中国十大企业危机公关案例.docx
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中国十大企业危机公关案例中国十大企业危机公关案例2004年中国十大企业危机公关案例叶秉喜庞亚辉2005第1期结绳记事浏览数：
2777无论对企业、行业还是消费者，危机的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的发生而加速了衰败和死亡。
于是危机、危机管理、危机公关等词语也变成为2004年中国经济和企业发展过程中最为引人注意、提及率亦是最高的关键词之一。
案例一：
联想“裁员事件”，公司不是我的家2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。
随后一篇原联想员工撰写的文章裁员纪实：
公司不是我的家在网上迅速流传开来。
文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。
领导者战略上犯了错，却要员工承担。
不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。
员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。
文章的流传在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。
4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工作出回应并道歉。
点评：
现实与联想开了一个玩笑。
一篇通过互联网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。
通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。
最直接的则是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色，等等。
作为教训，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利度过危机：
一方面，针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们的美好预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工，等等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。
另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等。
如果这两点联想都作了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许公司不是我的家就不会那么轰动了。
案例二：
杜邦“特富龙事件”，疏于沟通步步被动7月12日中央电视台报道，美国杜邦公司生产的“特富龙”不粘锅可能对人体健康带来危害的情况，引起中国国家质检总局的高度关注，并组织专家进行论证，以判断是否对人体有危害。
7月20日，杜邦中国公司在北京召开媒体见面会，三位在杜邦美国总部负责“氟产品“的技术专家携带相关技术资料专程来到北京，以论证和说明杜邦产品及材料的安全性。
此后近3个多月，杜邦公司不断通过多种方式向媒体表示，杜邦产品没有任何问题，对人体、环境没有任何危害。
而与此同时，在国内很多商场，含有特富龙材料的不粘锅或者下架停售，或者是购者了了。
点评：
危机公关最重要的一个原则是强调“时效性”，而这恰是杜邦中国公司所忽略的。
一开始对该原材料主要使用国存在问题的严重性估计不足，反应速度迟缓，使得多数媒体从国外得到此信息，而在第一时间内却没有杜邦公司的声音出现，从而使整个局面失控。
面对危机，企业必须时刻体现出应有的责任感和对弱势群体的安抚，要营造一个坦诚、负责、友善的沟通氛围，万不可把自己推到舆论的对立面。
你可以坚持你的特富龙产品没有毒、是安全的，但至少你应该为因申报程序存在问题而使大家误会致歉，为没有在产品上标注温度说明而使消费者的“知情权”缺失致歉。
同时，杜邦更应进一步声明，“杜邦公司尊重中国的法律和法规，并积极配合国家相关部门的相关检测工作，如果发现存在安全隐患，杜邦愿承担其所应当承担的责任。
当然，我们相信我们的产品是安全的。
”如果杜邦进行这样的技术性处理，也许就不至于如此被动了。
案例三：
德隆“财务危机事件”，该来的终究会来3月，国内某媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。
随后，部分银行开始对德隆的贷款紧缩。
4月14日，处于市场关注焦点的德隆系股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。
6月11日，唐万里再次对媒体表示针对德隆的各种传闻对公司“杀伤力”极大。
他呼吁舆论要理性地对待德隆目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。
要本着对社会负责的态度，他希望更多的企业来参与德隆的市场化重组。
随后，德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产全面接管。
点评：
德隆高层曾在危机爆发时称是不负责任的报道引发了德隆危机。
此种说法显然是荒谬的。
德隆危机的根本是德隆内部的管理问题，是其“资本运作+产业整合”模式本身出现的问题。
如果跟媒体有关的话，则媒体也只不过是个导火索而已。
从德隆的真相和结局来看，纵然媒体不予报道，其走向坍塌也只是时间的早晚问题。
实际上，公众对德隆和复兴的质疑从来就没有消失过，但是复兴为什么能够挺过来，而德隆则不行呢？
其中一点就体现在危机管理和公关关系管理的差异上。
如果企业管理过硬、经营稳健，没有见不得人的东西，单凭一篇报道是不能够摧毁一个企业的。
难道郎咸平一个教授之力就能够颠覆一个神话？
长期以来，德隆跟媒体的沟通一直比较缺乏，也因此对德隆的猜疑和负面报道很多。
在危机爆发后经历了很长时间，德隆方面才成立了所谓的危机管理小组，但这个时候采取补救措施已经来不及。
此刻的德隆面临的是，政府的态度冷淡，银行出现大规模的逼债和停止贷款，可以说又给了德隆当头一棒。
作为比较重要的IRM（投资者关系）管理上，德隆也一直欠缺。
复兴把自身的财务状况请了“四大”进行审计，请了国研专家进行企业诊断，其目的就是给银行信心，使企业透明，给投资者信心，加强和投资者及债券人的关系。
案例四：
格林柯尔“收购遭质疑”，成长的代价8月9日，郎咸平教授在复旦大学发表了题为格林柯尔：
在“国退民进“的盛宴中狂欢的演讲，指责民营企业科龙集团董事长顾雏军在国退民进过程中席卷国家财富，部分媒体进行了报道。
随后，顾雏军给郎咸平发出律师函，并在香港起诉郎咸平，并威胁“可能采取法律以外的必要手段”。
9月30日，国资委称国有大型企业不宜实施MBO。
10月底，国务院发展研究中心企业研究所和科龙公司在北京举行新闻发布会,会上发表了由国务院发展研究中心企业研究所所写的科龙20年发展经验与中国企业改革路径调研报告。
该报告对格林柯尔收购科龙给予高度评价，同时国资委高管也对其进行了积极的评价，可以看成是格林科尔的公关反击。
点评：
就危机公关而言，当企业被媒体或专家质疑时，它面临三条路：
保持沉默，不做回应，静观事态发展；积极和相关利益者进行沟通，披露更多的信息，与行业分析师进行探讨，增强信息的对称性和透明性；高压手段，对行业分析师进行攻击，诉诸法律。
而巧的是，在郎咸平针对TCL、海尔、格林柯尔进行质疑时，三家企业的反应正好对应了危机公关的三种态度。
综观整个事件，我们可以看到中国企业在对行业专家的关系处理上还是很缺位的。
像郎咸平、方兴东现象的出现告诉我们，独立的行业专家、行业分析师的出现和崛起已经成为很多行业不可忽视的角色，他们所进行的行业调查研究、提供咨询意见，所发表的报告、与媒体谈话、交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。
因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强管理能力，已经到了刻不容缓的地步。
有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。
企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。
对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至独立董事，以减少自身决策的失误率。
同时，这些专家在某种程度上就有可能充当起新闻代言人的角色。
记得当初某战略咨询师针对TCL和NOKIA的对比，格兰仕跟沃尔玛分析研判，就促成了被比较企业干脆聘请该咨询师做了顾问，不失为“双赢”之策。
案例五：
腾讯QQ“保钓事件”，伤害了民族感情2004年7月26日起，陆续有网友发现在腾讯QQ游戏中，当输入“保钓”、“钓鱼岛”等词时就会弹出提示语：
“请文明用语”，而输入“尖阁列岛”、“尖阁岛”（日本对钓鱼岛的称呼）竟然可以正常显示。
随即中华网论坛贴出了腾讯公司依然顽固挑战13亿中国人的爱国感情！
的文章。
一帖激起千层浪，大量网络与平面媒体也竞相转载，并对事件进行追踪报道。
愤怒的网民一致声讨腾讯公司，要求腾讯公司尽快做出解释并给予道歉。
7月30日，腾讯公司发表腾讯致网友的信，对QQ游戏中存在的问题向全国用户道歉，同时开始整改QQ游戏存在的问题，并表示尽快推出专门的“保钓”专题。
点评：
腾讯游戏中输入“尖阁列岛”、“尖阁岛”竟然可以正常显示，而“保钓”、“钓鱼岛”却无法显示，此种行为应该不属腾讯公司的主观意愿所为，不过这种结果却导致了危机的产生，并扩大到伤及民族感情的高度。
面对危机，腾讯没有逃避，而是在充分意识到危机的严重性之后积极采取措施试图挽救，从而减少了新闻及网络媒体的传播。
仅腾讯致网友的信中即包含了这样几重含义：
1.以腾讯正式道歉开头，并对网友对此问题的指正表示感谢，并希望能够继续对腾讯公司存在的其他问题及时反馈。
以弱者或者需要同情的面目面对网友，在无形中就已经部分消解了网友心中的愤慨和不快；2.简要描述就事件发生后腾讯公司所做的系列自检和补救工作，从而给人一种腾讯公司是负责、认真和务实的形象，进一步消除了网友的疑虑；3.与爱国和民族感情联系起来，强调自身是一家土生土长的民族公司，始终和网友支持民族事业并坚持爱国立场，同时以此为契机呼吁广大网友一如既往地关心和支持腾讯公司的成长。
环环相扣，步步为营，一封信几乎化危机于无形。
腾讯QQ危机公关给予我们的启示是，在企业、受害者和社会公众等三方利益协调一致的情况下，企业毫不讳言地坦承自己的错误，虚心接受公众批评，并制定积极的挽救或者改进措施，进而达到企业、受害者和社会公众相互沟通和理解，化解彼此间的误解或敌意，并为企业制造舆论、恢复声誉，再建企业和公众之间的信任关系奠定了基础。
可以说，危机管理的成败很大程度上来源于危机管理传播的成功与否。
案例六：
金龙鱼“虚假广告事件”，树大招风8月26日，金龙鱼以中国粮油学会油脂专业分会副会长李志伟的名义和观点在媒体上刊发了文章您的炒菜油是否健康？
，强调金龙鱼111调和油是最健康、最营养的一种食用油。
9月6日，中国粮油学会曾就该文发表郑重声明，指出目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到111的均衡营养比例，直指金龙鱼。
9月10日，因金龙鱼111调和油里3种脂肪酸的真实比例为0.2711，北京市工商局广告处以其涉嫌虚假宣传为名召集中央电视台和北京电视台广告部负责人，要求金龙鱼更改广告内容之后，再重新播放。
点评：
就本次“金龙鱼事件”来看，金龙鱼的做法本身就已经为整个危机事件埋下了隐患。
首先，作为企业可以宣扬你的产品好，但万不可贬低对手。
毕竟有国家标准的存在，国家都认可和推广的食用油，而你偏偏说不行，显然行不通。
其次，明明知道自己“111”是不可能的，却通过各媒体大肆宣扬“111”，还美其名曰“更健康”。
当受到质疑时，却敷衍说自己宣扬的只是一种概念，多少有点荒谬。
当危机真正来到的时候，金龙鱼则一步被动步步被动，既没有对自身的行为做合理的解释，也没有实质性的工作去消除危机。
其实，在企业经营中很容易碰到因竞争对手的干预而出现的危机，此时企业需要树立良好的竞争观，处理好同行之间的关系。
比如这次金龙鱼事件，就不妨采取如下措施进行处理：
预防不正当竞争手段的产生，及时控制信息，回击谣言。
而在处理手段上则需要采取“拨乱反正”：
尽快拿出事实给始作俑者以迎头痛击。
企业领导人、行业协会、政府等及时介入，利用他们的权威消除危机，适当的时候可以采取法律介入的手段，追究造谣者的法律责任，彻底揭穿谣言的真相，同时对其他的公众起到一种警告和威慑的力量，防止谣言的肆无忌惮的蔓延。
案例七：
三鹿“阜阳奶粉事件”，蒙冤有因果阜阳劣质奶粉坑害儿童事件中，该市疾病预防控制中心个别工作人员，由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按“三鹿婴儿奶粉为不合格”上报，并公告于当地4月22日的颖州晚报。
消息甫出，立刻被国内多家媒体和网站转载。
由此，三鹿奶粉在全国多个市场被强迫撤下柜台、封存。
事发当日，三鹿总部高管立即带队赶到阜阳，与当地政府相关部门交涉，并与阜阳市达成“相关人员工作失误”的共识，阜阳市也同意就此事道歉。
4月24日，三鹿召开新闻发布会，包括中央电视台在内的全国地级市以上的媒体都接连进行了纠正报道。
4月27日，三鹿与数十家国内知名品牌乳品企业在多个城市召开诚信座谈会，主题为“抵制杀人奶粉、倡导诚信经营”，并联合发布全国第一份“乳业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。
4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助在伪劣奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。
点评：
应该说，在1月份的时候，阜阳毒奶粉危机就已经初露端倪，但却没有引起三鹿方面的足够重视。
如果三鹿意识到问题的严重性，借因假三鹿被投诉之机而在当地或者在全国开展打假行动，净化市场，可能后来的因“假三鹿”危机而造成的对三鹿品牌的无形损害和巨大损失也就不会再有了。
不过，我们也看到，在“阜阳毒奶粉事件”中，三鹿的危机公关意识以及反应速度还是相当快的。
当在颖州晚报所刊登的劣质奶粉名单中出现真三鹿的名字并被全国各地的媒体报道后，三鹿高层第一时间赶赴当地澄清事实，阜阳市相关职能部门亦向三鹿发布公开的致歉声明，并通过媒体进行全国性告知。
同时，三鹿还在各地召开媒体座谈会、发布行业诚信宣言，新闻发言人也适时将最新信息及时向公众传递，等等。
这些系列公关活动属于危机公关中的事中引导、事后弥补策略，为三鹿“拨乱反正”，重树市场信心起到了积极的作用。
案例八：
海南航空“航班延误事件”，旅客下跪为辛酸9月日，海南航空公司HU7435次航班海口转深圳飞徐州延误近4个小时。
当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，给海口乘客的解释是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。
飞机到达深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒绝登机，而机上的海南乘客在飞机中闷等3个小时后被通知下飞机，当日该航班取消。
凌晨3点，机场方面将深圳和海口两地的乘客接到机场酒店入住休息。
次日9时，突然传来消息，HU7435已经飞走了，上面只有几十名乘客。
其余的人，有的知道飞机起飞，但拒绝登机；而有的则是在机场候机大厅，根本就没有得到起飞通知。
旅客群情激愤，矛盾进一步升级。
滞留深圳机场的30多名乘客有三人发病，被送往医院，其中一人因血压升高，晕厥在机场酒店；一怀孕女子因焦躁疲劳，导致先兆流产。
在机场候机楼，乘客们还上演了向海航工作人员下跪，将海航补偿给乘客的1000元挥洒空中等匪夷所思的一幕。
直至9月20日，海航公司才以CEO的名义向公众发布以带有自我辩解性质的描述整个事件经过为主导的自查和道歉信。
点评：
对航空公司而言，由气候原因造成航班不能按时起航是极大的挑战。
就本次事件来看，则反映了海航公司内部沟通协调和传达机制的混乱，甚至连向旅客做解释的口径都不能够很好地统一。
而当延误发生时，给乘客造成的不便，海南航空并没有及时处理，导致了乘客群情激愤。
在整个事件发生的过程中，海航公司甚至没有主要负责人到场去协调和解决此事。
同时，海航也没有一个如何应对而且必须要面对媒体报道和指责的策略，任由事态自我发展，处于完全失控状态。
当事件都过去十多天以后，海航公司一份迟到的公开信如梦方醒般浮出水面。
而在这个时候，所有的报道都已经结束，所有的因事件原因对海航品牌和企业的伤害都成为既定的情况下，海航的公开信无异于在告之人们：
还记得我对你们的伤害吗？
其实伤害不都是我的原因。
案例九：
杨森“息斯敏事件”，即期利润与长远将来博弈3月26日，杨森公司对媒体称，此前西安杨森公司已经进行修改息斯敏说明书的工作，因为药品说明书修改需要一定时间。
事后证明，2004年1月12日以后生产的息斯敏，使用的都是新的说明书。
西安杨森称，生产企业应根据药品临床使用，对其使用方法进行持续改进。
2004年4月7日，西安杨森公司表示，不打算回收旧产品，也不打算对旧产品进行说明书更换。
媒体及社会各界对扬森的做法广泛提出质疑。
点评：
西安杨森在这次公关危机的处理过程中，由于采取了较为强硬的态度，引起了消费者、媒体、公众的普遍质疑。
这种强硬的态度可能会使企业一时没有直接的损失，但在无形中却在损害企业和品牌的忠诚度和美誉度。
杨森公司在危机处理上，反应得一直都比较迟缓。
一方面息斯敏事件与监管机构监管不力有一定的关系，同时企业出于商业利益的考虑而导致自身缺乏社会责任感也罪责难逃。
明明知道有问题，甚至在新说明书上开始更改，但却不让公众知晓，即使在曝光后也依然不对产品进行收回，甚至对旧有的产品说明书也不愿多做更改。
这也就意味着依然会有一些不明真相的人继续服用并存在着安全隐患。
而同样为制药企业的康泰克PDA事件，则值得西安杨森好好学习与借鉴。
当危机出现后，康泰克公司迅速成立了危机公关小组，对危机进行有效的处理。
他们一方面耗费巨资从全国市场上回收尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。
同时，公司还成立了新的研发小组，在最短的时间研制出了不含PPA的新康泰克投放市场。
康泰克此举赢得了公众的信任和尊敬。
杨森公司对于危机公关处理的冷漠导致了一些医院开始抵制其进入医院，患者对于西安杨森其他产品的信心也出现了疑问。
案例十：
肯德基“禽流感事件”，尽显成熟企业公关之道从1月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。
2月5日，中国肯德基在北京召开新闻发布会，邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。
2月20日，肯德基宣布，将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡“。
肯德基还制定了一系列完善的应急计划。
供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的出县境动物产品检疫合格证明和动物及动物产品运载工具消毒证明，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流”。
点评：
从整个KFC处理危机的过程来看，肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。
整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。
从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。
当禽流感出现后，肯德基及时汇集了三份文件：
肯德基有关禽流感问题的媒体QA、关于肯德基危机处理的对外答复、肯德基有信心有把握为消费者把关，并及时将其提供给媒体，先入为主从宏观上把握住了主动权。
面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。
在公关危机产生后，必要的细节信息透明化是很重要的。
为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。
在产品方面，KFC及时推出替代的产品。
在供货商方面，除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案。
肯德鸡在禽流感中的危机处理，可圈可点。
对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。
肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一个成熟企业在危机管理过程中的成功之处。
（编辑：
袁航YuanH）
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