神州数码渠道案例分析.docx
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神州数码渠道案例分析
渠道管理小组作业
——神州数码笔记本电脑营销渠道案例分析
指导老师：
***
小组组长：
窦菲
组员：
陈惠贞陈月明术米拉杨卫亮
第一部分案例背景
神州数码有限公司简介：
2000年前身联想集团负责销售业务的部门主动应对Internet和WTO的挑战，分拆来一间公司，开始了二次创业，年轻的公司命名为“神州数码”（DigitalChina，英文含义为，数字化中国），全称为神州数码控股有限公司。
神州数码面向中国最广泛客户和服务的业务布局已基本完成，三大主营业务分别针
对Consumer（个人消费者）、SOHO（小型办公）、SMB（中小企业），Enterprise（企业），
到MA（行业）等五类客户和服务进行布局。
专注客户需求，从产品、解决方案到服务
内容的创新，促进了盈利能力的显著改善:
分销业务在基于对SMB（中小企业）、SOHO
（小型办公）、Consumer（个人消费者）、及客户需求分析的基础上，借助分销业务产
品线丰富的优势，成立了专门的解决方案中心，推出了一系列解决方案。
客户拓展的工
作带动了本集团各主要业务领域的营业额的快速增长，达到港币208.89亿元。
同时，
SELL一OUT的营销模式作为推进业务变革的重点，密切关注渠道销售状况，了解终端渠
道及用户需求，以制定满足用户需求的产品供应、解决方案、促销政策等市场策略，逐
步改善和提升供应链效率。
分销业务通过渠道端进行新营销思路的培训、设立试点平台、
于2007年6月1日正式上线E一partner（渠道销售出库报数）系统等一系列措施，积极
推进渠道工作。
神州数码目前的三家虚拟子公司分别为:
负责海量分销的神州数码科技发展公司、
负责增值分销的神州数码系统科技公司、负责1T服务的神州数码信息技术服务公司。
这三个虚拟子公司在2009财年被重组为六大战略本部，并确立新的业务模式（见
图1.1）。
神州数码消费战略本部由原神州数码科技发展公司消费类业务发展而来，针对消
类IT产品市场，面对个人、家庭和小型办公企业为主要客户，通过对全国零售卖场的
覆盖和加盟连锁的建设，向客户提供国内外知名厂商的IT、通讯以及家用数码等消费
的产品和服务。
消费战略本部立足于“产品、运营、服务”等资源优势，专注消费领
域，实现服务价值提升和战略创新发展。
所代理的产品主要有，这些产品中即包括传
的个人电脑产品，也包括新兴的数字终端类产品，例如，智能手机、导航，无线网卡
所有面向个人、家庭和小型办公企业客户的个人消费类产品。
消费战略本部的笔记本部的分销渠道已有二十年的发展历史，可以说与国内的电脑市场一同出现并发展到了今天，引领并丰富了国内电脑市场的发展。
第二部分正文案例分析——神州数码分销之路
一、渠道发展困境
作为国内大型分销商，之前神州数码仍以海量分销和增值分销为主，占着神州数码分销业务60%~70%的份额。
神州数码在2008财年的营收上升了20.1%情况下，分销业务的毛利却下降了0.13%。
而整个中国分销行业的毛利己从几年前的10%左右下降到5%左右。
在2008年，神州数码旗下B2C网站“享购网”和B2B网站“神码在线”的先后上线，说明以神州数码为代表的大分销已经意识到正在蓬勃兴起的电子商务开始危及自己在IT供应链中的稳固地位，它已经开始试图改变自身运营模式。
在2009年7月末8月初的一周内，中国市场上的两大PC制造商一惠普和联想先后宣布与苏宁达成直供协议。
这两大制造商都与神州数码合作多年，采用传统的渠道合作方式。
而这一次的渠道直供合作将给神州数码、联强和英迈等传统渠道分销商带来威胁。
神州数码高管预计，此次苏宁和惠普的合作会让神州数码每年损失900万人民币净利润。
既做代理，又做市场营销、渠道策略、配送;从海量分销到增值分销;再到后来分而不销，神州数码与跨国公司的合作模式发生了本质的变化。
而在直供的背后，真正困扰神州数码传统分销业务是，海量分销的毛利正在不断降低，类似3C卖场和互联网等多元化渠道的切入，它们仅有的利润逐渐被分食。
如今，从厂商再到终端的声音“零售直供是国际市场上常见的一种重要和高效的渠道模式。
”似乎验证了整个渠道链今后将逐步加强渠道的扁平化、多样化以及在直供方面的力度。
由此可见，渠道之争的战役己经打响了。
从供应链的上端到下端都要争夺自己的渠道，神州数码在激烈的渠道争夺中如何才能维护住8000家渠道资源，并同时使毛利上升?
在买方市场环境中，虽然分销仍以90%的销售额占据着笔记本电脑销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式己经渐去渐远。
目前，传统分销商一枝独秀的笔记本电脑的销售格局己经发生巨大变化，这种渠道变化总结如下:
首先，传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。
买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。
连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。
其次，多对多渠道模式成为主流。
一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。
在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。
第三，直接渠道与间接渠道并行。
直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。
渠道环境的变化，给分销商带来困惑:
趋势的把握及选择产品的困难;市场角色的扮演达不到厂商的高要求;无尽的销量压力;随时可能出现的来自上游扁平化的压力;下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声;区域性优势的逐渐丧失;如何才能达到上游的最大重视与支持等。
神州数码自从2001年开始思考和探求推动服务经济，真正开始起步是04、05年开始到现在为止，整个公司在服务业务的推动下有一高速的成长，年平均增长率达到31.62%。
07年作为重大的战略调整元年，从07年开始的下一个五年里实现全面的服务转型。
二、渠道分析
菲利浦·科特勒认为:
营销渠道（MarketingChannel），（也称为贸易渠道或分销渠道）是指为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产成以后的一系列途径，经过销售到达最终用户手中。
”
在IT行业，营销渠道通常有以下成员:
分销商或批发商、系统集成商、独立软件开发商、零售商、服务提供商和OEM渠道（OriginalEquipmentManufacture）。
神州数码笔记本渠道采用传统分销渠道结构即厂商一总代理商一二级代理商一零售商一消费者，即线性渠道模式，也就是说从厂商到分销商到经销商到客户，中间还有其他层面的一些伙伴。
此种渠道在笔记本产品刚出现的时候，做为高技术含量和贵重商品厂商需要通过专门的渠道流通环节才能到达消费者的手中。
随着技术的普及与产品市场的发展，笔记本也由高技术产品转为普通大众消费类产品，所以需要重新对笔记本客户群及市场进行细分及定位。
而且由于转向密集消费型产品，需要对品牌市场分布进行分析，加强。
即营销渠道是指产品从制造者手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来所形成的渠道。
渠道的存在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。
渠道中间商凭借各自广泛的社会关系、经验以及专业知识等，比生产商直接做营销往往更加出色。
根据渠道成员在渠道中承担的不同角色将渠道成员又分为批发商和零售商两类。
经销商是指买下所经销商品的所有权，然后再出售的那一类所有权，代表制造商进行经销活动的批发商业企业。
在跟客户建立长远的关系被越来越注重的同时，广泛的定义存于在客户，不仅包括最终的消费者，对于流通渠道的经销商们，也是厂商的客户。
这就要求分销商能够清晰的认识整个市场，及时有效的通过客户细分来找出市场新的增长点以及对于分销商而言最大的机会点。
三、渠道结构
神州数码全国的平台办事处构建了渠道网络，形成了对全国市场的辐射和覆盖。
基本构架为北京、上海、广州，辐射北方地区，中部及南部沿海，通过省级平台沈阳、武汉、西安、成都等17个平台覆盖省会城市及地市级城市。
在渠道市场做了详细的分级从1一6级，制定相应的渠道政策:
在1一3级，延续广大渠道网络的优势，对行业渠道实施解决方案及核心客户的培养。
在4一6级，复合1一级渠道对周边进行渗透宣传，增加客户数目，开发中小渠道。
神码根据客户的类别划分为商用和消费两大类，相应的渠道体系也按照商用、消费来划分。
至今神州数码的分销业务主要集中在供应链战略本部、商用战略本部、消费战略本部。
供应链战略本部代理的产品为HP及DELL家用电脑产品。
而这一类产品厂商实施FA（FinancialAgent）的渠道分销模式。
商用战略本部的笔记本类产品借助其部门的主要业务多为面向行业用户的服务器产品，大型喷绘，商用PC及外设产品等。
这一系列的业务模式与系统科技发展的模式有一定程度的类似一即不仅仅是做渠道的销售，还应行业大客户的需求需做统一的销售方案。
一是从现有渠道体系中转化，二是从外部的系统集成商中发展。
在商用方面，神码渠道策略的核心是服务转型，实现功能型渠道。
根据神码的规划，渠道的功能被分为物流配送、系统集成、客户关怀、运营维护、客户体验和渠道支持共6种类别。
物流功能是指渠道的分销货物、物流管理和配送;系统集成包括硬件集成、系统平台搭建和应用集成;客户关怀则指渠道具有建立、维护、巩固和拓展行业用户的功能;运营维修指的是验机安装、售后维修、系统维护及软件升级;而客户体验强调渠道的店面销售、店面推广、产品及方案体验;渠道支持是指对下级渠道的培训、活动协助、客户拓展、商机把握等支持功能。
而作为众多战略部门的重中之重一消费战略本部所代理的产品不仅涵盖了所有面向各人消费类的最新数字产品，而其中的渠道模式直接决定了神州数码分销业务的走向。
消费战略所代理的产品分为几大类。
一类是原来就有比较成熟的渠道模式像笔记本、外设打印，数码相机。
这类型的产品有着较稳固的1一3级渠道，而在原有的渠道下沉是这类产品的关键。
以笔记本产品为例来分析现有渠道模式：
国内笔记本电脑市场上的主要品牌在渠道上主要采用了独家总代制、多家总代制和区域分销制等3种模式。
跨国品牌多采用多家总代制，并在此基础上将不同档次的产品采用不同的总代理，形成了多家产品总代理的渠道模式。
相比之下，国产品牌更喜欢采用区域分销制，这主要是由于国产品牌具有本地化优势，而且在销售渠道的拓展上更多的依靠其在各地的分支机构所形成的销售平台。
现在笔记本渠道竞争的主题就是渠道的扁平化，目标是通过压缩渠道成本提高企业利润，通过减少渠道环节使企业更加接近客户，从而扩大产品销售。
渠道的运作在向渠道扁平化和终端渠道建立的同时，也向行业渠道、大客户方向拓展。
这是因为笔记本的消费更具个性化的同时，行业用户的采购量也不断加大。
更好地面对行业用户，为之提供增值服务也是笔记本厂商渠道策略的一个重要方向。
中国大陆渠道市场的特点是:
（1）渠道扁平化、运作效率提高
作为IT产品的销售，传统渠道在以前起到了不可磨灭的作用，但随着市场的扩大和成熟，竞争也在不断加剧，传统渠道的弊端也越来越明显。
为了降低产品的附加成本，增强产品的竞争力，各品牌厂商加大了对自身渠道的调整。
主要是体现在压缩渠道层次，减少渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。
目前笔记本市场用得较多的渠道模式是:
厂商一总代一核心（特约）经销商一用户，甚至压缩其中的层次。
（2）增加渠道覆盖面、提高渠道成员核心竞争力
笔记本渠道建设的一个重要特点是各厂商增加了对四一六级城市，更好的全面覆盖整体市场。
在完成对一一三级城市的渠道网络建设后，面对四、六级城市巨大的潜在需求，包括联想、HP等国内外的大品牌都开始在四、六级城市开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建设量的积累。
（3）直销和专卖店模式的转型
DELL的直销模式在中国市场取得良好的效益使各笔记本厂商纷纷效仿。
这主要是因为直销的采购成本比一般代理低，同时没有渠道间不良竞争引起的各种弊端。
对于消费者来说，直销更能满足个性化需求，提供更加符合实际需要的产品和服务。
渠道扁平化转型过程不可能一蹦而就:
专卖店是厂商和最终用户之间的桥梁，承担起产品、服务等各方面的工作，一些厂商纷纷建立自己的产品专卖店。
渠道目标是企业营销渠道建设的终极导向。
要使渠道目标变为现实，首先，需要将渠道目标分解为渠道任务，即渠道需要履行哪些具体的功能。
因此，渠道任务需要从渠道功能的角度来提出。
渠道任务必须明确、具体而全面，以便可以满足渠道目标的基本要求。
营销渠道的主要任务包括推销、渠道支持、物流、产品修正、售后服务以及风险承担等。
四、渠道成员分析
1、渠道成员选择
尽管厂商选择渠道成员受到很多种因素的影响，但在很多时候，厂商选择渠道成员几乎就是根据其规模大小来认定。
因为人们通常认为，组织越大、销售数量越多，就越有可能销售厂商更多的产品。
此外就是厂商在选择渠道成员时还通常有这样的假设:
大型的渠道成员更有可能取得成功，更能盈利，具有更好的经营基础，能代理更好的产品线等。
营销实践中，不同行业、不同企业会根据自己的实际情况建立适合自身发展需要的标准。
PC行业厂商对于渠道成员的选择条件“市场拓展能力”是PC厂商最为看重的一个因素，据CCWResearch（计世资讯）调查有68.75%的厂商选择了这一条件，将其作为自己选择渠道伙伴的主要考虑因素;“商业信誉”和“服务能力”紧接并列其后，排在了“资金状况”和“物流能力”之前。
这一现象说明了厂商对渠道合作伙伴的商业信誉和能力都相当重视，而其选择渠道合作伙伴的目的则是为了提高自己拓展市场的能力。
由此可见，提升以用户为中心的各种能力，己经成为分销商特别注重的发展方向。
只有这样，他们才能对厂商构成“致命吸引力”，而不是单纯依靠资金和物流能力围绕在厂商的周围。
渠道成员选择厂商最看重的因素:
厂商选择渠道成员的同时，渠道成员也在选择厂商。
市场研究中心一项最新调查结果表明，渠道成员选择厂商看重的首要因素是品牌，其次才是渠道支持力度。
选择一个品牌形象好的产品，预示着分销业务已经成功一半。
通过与大品牌厂商的合作，渠道成员可以充分利用其品牌知名度为自己的销售服务，并在公司管理、产品销售、市场运营等方面获得有益的培训等。
调查结果也表明了渠道成员对厂商渠道支持的看重程度。
而其中，据CCWResearch数据55.56%的渠道成员认为“售后服务”是厂商对渠道最有价值的支持，其次是商务支持、技术支持，而广告、市场活动反而排在了后面。
在进行渠道成员选择时要结合产品和品牌特点，针对不同渠道面向的客户的责任的不同，定义不同渠道各自应该具备的能力和条件。
分销商——企业规模大，资金实力雄厚，具有很强的物流能力和渠道开拓人员素质高，
具有较高的品牌忠诚度;零售商——拥有地理位置良好的零售卖场，良好的管理制度，优
秀的销售，信誉良好，一定的推广能力;增值代理商——丰富的中小客户资源，优秀的销
售人员和服务人员，出色服务能力，良好的资金周转能力;大客户渠道——深厚的行业基
础，稳定的大客户资源，强大的资金实力，高水平的销售人员，出色的公关能力，具备
相当的技术服务能力。
2、渠道成员管理
一般来说，传统的分销渠道模式中包含了一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。
它们都是寻求自身利润最大化的独立企业。
为了实现自身利润最大化，它们甚至会不惜牺牲掉整个分销系统的利润。
没有哪个渠道成员能够控制其他成员，也没有正规的方法来分配职责和解决渠道冲突;而纵向的分销系统是指由生产商、批发商和零售商形成的统一整体。
一个渠道成员拥有其他成员，或者与他们签有合同，或者拥有极大权力可迫使其他成员合作。
纵向渠道可由生产商，也可由批发商或零售商控制。
其出现是为了控制渠道行为和管理渠道冲突。
它们依靠经营规模、讨价还价的能力及消除重复服务来达到经济节约的目的。
现在对于生产商与其批发商来说多采用纵向分销系统中的几种模式更进一步说是其中的契约式纵向营销系统模式;而对于一个局部市场来说，如果这个市场面临着很大的不确定性，同时批发商或代理商有难于控制时生产企业有时会自建渠道直接面对终端消费群体，采取一体化的分销渠道模式。
应该说，以上分销模式的发展也符合神码营销过程的发展，这也是企业发展阶段不同所造就的产物。
在神码的发展初期，由于当时面临的首要问题是如何生存，即如何在尽可能短的时间内把产品销出去获得后续生产的回笼资金，所以当时选择经销商没有统一的尺度标准和正式的契约合作关系，只要经销商订货就发货不分区域时间。
随着企业的发展和经济实力的增强，以前的模式越来越与现实脱节，不能适应企业发展。
契约型一体化渠道也称为“合同式”一体化渠道模式。
这种渠道模式通过合同来规范渠道成员行为，促成渠道内部的合作与协调，明确规定合同方的责任与义务。
契约型一体化渠道的成员仍有各自的目标，但在某些方面有着一致的目标并形成了一定程度的正式的组织结构:
渠道的领导者制定渠道决策，但必须得到各成员的同意;渠道成员仍基本保留原有的权力独立经营，同意可能引起渠道结构较小变化的分工;渠道成员从渠道整体系统的角度进行合作。
发展开拓渠道成员，同时也要选择财务状况好的代理来合作，对渠道成员加强风险知识的宣贯，区别对待产品，在新产品或热销产品上增加现销比例，坚持短账期或无账期;在滞销产品上有原则地放大账期;运用罚息资源，作为优质代理商的奖励以及提前回款的奖励;在客户主数据，认证及档案管理方面要重视资料的完整真实性;逐渐改变代理付款行为和习惯，将渠道分类，区别对待，保证所给账期的合理性以及授信额度和账期的匹配性等等来管理渠道成员。
第三部分问题对策
一、渠道策略实施
神码的渠道策略在确立了以“客户为导向”的企业战略指引下，提倡“关爱营销”一即以关心客户发展为已任。
对于神码的核心代理也是一直以来共同成长起来的合作伙伴，神码提供给他们的不仅仅是具竞争力的品牌、产品，更把与神码有合作的客户看作是“家人”给予产品及服务甚至生活上的关爱，把下级渠道看作自己人，而不是简单的买卖关系。
Sell-Out策略强调“决胜在终端”，以代理终端的出货量为对销售任务的考核指标。
Sell-Out是以客户为思考起点，以终端渠道为发力点的营销体系。
Sell-Out工作从最终用户需求出发，通过对供应链各环节的数据进行收集、整理、分析，并以此为主要依据为最终用户提供增值的产品和服务，同时达到提高供应链效率，降低供应链成本的目的。
同时将工作细化到可控终端，即通过E一PARTNER做到可控渠道，了解货物分流，监督代理的库存情况，也通过E一COIJNTER做到可控终端，了解哪些客户购买了这些产品，又是用于什么用途。
通过E一PARTNER报数系统实现代理电子化填报销售数量，销售员电子化填报销售流向。
对代理商进销存的严格管理有利于正确指导代理商根据厂商产品政策、产品节奏进行销售，降低库存风险。
在这个系统里，每个登记在册的代理商都有一个专署的密码，可以进入系统查询自己公司的业绩和库存量，系统数据的汇报分成三部分，第一部分是进货数据，代理商可以看到自己公司每天进货数据以便于和自己公司的进货数据核对;第二部分是库存量，本系统可以显示代理商在任何时间的库存量，包括每一个型号的详细数据;第三部分是销售量，由于销售量是代理商每周一在系统上录入一次，所以上周的数据会在下周一体现出来，由于是客户自己报销售，这就避免了由于销售数据上报错误造成返点核算的错误，所有的一切支持都是以系统数据为依据。
如何获取信息，分为两部分，一部分是推动的方式，通过考核的方式，管理的方式推动我们的销售员去影响店主，上报库存数字，可以得知代理的存货水平。
还有是拉动的方式，通过调整一些产品政策给出一些相应的奖励，让店主可以把数据上报。
数字报到E一PARTNER系统后，可以根据这些数字进行分析，得出一系列的数据。
这些数据有两个用途:
一个用途会交给产品部和销售部，这样他们可以得到每个代理商的存货周转的预期，他们可以及时地发现问题，以及及时地去发现销售的机会。
还有一部分给到此工作的绩效审查小组，他们会定期的对代理商地存货进行现场盘点。
二、渠道成员激励
渠道成员激励，是指厂家为促进渠道成员达成厂家分销目标而采取的满足其需要的措施。
厂家必须不断地激励渠道成员，促使其做好工作。
促使他们参加这渠道体系的条件固然己提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过厂家经常的监督管理和再鼓励得到补充。
渠道成员激励不仅是渠道管理的重要组成部分，更是实现渠道管理目标的重要手段之一。
1、渠道成员激励的必要性
对中国IT市场渠道的研究发现，渠道成员对自己渠道系统中的位置有清楚的认识，但对于自己到底应该扮演怎样的角色认识并不清楚。
大多数情况下，构成渠道系统的各个渠道成员与厂商属于完全独立的不同经济实体。
这种渠道系统的构成决定了厂商与渠道成员之间的关系不是上令下行的关系，而是一种合作关系。
双方对利益的一致追求维系了渠道成员之间、渠道成员与厂商之间关系的纽带。
无论在何种分销系统中，渠道成员虽然是组成的一部分，但每个渠道成员事实上是以独产的企业法人存在的，而并不是由厂商出资。
这样一来，大多数渠道成员由于利益的驱动，都不愿意也不可能提供给厂商所代理的产品的详细销售记录。
这种情况在如今神码的渠道体系中尤为普遍一渠道成员普遍会认为如果向总代厂商提供了详细的销售记录，那么自己在渠道体系中的价值就不大了，上游渠道出于对成本的考虑会剔除自己在渠道中的位置。
因此现代管理对于渠道成员的部分，也提出了更高的要求一适度的激励与控制也就成为了分销商渠道管理必须要面对的课题。
2、渠道成员激励的形式
神州数码顺应渠道成员激励的需要，混合运用了不同激励形式。
这当中不乏有各自激励办法的优、劣，所以我们需要做出必须正确合理的渠道成员激励。
神州数码的激励措施按照激励对象的不同，做出了渠道成员中对二级代理（即经销商）和零售商的激励。
这两种对不同的激励对象的激励包含了两种不同的激励手段的，类型—分为直接激励和间接激励两种。
通过对不同渠道成员和不同手段做出激励，来达到在分销渠道中高效的运作效率，最大程度提高渠道成员的积极性。
（1）直接激励
直接激励是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现厂商的销售目标。
在实际操作中厂商多采用返利的形式。
返利从奖励的目的上分类，有过程返利和销量返利。
a.过程返利：
这是一种直接管理销售过程的激励方式。
目的是通过考察市场运作的规范性以确保市场的健康培育。
过程返利的目的可以达到调动经销商的合作积极性，提高经销商的利润、增强经销商的盈利能力;但同时能够维持市场秩序，防止经销商不规范操作，保障企业正常运营。
神州数码的过程返利包括铺货率、销售气氛（终端的陈列风格）、开户率、安全库存、全品项进货指导、指定区域销售、价格规范、专销、守约付款、积极配送等内容的激励。
过程返利在要求渠道成员推广专项增值的新业务时得到充分的运用。
b.销量返利：
针对直接刺激渠道成员的进货力度做出的奖励。
在神州数码渠道成员激励操作中，有以下3种形式的销量返利:
销售竞赛：
对特定的区域和时段内（比如说东北区的寒假促销和暑假促销）销量冠军的渠道成员给予奖励。
比如说先设定个销售目标，如果二级代理商在规定的时间内达到了这个目标，则按照事先的约定给予奖励。
常见的奖励形式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等。
等级进货奖励：
对进货数量的分设不同等级（也就是台阶），对进货达到不同台阶数量的渠道成员给予不同的奖励。
定额返利：
渠道成员中达到一定数量的进货金额给予一定的奖励，比如说宏基的笔记本二级代理在本季度能达到300台，会得到一万元的返款等。
在操作层面，此种方法要慎重，因为时常会出现二级代理对笔记本的单价进行降价的现象，这样会扰乱市场价格体系，并会使渠道中的其他成员利益受到损害。
销量返利一定程度上增加了销量，但这种销量的增加是对未来市场的提前支取。
增加的销量却带来了产品价格的下降，一定程度上是渠道成员越区销售的根源，也是渠道成员增加控制难度的根源，在神州数码渠道成员激励的过程中，要对渠道成员进行严格监控，禁止
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