后备干部培养制度.doc

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集团人力资源管理中心

宏达企业集团后备人才管理制度

     第一章总则 

     一、目的  

     为配合集团改革工作，建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养集团后备人才队伍，建立集团的人才梯队，为集团的可持续发展提供智力资本支持。

     二、原则 

     坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

      三、人才培养目标 

     集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

     四、人才培养组织体系 

     集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

     五、主要内容 

     本管理办法由以下几个方面组成：

战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

     第二章战略人才培养体系的构成 

     集团战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。

由这四个部分共同构成集团战略人才库。

      一、 “雏鹰计划” 

     该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

      二、  “飞鹰计划” 

     该计划旨在通过对集团现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

     三、    “精鹰”计划 

     该计划旨在通过对集团有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为集团能够独当一面的人才，为集团副总、总监一级的岗位储备人才。

      四、   “雄鹰计划” 

     该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为集团今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和集团后备人才。

关键岗位主要指集团根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。

后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

     第三章 后备人才的甄选

     一、目的 

     通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。

      二、  甄选条件 

     进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

     三、  甄选工具 

     1、《战略人才推荐表》（见附件一） 

     2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 

     3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 

     4、职业满意度测试（见附件四） 

     5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

     四、  甄选程序 

     对于集团战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

    第四章战略人才的培养模式 

     为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，集团对战略人才采用下列两种培养模式：

      一、  复合型经营管理人才培养模式 

     对于复合型经营管理人才，集团采取宽口径培养模式，即采用：

轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

      二、  业务/管理型专才培养模式 

     对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

集团采取线**叉培养模式，即采用：

业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

     第五章后备人才的培养方法 

     为了保证人才培养的针对性、有效性，集团对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

   一、“雏鹰计划”

     对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

     1、 内部导师 

     根据集团《内部导师手册》及集团《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

     2、  在职培训 

     凡列入集团“雏鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不在作为集团战略人才进行培养。

      3、  外部培训 

     根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“雏鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不在作为集团战略人才进行培养。

      二、“飞鹰计划”

     对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

      1、  内部导师 

     根据集团《内部导师手册》及集团《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

     2、  岗位轮换 

     1）轮岗目的：

由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

     2）轮岗前提：

轮岗人员必须胜任本职工作。

     3）轮岗范围：

本部门内部不同岗位间的轮换。

     4）轮岗周期：

轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

     5）轮岗审批：

部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，集团人力资源部备案。

     6）轮岗人员的管理：

部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

      3、     内部培训 

     凡列入集团“飞鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不再作为集团战略人才进行培养。

     4、     外部培训 

     根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“飞鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不再作为集团战略人才进行培养。

     三、“精鹰计划”

     对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

      1、     内部导师

根据集团《内部导师手册》及集团《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

     2、     岗位轮换 

     1）轮岗目的：

由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉集团不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

     2）轮岗前提：

轮岗人员必须胜任本职工作。

     3）轮岗范围：

集团不同部门间的轮换。

     4）轮岗周期：

轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

     5）轮岗审批：

部门间的轮岗需由主管副总审批，集团人力资源部备案。

     6）轮岗人员的管理：

部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

     3、     内部培训师 

     为了满足集团高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入集团“精鹰计划”的集团战略人才，根据集团《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。

凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为集团战略人才进行培养。

      4、     内部培训 

     凡列入集团“精鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不再作为集团战略人才进行培养。

     5、     外部培训 

     根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“精鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不再作为集团战略人才进行培养。

     四、“雄鹰计划”

     对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

     1、    岗位轮换 

     1）轮岗目的：

由于雄鹰计划主要为集团培养分集团总经理级或副总经理（集团运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉集团不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

     2）轮岗前提：

轮岗人员必须胜任本职工作。

     3）轮岗范围：

集团不同部门间的轮换。

     4）轮岗周期：

轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

     5）轮岗审批：

部门间的轮岗需由主管副总审批，集团人力资源部备案。

     6）轮岗人员的管理：

部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

      2、     内部培训师 

     为了满足集团高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入集团“雄鹰计划”的集团战略人才，必须根据集团《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。

凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为集团战略人才进行培养。

     3、  内部培训 

     凡列入集团“雄鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不再作为集团战略人才进行培养。

     4、     外部培训 

     根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“雄鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不再作为集团战略人才进行培养。

     第六章后备管理人才的淘汰与晋升 

     一、  目的 

     为了保证集团战略人才培养规划的有效实施，促进集团战略人才积极进取的精神，集团战略人才将实行动态管理，每半年和集团其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

      二、 淘汰 

     经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为集团战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八