如何有效进行知识共享.docx
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如何有效进行知识共享
共享知识携手共进
某集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
公司于1994年在香港上市，目前拥有员工9000余人。
2000年某以辉煌的业绩取得了世界的关注。
美国《商业周刊》评选的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，某集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强。
目前公司致力的领域主要包括六大业务群组，即：
为个人和家庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务的消费IT、手持设备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服务的企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务的基础上构筑部件/合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业。
面对知识经济带来的机遇与挑战，某集团目前正逐步由以制造业作为自己的主要业务领域向价值链的高端：
信息、服务、投资公司等领域进军。
适应公司高端业务运营的需要，知识管理与共享应运而生。
一、知识共享及其结构分析
知识共享是企业员工个人的显、隐形知识与组织的显、隐形知识相互转化的过程。
相对于知识管理其他环节而言，知识共享是知识管理中最重要而又最难以实现的一环。
在一个公司里，如果新增知识不能同现有知识加以联系，或不能为员工所利用，知识是没有价值的。
然而，由于企业内部员工天生具有竞争性，而且当企业内部的激励机制又是鼓励内部员工的竞争，将使得员工之间的沟通成为障碍，由此导致信息知识的“本位主义”和“利己主义”，增加知识共享的难度。
如何有效进行知识共享，提高知识共享水平呢？
许多企业通常做法是引进先进的计算机设备，建立公司的Intranet,然而，令企业迷惘的是：
这些先进设备的作用并没有想象中的那样大，为什么呢？
以管理集成的观点来看，知识共享并不是一个由单因素技术决定的过程，而是诸因素，如员工、组织、技术集合的一个有机整体，因而该整体的运行状况决定于各要素自身以及各要素的集成情况。
约瑟夫·哈林顿（JosephHarrington）1973年在《ComputerIntegratedManufacturing》一书中，首次提出计算机集成制造的概念，其内涵是：
借助计算机将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。
根据哈林顿关于计算机集成制造的观念，结合管理理论与实践，我们把管理集成的内涵定义为：
管理集成是一种理念，是构成管理系统的方式，也是解决复杂系统管理的综合方法。
管理集成的两个基本点：
一是计划、组织、协调、控制是管理的有机整体并与企业的生产经营活动密切相关——系统观；二是管理的实质是通过各种管理实践促进企业的知识生产、传播和应用——知识观。
管理集成的核心是知识。
管理集成理念在知识共享中的反映是知识共享三维图，这三维包括：
技术、员工和组织。
知识共享需要一定的技术支持。
这表现在两个方面:
一是，利用数据仓库、文件管理系统、数据采掘、专家系统、人工智能等技术来获取信息中隐含的知识；二是，利用网络技术（Internet、Intranet、Extranet）、群件技术、计算机支持的协同工作（CSCW）、新型检索技术等保证知识的充分共享。
技术对知识共享的影响表现在：
技术的先进性，计算机技术和网络技术突飞猛进的发生着变革，企业应充分的利用先进的技术为企业知识共享服务；技术的适用性，再先进的技术也必须适于企业的实际应用。
在知识共享过程中,人力资源管理和信息管理是紧密结合、不可分割的有机统一体。
知识共享的目的就是通过企业员工的沟通、交流，形成企业知识的顺畅流动。
因而，知识共享的有效实现离不开员工的积极参与。
员工对知识共享的影响主要表现在：
员工的分享意愿、员工间有无共同语言、员工间的信任等。
当然，仅仅有技术和员工还是不够的。
我们常常会看到这样的企业，既具备了先进的技术，也有一流的人才，但却无法进行有效地知识共享，其中一个很重要的原因就是企业组织制度的不合理。
技术基础比较容易建立，现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件，如LotusNotes、Dataware公司开发的软件包、互联网和企业内部网等；有技术、有创造力的员工也较易获得。
相对于技术和员工而言，有利于知识共享的组织构建工作既是一个常被人们忽视的，又是一个难度较大的问题。
其中，组织对知识共享的影响因素主要有：
是否有一个有利于知识共享的组织环境，即企业文化；是否存在知识共享的阶层迷信，所谓阶层迷信，即依据职位的高低来评价知识的品质；企业组织结构，不同类型的企业组织结构，例如：
分权集权、正式非正式等形式的组织结构对知识共享的影响是不同的。
技术、员工、组织三个因素并非作为一个单独因素影响企业知识共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了知识共享的三维图，如图3-1。
在知识共享三维图中，三轴所代表的变量分别是：
技术、人员和组织。
企业知识共享效果的增长趋势线为OP。
其中，O点知识共享效果为零，在该点处，技术、员工、组织的值均为零，而P点所代表的知识共享效果最大，在此点处，技术、员工、组织的值也达到了最大。
二、某集团技术、员工、组织对知识共享的支持
1、技术支持
某集团知识共享在技术的支持主要表现在其ERP战略的实施。
某ERP的具体实施，是由德勤咨询公司和SAP公司的咨询顾问组成的TeamSAP咨询组来与某集团ERP实施项目组共同实施的。
该战略的实施有着统筹全局的策略、科学的方法和严密的计划，为公司的知识管理与共享奠定了坚实的技术支持。
（1）实施策略：
第一阶段，在北京建立和实施核心系统；
第二阶段，在香港和深圳建立和实施核心系统；
第三阶段，在全国各地及北美和欧洲进行系统推广。
（2）实施方法：
德勤企业管理咨询公司针对某集团实施ERP项目，提出了配合其实施的“FastTrack”方法论进行某企业的管理改造。
这也是某与德勤合作的初衷：
希望用德勤先进的实施方法论和资深的企业管理顾问，为某设计出一套先进的业务流程，此流程用以SAP的R3系统实现。
（3）实施计划：
知识共享计划实施示意图
周期
地点
模块
起始时间
第一
阶段
第一波
8个月
北京LTL、LAS、LCS公司
FI/CO/SD/MM模块核心系统
1998年11月9日
第二波
4个月
北京LCS公司
PP模块核心系统
1999年6月1日
第二阶段
第三阶段
4个月
18个月
香港与深圳LTL、LAS、LCS
在上海、其它平台、分公司、北美、欧洲等地推广
FI/CO/SD/MM模块
全部
1999年10月1日
2000年3月1日
表3—1
某集团ERP战略兼具有先进性与实用性相结合的特点。
一是，先进性。
由世界著名的管理咨询公司德勤提供咨询服务。
德勤作为某实施ERP的管理咨询服务商，通过其独特的“IndustryPrint”工具，“FastTrackforSAP”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目；此外，某集团引进的R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。
SAP的R/3系统是现代企业管理的技术先驱和代表产品。
它包括了财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理包括的所有的基本功能。
二是，实用性。
充分消化吸收，形成了某特色的ERP。
某实施ERP项目，既不是全盘否定，也不是全盘接受，而是在充分结合某集团的实际情况，从现实和长远业务的需要出发来实施的。
SAP系统是大型管理系统，囊括企业多种业务流程。
某针对其业务特点，在充分吸收SAP的R/3系统的基础上，结合某的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比如财务系统）等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业可以和世界接轨。
2、员工支持
企业员工既是知识创新的源泉，也是知识共享的主体，员工的分享意愿、员工间有无共同语言、员工间的信任等因素将不可避免的影响到企业知识共享的水平。
在增加员工的分享意愿上，公司设立了“进步信箱”。
公司员工把个人对公司管理、业务运营等各方面的建议发送到“进步信箱”。
公司有专门部门——企划部对该信箱进行管理。
具体管理流程如图3-2所示：
如上图所示，企业员工新的Idea发送到“进步信箱”，“进步信箱”由企划部专门负责。
企划部把发送到信箱的内容按涉及到部门的不同分门别类，并把分类后的内容发送到相关部门中去，相关部门评估该建议是否对改进部门的运作效率起到促进作用，如果没有促进作用则向企划部回复，如果有促进作用则具体实施，对实施效果进行评估，并根据实施效果的大小来确定奖励。
为了增进员工的相互信任与共同语言，某设立了公司的BBS，企业职工可以通过BBS进行交流与沟通，增加彼此的信任与了解。
3、组织支持
在组织结构类型上，某集团对知识共享的组织支持主要表现在：
首先，某实行专业化分工、相互保驾护航的事业部体制。
其组织结构如图3－3所示：
这种事业部体制中各业务群的共享平台是公司的企划及其所辖的市场链、产品链、供应链管理部门，这一平台为各业务群提供了公司管理、生产、研究开发、服务、区域平台和市场资源等共享资源，从而保证了各业务部门的竞争力。
其次，某集团还通过临时性组织各种灵活的组织形式，如项目小组等来促进参与项目的成员共享彼此的知识。
在层级结构的打破上，某拥有自身的一套独特的民主体制。
某总裁杨元庆自进入公司第一天起，就要求员工取消对他“杨总”的称呼，直接称呼其为“元庆”。
这虽然只是一个小小的细节问题，但在这种称呼中，员工与“总”们的不再遥不可及，彼此的沟通可能也会相应容易许多。
三、某集团知识共享策略的评价
1、ERP为知识共享奠定坚实的基础，但也引发了一定的思考
某利用一年半左右的时间成功实施ERP项目，此成就在国内罕见，就是在国外的一些著名企业中只有20%左右的成功率的情况下，也不多见。
第一、实施范围最广
这主要可以从三个方面讲：
（1）组织范围大：
含盖
了三家子公司、三个业务范围（某系统集成公司LAS、某科技发展公司LTL、某电脑公司LCS）；
（2）、实施模块多：
包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；（3）、地理范围广：
整个北京平台，包含南方厂。
第二、实施难度大
具体表现在：
（1）典型ERP项目是先理顺流程，再进行
系统配置。
而某缺乏基本的流程，更谈不上BPR。
所以，其实施ERP项目必须从梳理流程开始，难度非常大。
（2）、某实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验。
一切从头来，摸索前进，难度可想而知。
第三、项目组织复杂、管理难度大
某实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员，并且成员来自于某集团的各个部门。
由这么多人组成的实施项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际情况进行调整，管理上有一定难度。
但在某ERP实施中也存在着一些引人深思的问题。
项目组究竟是应该以业务人员为主还是以IT人员为主，项目组的整个人员选择，从项目总监到各模块的人员，有什么标准，怎么权衡？
某与SAP、某与德勤、SAP与德勤，究竟是一种什么样的关系？
ERP如何与企业知识管理成功嫁接？
……
2、组织上尚未真正形成员工知识共享的企业文化
某集团作为国内电脑行业的老大，已建立了健全的组织体制，各系统、各业务部可以展开有效的分工与必要的分享。
但还未真正形成员工之间可以充分共享知识的企业文化。
一些先进的管理理念在某自觉不自觉的实行着，但尚未把知识管理、知识共享上升为企业的整体战略的一部分。
或许，知识管理、知识共享是随着企业的发展，其重要性与迫切性才能得到不断上升，进而企业才逐步、更加重视这一资源的管理。
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