文昌大道雨水箱涵项目施工组织设计.docx
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文昌大道雨水箱涵项目施工组织设计
3.5.2、组织架构
3.5.2.1、公司组织机构
武汉市政特种集团有限公司是中华人民共和国住房和城乡建设部认可的市政公用工程施工总承包一级企业。
从事市政工程总承包施工、机电设备安装工程专业施工、建筑、装修、装饰工程施工、城市轨道交通工程施工、电力土建工程施工、桥梁工程施工、大型土石方工程施工、地基基础工程施工、周转材料租赁等项目的施工的名营企业。
公司下设五个子公司，二个直属项目部。
公司组织机构图
3.5.2.2、拟建项目经理部的组织架构
文昌大道市政道路施工总承包工程项目经理部拟下设“四部一室”。
由陈淼担任项目经理、江孟科担任生产副经理，刘敏项目项目总工，配备相关部门管理人员以及相关生产要素，公司相关部门对项目重难点进行指导和监督。
项目部施工组织机构见下图。
项目部施工组织机构图
项目部对合同段所有工作进行指挥、控制和协调。
其主要职能为：
全面负责组织本工程的工程施工，编制施工计划、资金计划、物资计划等，制定施工方案、工期目标、安全目标、质量目标，负责施工机械与劳动力的调配，协调解决生产过程中出现的问题，与业主、监理工程师、设计单位密切配合，搞好组织和协调工作，工程完工后负责工程竣工交验及编制竣工资料。
其主要管理职责划分如下表。
3.5.2.1、公司对项目实施指导、支持、监督、管理和服务，负责总部范围内和社会上的各种资源的调配，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，就重点事宜与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
项目部在公司总部的授权下，代表公司履行对业主的合同责任和承诺，代表公司与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。
项目主要人员及部门管理职责划分表
序号
人员或部门
管理职责
1
项目
经理
主持全面工作，全面履行项目合同，对工程质量、安全、工期和成本控制负全责；负责项目经理部内部行政管理工作，包括人员调配、对外协调和合同管理等。
2
生产副经理
主抓施工安全、质量、进度、文明施工和队伍管理，负责组织指挥施工生产、各作业层的接口界面协调和内部考核，负责编制年、季、月施工计划，监督计划执行。
分管质安部、作业工区。
3
项目
总工
主抓技术管理和重大技术方案的制定，并负责与监理单位、设计单位和业主技术部门的协调工作，分管工程部、合同部。
4
安全
总监
①对本单位的安全生产、文明施工和标准化工地负责，依据有关法律、法规、规章制度、安全质量技术标准、规范和作业程序，对施工安全进行监督、管理、检查和整改，有权制止违章指挥和违章作业；②根据相关规定对施工现场和施工过程的安全状况和劳动保护用品、防护用品及设备的配置和使用情况进行监督。
对违反相关规定的行为，责令改正，并根据相关规定进行奖罚，或报请上级安全质量监督机构进行处理；③定期或不定期地对水平运输设备、垂直运输设备的重要系统进行督查，并根据督查情况提出具体的处理措施；④负责施工过程（重要工序、特种作业等）安全监控管理；⑤协助相关部门进行员工岗前安全质量培训，组织各种安全质量检查/规章制度的学习；⑥负责安全质量信息的收集、统计、分析和上报工作；⑦负责组织各种安全质量事故的调查、处理和报告工作；⑧根据相关规定制定项目管理人员的安全生产责任，并进行过程检查和考核；⑨按时组织内部月安全、质量、文明施工检查；⑩与质检工程师相互配合,做好公司工程创优工作；
5
工程部
①组织设计文件会审，熟悉施工图纸、施工合同和技术规范，根据合同要求，编制实施性施工组织设计；②负责工程测量、量测、试验，配合设计、监理的工作；③负责建立技术管理日志，做好项目技术档案收集管理工作；④掌握项目各生产单位的工程进展情况，归纳分析影响进度的因素，并提出改进措施；⑤组织重点技术问题攻关，负责技术交底，检查指导作业队的技术工作。
6
安质部
根据工程具体情况，结合项目管理特点，制定施工安全、质量、职业健康、环境保护等计划及其管理细则，进行日常检查，组织处理安全质量、职业健康和环保事故；负责进行日常的安全生产检查并做好记录，建立质量管理日志，做好安全、质量档案管理工作；按照质量体系文件，全面开展各项质量活动，建立质量管理日志。
负责隐蔽工程的检查与评定；负责职业健康、环境保护、文明施工的措施制定和督促落实。
7
物质部
①制定本单位的机械管理实施细则，掌握机械管理动态，负责日常检查工作的落实；②落实项目的机械物资管理制度；③负责机械设备的大修及保养计划的落实；④做好定人、定机、定岗工作，实行单机核算；⑤负责按公司文件要求，做好物资配件管理工作；⑥参与项目成本管理；⑦负责责任范围内的职业健康安全、质量、技术、文明施工管理。
8
财务部
办理与业主间工程款的收取、支付；办理工程施工中各项资金收支手续和财务报表。
与公司财务部对接每期支付；
9
办公室
办公室是项目经理部的综合协调部门，主要负责项目的对外联络、文件的收发、人事劳资、治安保卫、以及内部行政事务。
1、总部对项目部机构成员的管理，为进一步规范项目施工，促使项目班子人员的组成和流动更加合理和规范，有利于项目部人员的管理及项目班子整体功能的发挥，结合公司的实际情况，对项目部机构成员作如下要求。
1）、组织机构的设置
现场组织管理机构为公司的项目管理部，项目部作为工程施工任务的实施者履行公司交办的任务，公司对项目部进行监督、检查、指导、考核和服务，确保工程合同的全面实施。
根据工程项目的规模、结构、技术和工艺特点、难易程序及工作量的大小，设置业务管理部门，配备相关人员，提倡一岗多责，一专多能。
2）、项目经理部人员的组成按照“动态管理和优化组合”的原则；
项目经理部分别由项目经理、项目副经理、项目项目总工和施工技术、计划、预算、质量、安全、材料、财务等专业管理人员组成。
应根据具体的工程规模和复杂程序，配备相应的专业技术人员，必要时可配备一定的财务及政工等管理人员。
3）、项目经理的产生
项目经理必须具备的基本条件：
一是要具有强烈的社会责任感；二是要具备能充分调动项目人员积极性，圆满完成项目各项指标所应具有的领导素质；三是要具备一定的知识能力，包括基础理论知识、专业技术知识、专业管理知识；四是要具有丰富的施工实践经验；五是要取得专业技术职称和项目经理资质。
3.5.2.2、项目经理部的项目经理则是由公司选派，由公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：
1、人事管理自主权。
项目经理可以在公司内部人才自行选聘所需的各类经济、技术人员，并与其签订聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
2、作业队伍有一定选择自主权和建议权。
项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务和专业分包市场，采用内部招标方式择优自主选择作业队伍。
作业队伍选定后，必须先签订用工协议，后进场施工。
在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
3、项目资金使用自主权。
项目部在公司内部设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项绩效考核的前提下，项目部每月申报资金计划和进度款分配表。
经过公司材料部、经营部、和财务部等相关部门和公司领导审批同意后，进行资金认可和拨付许可。
4、项目经营自主权。
在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权以及项目成本核算等权力。
3.5.2.3、分包单位的管理
严格审核分包方的资格,为分包方建立档案分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定,总承包方开展分包工作时,在严格遵守法律法规的同时,应由单位的合同管理部门为每家分包队伍建立档案,对首次分包工程的单位,应作好以下资格审查
1、严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。
2、严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。
通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。
3、调查分包方以前的业绩,了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。
以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后,由合同管理人员作出合格评价,录入合格分包方名单内,供选择使用。
4、加强对分包合同管理,确保签订规范的分包合同。
因为在合同内容的完善、合同签字盖章等方面都容易出现问题而正是因为这些被忽视的问题,会给分包工作带来较大隐患,一旦分包方进场施工,在涉及到各自的利益时,因手中的合同无明确规定,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将严重扰乱分包工作的正常开展。
为避免出现上述情况，项目部应作好如下工作：
1）、需参照《建设工程施工合同示范文本》结合总承包合同的相关条款和本企业以往分包工程的一些实际情况,制定好各分包项目的合同。
2）、在商谈分包合同时,可先由公司合同管理人员出面与分包方商谈,以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作,损害企业利益。
3）、规定分包合同的审批程序,在公司与分包方谈好合同以后,要将已谈好的合同上报公司合同管理部门审核,内容不完善或或有其他法律问题的,一律不得签订合同。
4）、签订合同后,项目部要组织管理人员学习、分析分包合同使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本单位在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行企业的义务,避免承担相应的违约责任。
同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证合同目的的实现。
3.5.2.4、采购模式介绍
我公司的原材料采购实行统一批量采购，建立了比较完整的原材料供应链。
统一批量的采购模式具有以下优点：
1、使公司对原材料价格采购议价能力强，能获取优惠的原材料采购价格；
2、能与供应商建立长期合作的战略伙伴关系，保持着长期稳定的商业关系，使原材料供应充足、渠道畅通，减少原材料价格波动带来的经营风险；
3、有效地降低采购运营成本，也便于控制原材料采购环节。
4、通过供应商的集中配送和我公司的自行提货方式，提高了物流效率，有效降低物流成本。
原材料采购环节是公司产品质量控制和成本控制的关键环节。
因此公司在选择供应商时，十分重视供应商的实力，目前公司的主要原材料供应商均为国内知名的、与公司地理位置接近的原料行业龙头企业。
同时，在供应商相对集中的采购模式下，公司还备选了若干家供应商，以备材料采购风险。
3.5.2.5、公司赋予项目部质量管理权限与职责为加强工程施工质量管理，提高项目施工质量水平结合公司的实际情况，对项目部施工质量管理作如下要求：
1、公司总经理为企业质量第一责任人，项目经理为该项目施工质量直接责任人，总工程师对施工质量负直接领导责任。
2、质量管理依据国家有效施工及验收规范建设工程质量管理条例建筑法、计量法、ISO9000质量体系文件。
3、质量管理责任制，公司各级领导、部门、项目部应按照公司依据ISO9000标准所编制的质量保证手册、程序文件和作业文件中所规定的质量控制及各自岗位质量职责执行。
4、质量目标管理，公司以年度目标为基准与项目经理部签订项目质量目标责任书。
责任书中将项目工程必须达到的质量等级明确作出规定，年终对照目标完成情况实施奖罚。
5、技术管理，在工程施工中应严格执行公司制定的《项目技术管理办法》，加强项目各级人员的质量意识，提高对“技术是质量的保证”的认识，切实做好各项技术工作，尤其是做好各级技术交底工作和编制特殊工程的作业指导书的工作，帮助指导施工班组明确
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