完善我国石油技术服务企业员工绩效管理的对策研究.docx
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完善我国石油技术服务企业员工绩效管理的对策研究
完善我国石油技术服务企业员工绩效管理的对策研究
摘要
在当今世界，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力，竞争力的培育需要经历由量的积累向质的提升过程。
目前国内外石油技术服务市场竞争十分激烈，我国石油技术服务企业要想进一步发展，就必须提高管理水平以提升企业的核心竞争力。
改善员工绩效管理是提高企业管理水平的一个必然选择。
因此，结合企业实际，研究与运用员工绩效管理理论是我国石油技术服务企业的当务之急。
为此，本文首先阐述了员工绩效管理的重要性及其相关基本理论；然后依据基本理论，采用系统的方法，对我国石油技术服务企业的绩效管理现状进行分析，找出我国石油技术服务企业员工绩效管理中存在的问题。
按照开拓创新与借鉴成功经验相结合的思想，提出改进与完善我国石油技术服务企业员工绩效管理的对策，希望本文的研究能够为石油技术服务企业全面改善员工绩效管理提供有益的参考。
关键词：
石油技术服务企业；员工绩效管理；创新
Abstract
Inthemodernworld,theenterprises’developmentmainlydependsonthespecialcompetitiveabilitycultivatedwithhigh-efficientmanagementsystemandinstitution.Thecultivationofcorecompetencehastogothroughtheprocessfromquantityaccumulationtoqualityupgrade.Atpresent,thecompetenceofhomeandabroadpetroleumtechnologicalservicemarketismuchfurious,thetechnologicalserviceenterprisesofpetroleumofChinahavetoimprovebusinessadministrationtoimprovetheircorecompetenceinordertoachievefurtherdevelopment.Itisaninevitablechoicetopromotetheadministrationleveltoperfectperformancemanagement.Soitistheurgenttasktostudyandapplytheperformancemanagementtheoryforthepetroleumtechnologicalserviceenterprisescombiningwiththeirstatusinquo.Thispaperdiscussestheimportanceofperformancemanagementanditsrelativebasictheoryatfirst;thenbasedontheessentialtheory,thepaperanalyzesthestatusinquoofperformancemanagementinpetroleumtechnologicalserviceenterprises;accordingtothethoughtofcombininginnovationwithusingsuccessfulexperience,thepaperputsforwardthecountermeasuresforpromotingandperfectingthestuffperformancemanagementofpetroleumtechnologicalserviceenterprisesofChina.ItisexpectedthattheresearchresultinthispapercanprovidevaluablereferencesforoverallpromotingstaffperformancemanagementofpetroleumtechnologicalserviceenterprisesofChina.
Keywords:
Petroleumtechnologicalserviceenterprises;Employeeperformancemanagement;Innovation
前言
自2002年我国石油行业的各公司进行内部重组改制以来，石油技术服务行业承担着大量的历史包袱。
同时，随着WTO后过渡期的结束，石油技术服务行业将率先面临国际石油巨头的强劲竞争挑战，对石油技术服务核心竞争力的保持、企业的生产经营提出了更高的期望和要求。
为此，地区性石油技术服务企业开展了以建立现代企业制度为主要内容的改革工作。
其改革目标之一就是要调动全体员工的积极性，提高员工工作业绩，促进企业发展。
虽然，“绩效管理”的概念由国外引进后，相关研究在国内日渐丰富，但是从石油企业角度进行员工绩效管理研究的并不见多，结合我国石油技术服务企业的研究更是少之又少。
因此，加强对我国石油技术服务企业员工绩效管理问题的研究具有重要的理论意义和现实意义。
本文力图在综合阐述绩效管理的理论基础上，分析总结我国石油技术服务企业员工绩效管理现状，探索提高我国石油技术服务企业员工绩效管理水平的方法途径，建立适合我国石油技术服务企业的员工绩效管理体系与模式，为我国石油技术服务企业的员工绩效管理提供有意义的借鉴。
通过本文研究，认为我国石油技术服务企业员工绩效管理中存在的主要问题是过于注重绩效考核，忽视了绩效管理中的绩效计划、绩效沟通和绩效反馈等环节。
提出的完善对策包括：
明确员工绩效管理的原则；规范员工绩效管理流程；采取相关的配套措施，包括：
创新我国石油技术服务企业员工绩效考核体系，完善我国石油技术服务企业员工绩效沟通，科学、合理、公正的运用绩效考核的反馈结果，强化企业文化在员工绩效管理中的作用
目录
第1章概述1
1.1本文研究的背景及意义1
1.2本文的研究内容2
1.3研究方法3
第2章员工绩效管理的相关基本理论4
2.1员工绩效4
2.2绩效考核4
2.3绩效管理5
2.4员工绩效管理的特点5
2.5绩效管理与绩效考核的区别6
第3章我国石油技术服务企业员工绩效管理现状分析8
3.1我国石油技术服务企业概况8
3.2我国石油技术服务企业员工绩效管理现状与问题9
第4章完善石油技术服务企业员工绩效管理的对策11
4.1我国石油技术服务企业员工绩效管理的原则11
4.2我国石油技术服务企业员工绩效管理流程设计12
4.3我国石油技术服务企业员工绩效管理基本措施12
结论18
参考文献19
致谢20
第1章概述
1.1本文研究的背景及意义
企业的整体运营绩效与企业战略规划和目标设定密不可分，但更具体表现为与员工个人的工作绩效息息相关[1]。
员工绩效的改善能带动组织绩效的提高，并最终实现企业整体绩效的改善。
员工绩效管理是为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程[2]，它表现为企业为了实现各项目标，采用科学的方法，通过对员工的工作表现和工作业绩以及综合素质的全面分析和评估，改善组织行为，充分调动员工的工作积极性，不断挖掘其潜力的一系列活动。
可以说员工绩效管理是现代企业人力资源管理的核心之一，是实现企业战略的重要手段，是培养企业核心竞争力的重要工具。
通过员工绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门，直至个人，据此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，使企业获得竞争优势。
所以加强员工绩效管理对企业的发展至关重要。
图1-1员工绩效管理是现代企业人力资源管理的核心
目前，我国有不少企业开始实施员工绩效管理，但是能够达到预期目标的却很少，主要原因是在员工绩效管理实施过程中还存在不少问题：
（1）许多企业错误地将员工绩效评价与员工绩效管理等同起来，简单地认为员工绩效管理就是对员工进行年终总结。
其实，员工绩效管理是一项持续的、系统的工程，绩效评价仅仅是其中的一部分，除此之外还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通、绩效诊断等内容。
（2）员工绩效管理缺乏激励效果。
例如：
在一些企业中，员工个人收入中与绩效挂钩的浮动收入部分所占比例过小，这在一定程度上造成了不管员工做多做少、干好干坏，收入差距都很小的现象；有些企业也进行了各种形式的考核，但考核结果没有与员工的收入有机地联系起来；有些企业在年初制定了工作计划和绩效评价及激励政策，但在工作中又随意修改，年终也不完全兑现。
这些做法都会导致员工绩效管理流于形式，不能有效地对员工进行激励和约束，因而达不到提高绩效的目的。
（3）考核与绩效管理体制脱离，使绩效考核难以发挥其应有的功能[3]。
而在我国石油技术服务企业在员工绩效管理反面的情况也不容乐观，基于以上情况，研究与运用员工绩效管理的相关理论、方法、思想就成为我国石油技术服务企业的耽误之急，这也就本文我研究意义所在。
1.2本文的研究内容
“绩效管理”的概念由国外引进后，相关研究在国内日渐丰富，但从石油企业角度进行员工绩效管理研究的并不见多，结合我国石油技术服务企业的研究更是少之又少。
因此，本文力图在综合阐述绩效管理的理论基础上，分析总结我国石油技术服务企业员工绩效管理现状，探索提高我国石油技术服务企业员工绩效管理水平的方法途径，借鉴国内外员工绩效考核成功经验，结合我国石油技术服务企业的实际，同时运用中国传统优秀人事思想，建立适合我国石油技术服务企业的员工绩效管理体系与模式，为我国石油技术服务企业的员工绩效管理提供有意义的借鉴。
本文的研究重点主要在于以下几个方面：
（1）员工绩效管理的内在含义及相关基本理论。
（2）分析我国石油技术服务企业的现状，总结其员工绩效管理的经验和不足。
（3）结合我国石油技术服务企业的具体情况和特点，研究我国石油技术服务企业，思考如何建立一个符合企业实际情况的高效的员工绩效管理体系。
（4）思考研究提高石油技术服务企业员工绩效管理的途径与方法。
为此，全文将分为4章展开论述。
第1章综述。
对本文的研究背景和研究内容作以介绍。
第2章员工绩效管理的相关基本理论。
具体介绍绩效、绩效考核、绩效管理，以及绩效管理与绩效考核差别，从理论上为分析我国石油技术服务企业员工绩效管理现状以及提出改进意见作好准备。
第3章我国石油技术服务企业员工绩效管理现状分析。
对我国石油技术服务企业的发展历程进行阐述，在此基础上分析我国石油技术服务企业在员工绩效管理方面存在的问题。
第4章我国石油技术服务企业员工绩效管理创新思考。
针对在上一章分析出的问题，提出解决对策。
1.3研究方法
对企业绩效管理研究必须坚持理论联系实际，从实践中来，到实践中去的指导思想与研究方法，贯彻科学性、客观性和实用性的基本原则。
（1）借鉴经验与开拓创新相结合。
国内外有许多成功的员工绩效管理方法值得我们学习，这些经验对我们建立石油技术服务企业员工绩效管理体系有一定的借鉴意义。
对成功经验的借鉴必须按照科学、实用的原则来进行，同时要敢于创新和探索。
（2）按照员工绩效管理自身发展的客观规律进行研究。
任何事物从产生到成长发展都有其自身的规律，我们一定要遵循员工绩效管理规律进行探索，做到真正和石油技术服务企业具体情况相结合。
（3）采用系统的方法进行分析。
员工绩效管理是一个系统工程，影响要素很多，我们一定要把它纳入系统进行考虑分析，而不能独立开来就事论事。
第2章员工绩效管理的相关基本理论
2.1员工绩效
“绩效可分为组织、团体和个体三个层面，本文中的员工绩效属于个体绩效的研究范围，也是组织绩效，团体绩效的基础。
所以，在本文后续章节中涉及到的绩效问题主要是针对员工绩效而言。
对于绩效目前主要有两种观点：
一种观点认为绩效是结果，例如，“所谓绩效（Performance）是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能”；另一种观点则认为绩效是行为，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”[4]。
结合以上两种观点，本文认为绩效应该是行为和结果的综合，行为不仅仅是获得结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力劳动的结果，并且实践中能够与结果分开进行判断。
因而绩效应该包括做什么和如何做两个方面；在对员工绩效进行管理的时候，既要考虑投入，又要考虑产出。
由此，工作计划、工作能力、工作态度和工作成绩共同形成员工绩效的四大支柱。
2.2绩效考核
绩效考核（PerformanceAppraisal），又称绩效评价、绩效考评或绩效评估，包括企业的绩效考核、部门的绩效考核和员工的绩效考核[5]。
由于企业、部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上所称的绩效考核就是指以员工绩效考核为基础的整个部门、企业的绩效考核。
过去对于绩效考核的解释，是指按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
这种概念强调的是绩效考核的科学性和严格性。
而目前比较常见的定义则是：
绩效考核是通过岗位管理者或岗位关联者与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将考核成绩反馈给员工的一种正式工作制度。
它更多地关注绩效考核中的双向沟通反馈，强调基于事实和员工参与。
显然，这种观点更加符合当前企业的实际和“以人为本”的管理潮流。
长期以来企业管理者一直认为绩效考核是管理员工绩效的主要方法。
而近年“绩效管理”的提法逐渐流行，绩效考核成为绩效管理体系中的一个重要环节。
2.3绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
概念中突出了以下几个性质。
（1）系统性
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。
（2）目标性
目标管理的一个最大的好处就是使员工明白自己努力的方向，明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。
同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
（3）强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程。
离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
2.4员工绩效管理的特点
绩效管理的主要特点如下：
（1）绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。
它可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的观念。
（2）绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。
（3）绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：
沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持，相互鼓励。
（4）绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
（5）绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。
因此，绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。
从绩效管理的实质上看，绩效管理是管理从理论到实践的桥梁，是战略管理中测评与监控部分最重要的构成要素，同时也是具有战略性高度的管理制度体系。
2.5绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核和绩效管理虽然只差两个字，却是管理理念的深刻变革的产物[6]。
第一，实施绩效管理的唯一目的就是帮助员工个人、部门和企业提高绩效。
它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更好地解决企业中存在的问题。
第二，绩效管理虽表面上关注员工绩效低下问题，却旨在成功与进步。
第三，绩效管理是防患于未然，是事前管理的理想工具。
而考核是秋后算账。
既然，绩效考核与绩效管理有如此多的差别，而这种差别又是绩效考核无法弥补的，那么，绩效管理自然就成了绩效考核的升级形式。
但是，要强调的是绩效考核与绩效管理又不是毫不相关的，绩效管理是绩效考核其不断发展完善后的更加优秀的管理工具。
绩效考核作为绩效管理的一个组成部分，在许多方面有着不同，具体区别我们可以通过一个对照表来解释。
表3-1绩效管理和绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通和绩效提高
侧重于判断和评估
伴随着管理活动的全过程
只出现在特定的时期
关注未来
关注过去
计划式
总结式
事先的沟通和承诺
事后的评价
绩效管理不仅仅是针对过去做考核或评估，重点要解决的问题是：
如何能够达到目标？
为何有些工作没做好？
哪些工作做得好？
应该如何改善才能做得更好？
强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改正缺点。
绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同[7]。
第3章我国石油技术服务企业员工绩效管理现状分析
“石油技术服务企业”作为特定业务板块的称谓之一，是我国石油天然气行业1998年启动二次改革，特别是三大公司完成内部重组上市后新出现的一个概念，主要业务包括与上市油气开采主业紧密相关的油气钻探、测试录井、井下增产作业、油田建设、专用设备制造等方面。
目前仍是存续企业的传统优势产业和支柱产业。
现行经营活动主要依据与上市公司间的“关联交易”模式在油气行业内开展。
本章将对我国石油天然气业的改革历程进行了追溯，由此介绍了石油技术服务企业的概况，并分析其员工绩效管理的现状，进而找出我国石油技术服务企业员工绩效管理中存在的问题，以期对研究对象有一个系统了解。
3.1我国石油技术服务企业概况
1978年实行改革开放以来，为了适应发展市场经济的需要，我国石油工业经营管理体制改革实际上按照两条线进行：
一条是政府对石油工业的管理职权在不同部门的划分和调整；另一条是调整石油工业的产业组织，理顺政府与企业的关系，确定职能权利利益的划分。
1980年，国家成立能源委，负责管理石油、煤炭、电力三个部。
1982年撤消国家能源委，石油、煤炭、电力三个部直接由国务院领导。
1982年以后，为了给企业“松绑”，实行放权让利，按照集中领导、统筹规划和统一管理的原则，石油部内部业务开始不断地划分并独立出来。
首先是国务院决定在石油部内部设立中国海洋石油总公司，全面负责中国海洋石油对外合作业务。
之后，石油部中的炼化部分独立出来，成立了中国石油化工总公司。
1988年，撤消石油、煤炭、电力三部，成立能源部，原石油部改为中国石油天然气总公司，并将此前石油部内的中国海洋石油总公司独立出来。
此时，中国石油工业形成了海陆分割、上下游分割、内外贸分割的局面。
三大总公司各自以企业实体形式存在，实际上仍行使相应的政府管理职能，其实质是以国家公司形式存在的行政性总公司。
尽管如此，经过近十年的摸索调整，至此已取得阶段性成果，构建了我国石油工业现代企业制度的框架雏形，为下一步的深化改革奠定了基础。
1998年，为了进一步政企分开，遵照地域组建、上下游结合、互相交叉、各有侧重、有序竞争的原则，在中国石油天然气总公司和中国石油化工总公司的基础上分别组建了中国石油天然气集团公司（ChinaNationalPetroleumCorporation，CNPC）和中国石油化工集团公司（ChinaPetroleumChemicalCorporation，SINOPEC），加上先期成立的中国海洋石油总公司（ChinaNationalOffshoreOilCorporation，CNOOC），重组后的三大石油集团公司不再承担政府职能，形成上下游、生产加工销售、内外贸一体化，成为“自主经营，自负盈亏，自我发展、自我约束”的国有独资法人实体。
完成了一次关键性的改革蜕变，其中CNPC以上游开采业务为主，SINOPEC以下游加工销售业务为主，CNOOC以海上开发业务为主，形成石油生产的寡头垄断竞争。
随后，1999年~2001年，三大石油集团公司在企业内部进行主业和辅业分离，优良资产与不良资产分离，企业职能与社会职能分离。
从业务、资产、财务、机构、人员等五个方面进行重组，以优良资产和油气开采主营业务组建了股份公司，完成海外上市。
而石油技术服务、社会公用工程、社会公用事业等业务企业未上市仍留在母公司，统称“存续企业”。
至此，我国石油工业的现代企业改制工程完成实质性阶段，也是各集团实体内部一次重组改制的完结。
形成了“集团公司=控股上市公司+存续企业”的结构模式。
继而，为进一步解放存续企业中的核心优势——石油技术服务业务，活跃生产力要素，2002年12月，CNPC按照重组相同或相近业务、整合优化资源配置、实行专业化管理的原则，对其内部存续企业进行二次重组，以改变产业趋同、布局分散、生产能力总量过剩的状况，便于形成和发挥其专业技术竞争优势。
首先实施物探、测井行业跨区域重组，进行现代企业制度改造，成立了CNPC东方地球物理勘探有限责任公司和CNPC测井有限公司。
同时，其他主体业务的后续改革工程也正在论证之中[8]。
3.2我国石油技术服务企业员工绩效管理现状与问题
石油（技术服务）企业伴随着新中国工业体系的建立而存在，在近五十年的发展过程中，强有力地支持了国家的发展壮大。
改革开放以来，为了配合国家能源产业整体发展的战略调整，适应国际化竞争，逐步实施了根本性的大变革，已经配合完成了优良资产整合上市，构建了深化改制、脱胎换骨的系统框架，但同时也遗留了一些需要通过持续改革才能解决的问题。
由于上节介绍的情况，加上绩效管理在我国登陆时间尚短，致使了我国石油技术服务企业的员工绩效管理还处于一个起步阶段，从我国石油行业现有资料来看，我国石油技术服务企业内在绩效管理上还存在对绩效考核和绩效管理认识上的偏差。
企业往往只看到绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。
谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。
错误的认为绩效管理等同于绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。
认为企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了[9]。
综上所述，不难得出如下结论：
我国石油技术服务企业只重视员工绩效考核，而忽视了对员工绩效管理全过程的把握。
因此有必要根据我国石油技术服务企业的自身特点及内外环境，对我国石油技术服务企业员工绩效管理进行全新的思考，提出改进与完善我国石油技术服务企业员工绩效管理的对策。
第4章完善石油技术服务企业员工绩效管理的对策
员工绩效管理是企业战略向基层员工分解
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