组织结构设计图.docx

组织结构设计图.docx

《组织结构设计图.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构设计图.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

组织结构设计图

一、组织设计

组织设计概述

　　组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。

科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。

组织设计可能三种情况：

　　1、新建的企业需要进行组织结构设计；

　　2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；

　　3、组织结构需要进行局部的调整和完善。

组织设计的特点

　　组织设计有以下特点：

　　1、组织设计应当看成是一个过程。

　　2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。

　　3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。

组织设计的任务

　　组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

　　1.组织结构

　　所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

∙复杂性。

∙规范性。

∙集权性。

　　2.组织设计的内容

　　尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：

即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。

由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。

因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

∙职权的划分。

∙部门设计。

∙层次设计。

　　3.组织设计的成果

　　组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。

∙组织图。

∙职位说明书。

∙组织手册。

二、组织结构图（重点）

（重点考试内容，请参阅相关教材和参考书）

可能问道的问题：

1画出事业部制组织结构图

2、事业部制为什么能够助通用公司成功？

事业部制的缺点是什么？

3职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？

4．你认为，在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？

为什么？

5．预想不久后公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？

你认为可以增加什么样的管理层次

组织结构图（OrganizationChart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。

组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

1、职能型组织结构

什么是职能型组织？

　　职能型组织结构亦称U型组织。

又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

　　这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。

现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。

通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

　　这是最古老也最常见的市场营销组织形式。

它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。

该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。

当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。

但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。

既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

职能制组织的主要特点

　　1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

　　2、实行直线-参谋制。

整个管理系统划分为两大类机构和人员：

（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；

（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

　　3、企业管理权力高度集中。

由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

职能型组织结构的优点

　　职能型组织结构的优点是：

　　1、政策、工作程序和职责规范十分明确

　　2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制

　　3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产

　　4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

职能型组织结构的缺点

在职能型组织里开展项目工作，存在非常突出的问题，表现在：

　　1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；

　　我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。

项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。

这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？

显然总裁不会对具体项目负责。

是谁呢？

没有人能说清楚。

说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。

　　2、不是以目标为导向的。

　　各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。

　　3、没有客户问题处理中心

　　因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。

上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。

解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。

由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。

　　4、协调十分困难。

　　对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。

　　职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。

做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。

项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。

项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。

职能型组织的适用性

　　1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。

　　2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。

例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。

此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。

来自"

2事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

事业部制是一个企业因为产品和业务发展到一定的阶段后，客观上需要对产品和业务进行清楚划分和整合的产物，也是公司到一定的规模后直线职能型的管理模式已经不适合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物，也是企业最高管理者精力、时间以及个人决策能力、知识视野随着公司发展而有所局限，而客观上需要管理权限下放的产物。

对于大多数处于成长期烦恼的中国公司，择机择势引进事业部制，是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择。

1、事业部制有很多的优点。

首先，有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。

事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。

同时由能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。

显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

其次，有利于绩效管理。

事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业的整体活力，促进企业的发展。

其三，有利于专业化生产和形成经济规模：

事业部是按照企业最终产出的特点将各相关业务活动组合起来进行管理，如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地域广泛、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）定位成立事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

其四：

有利于组织的稳定性：

企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的有效性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。

从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。

因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。

由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主去适应市场出现的新情况，从而做出迅速反应。

所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、事业部制的缺点：

其一：

结构重叠会导致管理费用上升。

各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，如果各事业部规模并没有达到一定的水平，相比较而言人力成本会很高，这样在市场竞争中会有天然的成本弱势，这就是很多作为二级单位的事业部在市场上打不过一个简单灵活的小企业的根本原因一；

其二：

因为独立核算，事业部各自为了扩大自身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的“窝里斗”，因而会形成事业部与事业部之间的同业（产品）竞争，总体上也有损于总公司，因此总公司的协调任务繁重。

例如在松下公司内，仅传真机便有两个事业部，家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。

而这远远不是全部，正如松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。

”在中国，即使是事业部制导入和运行比较规范的美的公司，其家电事业部也生产电饭褒，厨具事业部也生产电饭褒，采用事业部制所伴随的经营资源的分散浪费和内耗等问题由此可见一斑。

其三，事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开发。

在数字时代，各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部无力独自承担庞大的研发费用。

限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投入上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

其四：

各事业部间会形成内部市场，会影响总部投资方向的决定。

其五：

集权与分权的关系难以把握：

分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题，人格可以体制化，体制也可以人格化，因此要解决集权与分权分寸问题。

被崇拜、全能感、享受权力支配感等，都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在

3、事业部制的适用性：

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。

这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。

三、格兰仕微波炉

　10年前，在家电行业刚刚崭露头角的格兰仕便缔造了一个神话：

利用中国的劳动力成本优势，整合全球微波炉生产线，依靠简单的“总成本领先”战略，占据了全球微波炉市场的半壁江山，并成为了中国制造的楷模和典范。

90年代初期，微波炉曾以高额利润诱使国内外大大小小的企业一哄而上，甚至连生产螺丝刀的工厂也想到微波炉市场分一块蛋糕。

1996年8月，格兰仕发动首次全面降价风暴，所有产品一律降价40%，掀起了微波炉首轮“普及革命”。

与此同时，格兰仕微波炉市场占有率狂升至53.2%，一大批“游击队”、“三无”小厂被清理出局。

2006年，格兰仕微波炉年销产量突破2000万台，微波炉市场的竞争由十年前的五六十家企业锐减到五六家，格兰仕更是占有全球市场的半壁江山，缔造出微波炉神话。

经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。

在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。

去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。

今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。

国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。

在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。

韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。

业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。

它有两种可能：

一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。

日前，格兰仕

总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。

这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。

这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。

格兰仕的目标是打出国门。

1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。

前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。

今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。

1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。

鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？

微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。

中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。

面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。

2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？

成本领先战略，简述成本领先战略的概念和特点。

  但同时，微波炉市场的竞争也进人了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。

从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手。

两败俱伤；二是以次充好，低价低质。

面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证丁企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。

从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。

3、一般营销组合策略有哪些？

格兰仕微波炉新的市场营销组合策略是什么？

市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。

　1960年，麦卡锡提出了著名的4P组合。

麦卡锡认为，企业从事市场营销活动，一方面要考虑企业的各种外部环境，另一方面要制订市场营销组合策略，通过策略的实施，适应环境，满足目标市场的需要，实现企业的目标。

麦卡锡绘制了一幅市场营销组合模式图，图的中心是某个消费群，即目标市场，中间一圈是四个可控要素：

产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）、促销（Promotion），即4ps组合。

20世纪的60年代，美国学者麦卡锡教授提出了著名的4P营销组合策略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。

认为一次成功和完整的市场营销活动，意味着以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。

　　4p营销组合的内容：

产品（Product）：

注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。

　　价格（Price）：

根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

　　分销（Place）：

企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。

　　促销（Promotion）：

企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。

4、激励理论（掌握）

　　在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。

行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

　　早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。

最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。

需要按其重要性依次排列为：

生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。

并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

　　激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。

　　最具代表性的弗洛姆（V.H.Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：

　　一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。

如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。

　　二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。

只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

五、市场营销的几个概念（了解）

1、目标市场

　　"目标市场"的解释

　　1、按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部分,根据产品本身的特性,选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标,此目标即为目标市场。

　　2、企业选定作为其营销对象的消费者群体。

由于企业能够生产的产品是有限的,而消费者的需求是无限的,因此,企业只能在市场细分的基础上,选择部分消费者群体作为目标市场。

选择的基本要求是:

组成细分市场的消费者群体具有类似的消费特性;细分市场尚未被竞争者控制、垄断,企业能够占领市场;细分市场上有一定的购买力,企业可以获得?

.....

　　3、一种商品在上市时一般只能满足社会中一部分人的需求。

如近视眼镜是专门为患近视症的人所生产的;而羽绒服是为在寒冷地带生活的人生产的。

对于一个广告产品来说,这一部分人便是它的目标市场。

也就是说,该广告产品是以这部分人为推销对象的。

在设计广告时,广告人员应知道该广告产品的目标市场是谁,目标市场的大致年龄、性别、

　　著名的市场营销学者麦卡锡提出了应当把消费者看作一个特定的群体，称为目标市场。

通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销策略的应用，有利于满足目标市场的需要。

即：

目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。

　　选择目标市场一般运用下列三种策略。

　　1、无差别性