并购业务事业部的组织架构规划与业务模式设计
（一）商业银行并购事业部组织架构
1、在总行层面设置并购事业部
并购贷款事业部作为银行并购贷款业务专业经营单位应设置于总行层面，并置于总行董事会、行长直接领导下。
其职能应围绕组织开展并购业务、满足客户并购融资需求、完善并购融资产品线进行设置。
总行直管并购事业部，由信贷管理委员会与风险管理委员会对并购事业部实施资源授权和风险授权管理，并由两个委员会下常设职能机构对并购事业部实施具体内控监督、控制。
2、事业部根据授权自主经营
在总行授权的范围内，并购贷款事业部对全行并购贷款业务实施统一管理和自主经营，实行独立运作和独立核算，发挥专业化优势，实现规模效益，并通过规模化、专业化、集约化经营满足客户和市场并购融资需求，完成全行并购业务目标。
同时，统一调配全行并购融资资源，以更有力支持总行整体战略需求。
3、对并购融资业务进行条线管理
银行将与包括并购在内的投行业务从传统银行业务中分离出来，统一纳入并购事业部来进行管理，形成并购业务或者投行业务条线，实施自上而下的纵向条线管理。
并购事业部通过一体化的并购业务经营系统，实现专业化运作，垂直化管理。
4、合理划分并购业务系统经营层次
并购事业部在全国范围内根据经济区域和并购业务市场集中度设置设立2-3家业务中心，将大多数经济较发达、融资需求量大地区的贷款业务纳入事业部经营范围，寻求规模效应。
对于未纳入事业部经营范围或由业务区域内分行营销的业务，则采用贷款转让纳入集中管理。
业务中心主要负责并购融资服务提供、产品营销、客户维系、市场反馈的具体实施。
并购事业部总部对各业务中心进行授权，按业务经营系统纵向核算、考核、管理和评价。
5、加强与各地分行的业务联动协作
并购事业部实施独立运作的同时，实行独立核算，并购事业部完全体现全行并购贷款及相关业务利润。
各地分行虽不负责并购业务的管理，但事业部各业务中心应加强与业务区域内分行的联动，本着“互利协作，利益均沾”的原则，通过内部转移定价机制，在发挥自身并购业务专营技术优势的同时，激发各地分行参与营销、推介项目的积极性，利用各地分行通畅的营销渠道、广泛的客户资源及信息来源，共同做好业务拓展和客户营销维护工作。
（二）并购事业部的经营管理模式
1、赋予较大的人事、财务、审批权限
并购事业部在总行授权范围内具有独立的人力资源管理使用权和独立的财务支配权，按照事业部总、分部两级垂直管控、扁平管理架构配备相应人员；按照集中经营和垂直管控要求，对事业部各经营中心实行财务集中核算管理；在总行统一授信管理体系下，赋予并购事业部较低风险的并购融资业务品种专项授信审批权限，发挥其专业机构经营的主动性、灵活性。
超过权限的授信业务仍然上报总行审批。
2、建立专业化、高强度的风险管理体系
并购事业部应充分发挥并购贷款专营风险管理技术领先优势，建立健全一体化、系统性全面风险管理体系，在对各类业务（并购融资、财务顾问与投资咨询、银团贷款、综合性财务服务方案等）进行分析的基础上，清晰规定每种主要业务或产品的风险数量限额，批准业务的具体范围，运用充足的资本和相关的授信来加以支持，提高风险防控能力，并利用并购贷款专营积累的风险防范技术优势，进一步拓展市场、深化经营。
3、建立一体化的长效激励约束机制
适应事业部总部和业务中心两级垂直管控架构，弱化传统行政级别概念，依据并购事业部整体发展目标，建立一体化、长效化内部激励约束机制，包括建立择优任用、优胜劣汰的用人制度，按需设岗、以岗定薪、业务挂钩的薪酬制度，建立完善并购业务内控体系，完备经济资本考核等。
通过一体化的激励约束机制建设，把并购业务发展纳入商业银行整体发展战略目标上来。
4、多方拓宽资金来源与渠道
并购事业部的整体资金构成可分为两部分：
一是服从总行整体资产负债管理战略要求的并购贷款业务专营资金，可以自主使用和自主支配；二是通过金融市场自筹资金，一方面服务于总行短期内对流动性、盈利性经营需求，另一方面增加资金来源的丰富性与稳定性，调剂头寸，并促进并购融资业务与其他金融子市场的融合。
5、实施并购业务规模管理
并购业务规模应满足银行总体资产规模和限额管理目标。
在目前信贷组合管理模式下，并购事业部的业务规模管理应包括三部分：
一是服从总行整体战略发展要求的专营贷款规模，具有稳定性和长期性；二是需配合总行短期经营波动适时做出调整的贷款资产规模，具有波动性和短期性；三是对不占用经济资本的中间业务、咨询业务等增值业务则不作任何限制。
6、丰富并购融资业务产品种类
并购事业部的业务内容涵盖企业并购活动诸环节，主要包括投资咨询、财务顾问、并购贷款、并购融资综合解决方案以及与并购有关的各项中间业务和增值业务，在产品管理上实施统一产品创新、统一产品设计和统一产品定价。
参考文献：
[1]商业银行并购贷款风险管理指引[S]，银监发〔2008〕84号，中国银监会网站；
[2]史佳卉，《企业并购的财务风险控制》[M]，人民出版社，2006年；
[3]谢诗蕾，企业并购中的目标公司价值评估方法[J]，企业研究,总第266期；
[4]王磊，我国企业并购的现状及对策探析[J]，新视野，2007年第06期；
[5]刘兰兰，中国企业海外并购现状、问题与对策[J]，时代经贸，2007年第5卷第11期；
[6]胥朝阳，企业并购风险管理的系统特征与流程构造[J]，商业研究，2005年第10期。
作者简介：
冯学平（1963年9月），男，交通银行湖北省分行授信管理部高级经理，经济师，毕业于中南财经大学经济学院，获经济学硕士学位，长期从事商业银行信贷管理实践及相关理论问题研究。
陆隽（1975年8月），男，交通银行湖北省分行授信管理部经理，经济师，毕业于武汉大学商学院，获管理学博士学位，长期从事商业银行信贷管理实践及相关理论问题研究。
历年发表论文及研究成果如下：
1、“非金融中介在中小企业融资中的博弈分析”，《中国软科学》，2005年第5期;
2、“信息经济学视角：
利用商业信用缓解中小企业信贷配给”，《生产力研究》，2006年第3期；
3、“改变信息结构，降低中小保险企业融资成本”，《保险研究》，2006年第2期；
4、“预防职务犯罪视角下的武汉金融生态建设研究”，《预防职务犯罪研究》，2008年第1期；
5、“复杂科学管理的理论、工具、方法及其应用”，获湖北省科技厅科技进步奖；
6、“美国中小企业贷款证券化研究”，获2005年湖北省金融重点科研课题二
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