重点难点总结doc.docx

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重点难点总结doc

pmp重点难点总结4

PMP考试的一些设定：

总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。

也就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。

其中：

启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。

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1-2、项目管理框架：

项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。

三种组织类型：

职能型组织：

项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；

矩阵型组织：

弱矩：

PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；

项目型组织：

PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。

公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。

3、项目管理过程

项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：

概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。

项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。

记录管理系统：

存储合同、项目记录以便未来PM参考。

项目目标-SWOT分析：

机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。

防止镀金。

4、项目整合管理

项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。

“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作

用就是防止镀金；属于事业环境因素。

项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。

项目优先级和排序使用加权系统。

项目变更的三大起因：

外部事件、项目内部、项目元素。

向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。

PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。

管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。

制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。

在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。

在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。

“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。

“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记

录和控制对项目及产品基准的变更。

在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；

在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。

5、项目范围管理

制定项目计划之前必须要定义好项目范围。

如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。

组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。

“核实范围”强调核实和接受可交付成果。

“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。

职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。

WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。

接受期望不一定能提高客户的满意度。

6、项目时间管理

关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算

最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。

计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。

关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。

图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动

时间有概率处理，属于“系统动态”模型。

项目网络图展示了：

活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动

历时，整个项目历时如何改变。

紧前关系绘图法（PDM）：

也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只

有一个开始一个结束，无开口和回路。

里程碑持续时间为零。

估算活动持续时间的工具有：

类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于

专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算

历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化

而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=

标准差；正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。

总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。

自上而下属于专家判断的一种。

关键路径可以有多条；越多风险越大。

编制计划时普遍时间限制：

不早于某日开始。

蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。

甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。

帕金森定律：

工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。

项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。

进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。

进度计划变更最可能情况是：

人员流失。

7、项目成本管理

估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：

类比估算、参数估算、三点估算。

自下而上的估算，PMI最推崇的。

质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。

挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。

SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）

典型偏差、绩效维持现状：

EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPI

ETC（完工尚需估算）

在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。

计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。

8、项目质量管理

QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。

属性抽样：

结果是“是或非”、“有或无”等；

变量抽样：

数量化的规模测量，决定流程的能力。

独立事件：

发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；

排斥事件：

不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。

控制图：

七点法则；是否失控；控制上下限一般为±3∑的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以

及是否具有可预测的绩效结果；

标杆参照：

借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一

套度量绩效的标准。

试验设计（DOE）：

确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变

所有重要因素，并显示对结果的影响。

统计抽样：

用抽样检查取代全部检查。

因果图（石川图、鱼骨图）：

显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；直方图：

显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础；

帕累托图：

按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由

少数原因引起的概念；有哪些，谁最大；

趋势图：

反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；

散点图：

确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。

客户满意的质量是：

符合需求、适于使用。

戴明理论：

目标不变、持续改进和知识积累；戴明环-PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；

朱兰理论：

适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；

克鲁斯比理论：

四项基本原则：

定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；田口玄一理论：

应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。

只要过程在控制之内，就不要调整。

具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。

kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。

全面质量管理提出质量人人有责。

质量工作由上层管理者领导。

实施质量控制是验证过程、树立信心。

9、项目人力资源管理

5阶段：

形成、震荡、正规、表现、终止。

冲突来源：

进度、项目优先级、资源、技术观点；共7个，这4个要记住，还有行政、成本、

个性风格3个来源。