二级人力资源管理师笔记第四章 绩效管理.docx
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二级人力资源管理师笔记第四章绩效管理
第四章绩效管理知识树
第一节绩效考评的方法与应用(本节易考简答题)
第一单元绩效考评的方法
【知识要求】
一、绩效考评的效标
1、效标的含义:
评价员工绩效的指标及标准,为了实际组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
2、
效标的类别特征性效标:
不是非常有效的绩效衡量指标,人格特征与工作绩效无直接关系;
行为性效标:
考量员工如何工作,及执行指令;
结果性效标:
考量工作完成情况,及工作成效;
二、绩效考评方法的种类(每次必考)
品质主导型
行为导向型:
主观考评法:
排列法;选择排列法;成对比较法;强制分配法;结构式叙述法;
1、按选择效标不同分类客观考评法:
关键事件法;强迫选择法;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法;
结果导向型:
目标管理法;绩效标准法;短文法;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法;
综合型:
图解式评价量表法;合成考评法;日清日结法;评价中心法;
三、合成考评法的含义与特点(将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起)
考评团队而非个人,更关注团队凝聚力,立足于团队合作精神的培养;
考评侧重点有双重性,关注岗位职责和现实任务,与员工个人的潜能分析与开发双方面;
表格现实简单,易填写说明;
考评量采用三个评定等级:
极好、满意、不满意,使被考评者易判断正确与错误;
四、日清日结法含义与特点(即:
OEC法)
1、含义:
全方位地对每人每天每事进行清理控制,做到“日清日毕,日清日高”;
是根据企业总战略确定目标与方向,先层层分解量化具体指标,通过整体和员工自我控制,对员工每种行为和活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法;(海尔公司采取此办法)
2、特点:
严:
严格要求,严格管理;
细和实:
分工细,责任实;
恒:
持之以恒;
【能力要求】(P207-221页)
一、行为导向型考评方法:
结构叙述法:
主观考评法。
先设计结构性表格(P207页表4-1),由考评者按项目要求,用文字对员工行为进行描述的考评方法;
此法简便易行,但受考评者主观因素影响,可靠性和准确性大打折扣;
强迫选择法:
又称强制选择业绩法,客观考评法(定量化考评法);考评者从3-4个描述员工某行为表现的项目中选择一至两项作为单项考评结果;
此法可避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其它偏差;(P208页表4-2)--不向员工反馈考评结果
二、结果导向型考评方法:
此法有局限性
短文法:
又称书面短文法/描述法;有两种解释:
1、由被考评者以短文形式对考评期内重要业绩进行描述,以作为考评依据;
2、考评者以短文形式描述员工业绩,突出长处和短处,内容和格式有相同性;
成绩记录法:
先由被考评者填写成绩记录表,由上级验证其真实准确性,再由外部专家就材料进行分析评价;
适用于从事教学或科研的教师和专家;
劳动定额法:
传统考评方法,步骤1、先工作研究,先宏观再微观,再对工作步骤分析,达到精简、高效、健康、舒适、安全的要求,实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化、作业流程标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化;
2、再进行时间研究,通过各种方法和技术,制定出工时定额或产量定额,作为考评主依据;
3、先试行,再正式执行;
三、综合型绩效考评方法:
图解式评价量表法:
又称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法;(美斯科特公司设计)(P211页表4-3/4/5/6)
先根据工作性质选择绩效评价要素,再确定考评项,并分等级和分值,最后制成考评量表;易产生晕轮效应或集中趋势等偏差;
合成考评法:
将几种有效的考评方法进行综合;(P215页表4-7)例:
描述性表格与绩效改进计划相结合的考评方法(P216页表4-8)
日清日结法:
步骤1、设定目标;
2、控制;PDCA循环将管理周期压缩到一天;(最大作用:
提高工作效率)
3、考评与激励:
根据工作日记进行考评评价;使薪酬奖励制度发挥“保障与激励”双重功能;
评价中心技术:
6种技术,评估被考评者的特质与行为:
(实例:
杰洛斯.莫克快餐公司)
实务作业或称套餐练习:
模拟管理岗位,由被考评者根据公文处理工作中的问题-----公文框测验;
自主式小组讨论;被考评者参与团体讨论,解决问题-----无领导小组讨论;
个人测验:
由被考评者参加各种测验,通过测验结果进行评估;
面谈评价:
被考评者由一人或多人进行面谈;
管理游戏:
被考评者扮演角色或参加团队讨论,通过过程表现进行评估;
个人报告:
通过被考评者编写特定管理题目的分析陈述报告进行评估;
第二单元绩效考评方法的应用
【知识要求】
绩效考评的误差:
前6种主观,后1种客观;(P225页图4-1)
1、分布误差:
绩效结果应该服从正态分布,最好最差占少数,中等一般占主要;非正态分布的情况:
宽厚误差:
原因:
1、评价标准过低;2、主管为缓和关系,避免冲突,给予过高评价;3、考评标准和方法主观性很强;4、考评期间多次反复沟通;
5、“护短”心理,不愿公开不良记录;6、对付出很大努力的员工给予鼓励,或有意提高薪资偏低的员工的待遇;
7、认为考评过严,不利于激励;8、避免产生长久消极影响;9、对一贯优秀的员工给予保护;
苛严误差:
原因:
1、评定标准过高;2、惩罚难以对付不服管的员工;3、迫使员工辞职或为计划减员提供有说服力的证据;
4、压缩提薪或奖励人数的比例;5、严格执行评估标准;
集中趋势和中间倾向:
评定结果相近,无法体现实际绩效;
原因:
1、标准不明确;2、评估者的平均心理;-----最佳克服法:
强迫分布法;先优劣排序,然后根据分数段次数分布再评分;
2、晕轮误差:
又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应;因某一特征掩蔽了其它特征;
表现:
考评者带偏见或成见;产生原因:
评价标准不明确,或考评者未按标准评定;
解决:
1、建立工作记录制度;
2、明确考评标准;
3、对考评者进行培训;
3、个人偏见:
个人偏差;因个人偏见或偏好不同带来的评价偏差;
4、优先和近期效应:
根据下属最初绩效信息或近期绩效信息,对考评期内全部表现进行考评;
产生原因:
信息资料的片面性;
5、自我中心效应:
考评者按自己的标准或理解进行考评;-----产生原因与晕轮效应误差同;
表现:
1、对比偏差;按自己的标准寻找被考评者与其不同的方面;
2、相似偏差;按自己的标准寻找被考评者与之相同的方面;
6、后继效应:
又称记录效应;根据上期考评结果,对本期考评产生影响;
7、评价标准对考评结果的影响:
客观原因;评价标准不明确导致;
【能力要求】
本章介绍绩效考评方法:
4大类20种方法;各种方法各具特点,各有优势和不足;对各企业各有适用范围;(P226页表4-9)
第二节绩效考评指标和标准体系的设计(比较重要)
第一单元绩效考评指标体系的设计
【知识要求】
一、绩效考评指标体系设计的内容
生产性组织绩效考评:
考评指标以工作成果、方式、气氛为主;
组织绩效考评技术性组织绩效考评:
考评指标兼顾工作过程与结果两方面;
1、适用不同对象范围的考评体系
考评指标以整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等为主;
管理性组织绩效考评
服务性组织绩效考评
个人绩效考评一般企业按岗位横向分类分级的结果制定。
如无岗位分类标准或规定,则岗位分类可1、按岗位实际承担者的性质与特点,或2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用
品质特征型:
指标:
性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达、思维判断、理解想象、逻辑思考、综合分析、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新、
2、不同性质指标构成的考评体系专业知识、操作技能、应变、进取精神、人际关系、思想水平;
行为过程型:
以反映员工工作过程中的行为表现的各种指标为主体(P232页表4-11);
工作结果型:
把实际工作结果以一定的生产技术经济指标进行衡量和评定;
针对性原则:
有针对性,充分体现考评对象的性质和特点;
二、绩效考评指标体系设计的原则科学性原则:
采用科学的手段,确保要素指标系统、全面、正确地反映岗位性质和特点;
明确性原则:
考评要素指标应定义和内容明确;
【能力要求】
要素图示法:
将员工的绩效特征以图表绘出,加以分析确定考评的绩效要素(分三档:
绝对需要考评、较需要和需要);
问卷调查法:
用专门的问卷通过调查,征询意见,以确定考评指标;
1、根据考评目的和对象,采集相关数据和资料;
步骤2、列出相关的工作绩效要素和指标,进行筛选;
3、用简语或公式进行准确界定;
4、根据调查目的和单位情况,确定问卷的形式、调查对象、范围、步骤、方法;
一、绩效考评指标体系的设计方法5、设计调查问卷;(P236页表4-12)
6、发放调查问卷;
7、回收问卷,并整理分析;
个案研究法:
选择有代表性的人物事件或岗位绩效特征进行分析,以确定考评指标和要素;
面谈法:
通过与相关人员访谈收集资料,确定考评要素;(两种形式:
个别面谈法、座谈讨论法)
经验总结法:
本单位实情+特定时期的用人政策+积累的经验来确定考评要素;
头脑风暴法:
最负盛名的促进创造力的技法之一;(头脑风暴法之父:
亚历克.奥斯本)---适用于特殊岗位
四原则:
1、不批评别人的想法;2、思想越激进越开放越好;3、强调想法的数量;4、鼓励改进思想;
1、工作分析(岗位分析)
二、绩效考评指标体系的设计程序2、理论验证
3、指标调查,确定指标体系
4、进行必要的修改和调整
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
1、定量准确原则;各指标考评标准的起止水平,和各标准的含义、间距都是明确合理的;(等级3-9级为宜,采用等距式量表)
一、绩效考评标准的设计原则:
2、先进合理原则;考评标准不仅要反映现状,还应有超前性;考评指标水平以多数员工(70-80%)能达到的水平为标准;
3、突出特点原则:
考评标准要突出各类岗位的性质和特点;
4、简洁扼要原则:
用大众化的语言和词汇,回避模棱两可的词语;
二、绩效考评标准的种类:
1、综合等级标准;将考评指标内涵及外延的特征进行综合,按综合程度不同,根据顺序划分等级和分值;(P241页表4-13)
2、分解提问标准;将考评指标内涵及外延的特征独立排列,对各特征提问,回答时在3-9等级进行选择;(P232D页表4-11)
【能力要求】
1、单一要素计分法自然数法:
一次性获得考评分值
(可直接记分或间接记分);先获得相对数值,再跟要素分值相乘,也称相乘法
系数法:
函数法
一、考评指标标准评分方法常数法
简单相加法:
要素的分值相加;
2、多种要素综合计分法系数相乘法:
要素的系数与对应的分值相乘;
建立在考评尺度以等距或假设具有等距水平的基础上
连乘积法:
要素分值连乘,又称为连续相乘法;
百分比系数法:
从系数法派生,要素按百分比计权重,将单要素的得分与百分比相乘,再相加
二、绩效考评标准量表的设计:
按测量水平分为四类:
名称量表:
又称类别量表,测量上的最低形式;根据事物某类特征按一般原则指派的数字或标志,该数字仅为符号,无大小含义;无序列性、等距性和可加性;
等级量表:
又称位次量表;根据事物某类特征按一般原则指派的数字,该数字有等级或序列特性,但数字间距不一定相等;
等距量表:
在上等级量表基础上,所指派的数字间距也相等;绩效考评中大多采用此表;(P211页表4-3)
比率量表:
是测量水平最高的量表,科学家认为较理想的量表;(有绝对零点,且量表单位相等,则可进行四则运算)
第三节关键绩效指标的设定与应用
【知识要求】
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标:
简称KPI,一种考评的新方法;
关键绩效指标法核心:
提取重要性和关键性指标,将战略目标转化为组织内部的动态活动,不断增加企业竞争力和效益,成为实施企业战略实施效果的重要工具。
1、使KPI体系成为激励约束员工的新机制,并发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
建立KPI体系的意义2、企业战略目标分解,员工个人行为与部门目标相结合,KPI体系诠释与传播企业总体战略;
3、转变以控制为中心的管理理念;
战略导向KPI体系与一般绩效评价体系的区别:
1、从绩效考评目标来看:
前者以战备为中心,指标体系为战略目标服务;后者以控制为中心,指标体系的设计与运用源于意图;
2、从考评指标产生过程来看:
前者是内部自上而下层层分解目标;后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的;
3、从考评指标的构成来看:
前者通过财务与非财务指标结合,关注短期效益,兼顾长期发展,指标传达结果,也传递产生结果的过程;
后者是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重评价过去,改进的出发点是过去的绩效问题,绩效改进与战略脱钩。
4、从指标来源看:
前者来源战略目标与竞争的需要,有助于组织战略的实施;后者与组织战略相关度不高,来源特定程序,与个人绩效相关;
二、设定关键绩效指标的目的:
1、绩效管理中的困扰:
可选择的考评指标很多;困扰的原因1、绩效管理的参与者对考评结果并不是很清楚;
很多岗位的绩效指标难以量化;2、绩效管理的参与者不知道绩效如何衡量;
3、考评对象和范围的多样性,增加了考评指标选择的难度;
2、设定关键绩效指标的原因:
1、不设定就无从提高组织或员工绩效,无法了解绩效表现与期望的差异、应该提高的程度;
2、设定关键绩效指标,可让管理者把握全局、明确目标、突出重点、简化程序、满足绩效管理的需要;
3、有利于被考评者(团队或个人)有明确的努力方向和清晰的目标;
3、构建关键绩效指标和标准体系的特点:
1、集中体现团队与员工的工作产出,即所创造的价值;
2、采用关键绩效指标和标准,突出员工的贡献率;
3、明确界定关键工作产出,即增值指标的权重;
4、可跟踪检查团队与个人的表现,便于将表现与指标标准进行对比分析;
1、整体性:
完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系;
2、增值性:
对公司整体价值与业务重点产生重要影响,使组织目标不断升值;----连接组织绩效与个人绩效的桥梁;
三、选择关键绩效指标的原则3、可测性:
各指标标准有明确界定、易计算、便于采集与处理,确保数据资料的可靠性、公正性和准确性;
4、可控性:
KPI的结构与内容应在可控范围内;指标应限定在员工通过积极努力可达到的水平上;
5、关联性:
关键指标之间在时间和空间上具有相互依存性;
1、增值产出原则:
工作产出应与组织目标一致,能够直接或间接增值的工作产出;
四、确定工作产出的基本原则2、客户向导原则:
界定工作产出应从客户需求出发,同时强调组织内部客户概念;
3、结果优先原则:
工作产出是某活动的结果,如无此结果,则采用活动中关键行为;
4、设定权重原则:
根据工作产出在目标中的重要性来设定权重;
五、平衡积分卡的概念与特点:
平衡积分卡简称BSC,(美哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰与复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿共同创建,为世界500强中80%企业使用)
定义:
根据企业组织的战略要求,精心设计的指标体系;从财务、客户、内部流程、学习与成长四角度衡量业绩;
是一个核心的战略管理与执行的工具;
基本概念:
是一种先进的绩效衡量工具;
是企业各级管理者与管理对象的进行沟通的方式;
是一种理念十分先进的游戏规则;
【能力要求】
1、确定战略总目标和分目标;
目标分解法:
建立财务指标与非财务指标的综合指标体系进行绩效水平监控;2、进行业务价值树的决策分析;
一、提取关键绩效指标的方法:
3、各项关键业务驱动因素分析;
关键分析法:
通过信息采集处理,寻求成功关键点,并进行跟踪和监控(P251页表4-4);
标杆基准法:
对企业自身+行业领先的关键绩效行为分析,建立企业的关键绩效标准;并提出改进的程序、步骤和方法;
二、提取关键绩效指标的程序和步骤:
1、利用客户关系图分析工作产出
好处:
将个人与团队的绩效与组织内外联系起来,增加服务意识;
可清晰显示团队或员工对组织的贡献率
更全面深入分析工作产出,不会遗漏考评项目;
2、提取和设定绩效考评的指标:
用SMART方法提取关键绩效考评指标(P245页表4-15);
关键绩效指标:
数量指标、质量指标、成本指标和时限指标;
3、根据提取的关键指标设定考评标准
KPI标准水平:
先进、平均、基本;
1、工作产出是否是最终产品;
4、审核关键绩效指村和标准2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,结果的可靠性和准确性;
3、关键绩效考评指标的总和就是否可解释被考评者80%以上的工作目标;
4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;
5、修改和完善关键绩效指标和标准:
提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性;
三、设定KPI时常见的问题与解决方法:
(P257页表4-16)
1、企业一般主管人员关键绩效指标体系,两大因素:
下属员工的绩效水平+员工氛围与满意度;(P257页表4-17)
四、提取设定关键绩效指标的案例2、企业员工培训主管的关键绩效指标体系:
四项主职包括:
制定与实施员工培训开发计划;
帮助员工制定职业生涯规划;
建立员工发展中心;
收信与提供员工培训发展方面的信息;
3、企业财务主管的关键绩效标准体系;四项主职包括提供财务分析和预测报告;
(P259页表4-19)制定和管理财务有关工作流程和标准;
完成政府报告和税收报告;
对下属员工的工作组织与指导;
五、企业关键绩效指标标准体系的构建
企业KPI体系两条主线设计方式:
按组织结构层级纵向分解,目标+手段相结合的分析方法;
依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系;
设计方法:
根据不同部门所承担的责任确立KPI体系;
根据企业工作岗位分类建立KPI体系;
第四节360度考评方法
【知识要求】
一、360度考评方法的产生与发展:
产生于20世纪40年代,最初用于英国军方的评价中心;
二、360度考评方法的内涵:
全视角考评方法;由被考评者的上级、同事、下级和客户,及被考评者本人担任考评者,从多角度进行360度全方位评价,通过反馈达到改变行为、提高绩效的目的。
上级评价:
又称主管评价,主管对直接下属的评价----最常用的方式;
同级评价:
又称同事评价,同事之间互评;
内容下级评价:
又称下属评价,由下属评价主管;
客户评价:
客户对员工服务态度和质量进行评价;
自我评价:
自己对自己评价;
三、360度考评方法的优缺点
1、具有全方位、多角度的特点;
2、不仅考虑工作产出,还考虑深层次的胜任特征(胜任特征:
能将绩效优秀者与一般者区分的潜在深层次特征);
3、强化企业的核心价值观,增加企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,提高整体组织绩效;
优点4、采用匿名评价方式,消除考评者顾虑,保证评价的客观有效;
5、尊重组织成员的意见,有助于组织创造更好的工作气氛,激发成员的创造性;
6、加强了管理者与员工的沟通,提高了组织成员的参与性;根据组织公平理论:
组织成员充分参与可提高成员的组织公平感(制度公平、结果分配公平、程序公平、人际关系公平)、工作满意度,降氏员工流失率;
7、促进员工个人发展;
1、侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量业绩评价较少,常与KPI关键绩效相结合;
缺点:
2、考评信息来源渠道广,但信息并非一致;
3、收到信息多,增加了收集与处理的成本;
4、处理不当会造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、员工忠诚度下降;
四、基于互联网的360度考评
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题;
优势:
2、网络系统可简化评价管理工作,降低评价的复杂性;
3、保持了整个评价的适时性和动态性;
4、降低了评价成本;
面临的问题1、受公司网络化程度影响大;2、存在信息安全隐患;
【能力要求】
1、评价项目设计;需求分析和可行性分析;
编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷;
2、培训考评者;组建考评者队伍(被考评者自己选择/上级指定);
对选拔出的考评者进行沟通技巧、考评实施技巧、总结和反馈评价结果的方法等;
一、360度考评的实施程序
3、实施360度考评统计评价信息并报告结果;
对考评者如何接受他人评价信息的培训;(可采用讲座和个别辅导)
企业管理部门应对结果反映的问题,制度改善绩效的行动计划;
4、反馈面谈确定进行面谈的成员和对象;+有效进行反馈面谈,及时反馈考评结果;
5、效果评价确认执行过程的安全性;+评价应用效果;+总结考评经验与不足,找出问题不断完善;
【注意事项】
实施360度考评方法应密切关注的问题:
1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员;
2、应选择最佳的时机,在组织面临士气问题、处于过渡时期、或走下坡路时,不宜采用此法;
3、上级主管必须与考评者沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评意见真实可靠;
4、使用客观的统计程序;
5、防止考评中作弊、合谋等违规行为;
6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响;
7、对考评者的个别意见保密,确保每位员工无法获得考评者的意见,上级评价除外;
8、不同考评目的决定了考评内容的不同,应注意的事项不同;