项目办公室的战略规划.docx
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项目办公室的战略规划
项目办公室的战略规划（连载一）
在过去几年期间，企业开始认识到自己积累的项目管理知识也是知识产权，并且必须按照知识产权加以对待。
似乎，项目办公室这个概念是公司在收集、分发、和更新知识产权时优选的方法。
因为这些知识产权可以影响业务的所有各个方面，所以项目办公室被赋予了额外的责任，包括项目组合管理以及为战略规划过程提供输入。
项目办公室可能负责的其它方面包括参照基准的设定、工具的管理以及对项目管理系统方法的遵守等。
关键词：
项目办公室、知识产权、战略规划
随着企业认识到项目管理对公司盈利性的有益影响，目前更加强调通过项目办公室概念实现项目管理的专业化。
在形成这种意识之后，伴之而来的是对项目管理和项目办公室的战略规划。
仅仅通过在很长的时间阶段内进行项目管理并不能够换取成熟、卓越的项目管理，而实际上，这需要通过项目管理和项目办公室的战略规划实现。
本篇文章将介绍项目办公室战略规划中的三项活动：
•确定哪些活动应该划归项目办公室控制；
•确定每项活动的相关风险；
•了解为克服每项风险可以采取的缓解措施。
一般战略规划工作包括确定未来的定位以及实现该定位的方法。
对于项目办公室战略规划而言，通常确定哪些活动应该划归项目办公室负责比确定如何划归要简单。
因为，对于每项划归项目办公室管理的活动，都会存在一簇抵制力量，他们最初会认为将这项活动从自己负责的职能部门拿走会危及自己的权利和授权。
企业内通常使用的项目办公室包括三种类型：
•职能型项目办公室：
该种类型的项目办公室在企业的一个职能领域或一个部门（例如：
信息系统）使用。
它的主要责任是对关键资源库进行管理，即：
资源管理。
该种类型的项目办公室可以与其它类型的共存。
•客户群项目办公室：
该种类型项目办公室的作用是为了实现更好的客户管理和客户沟通。
具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系。
多个客户群项目办公室可以同时并存，并且最终可以按照一个临时组织的形式运作。
实际上，从运作方式上讲，该种类型的项目办公室看起来似乎是公司内的公司。
•企业项目办公室：
该种类型的项目办公室服务于整个企业，并强调企业和战略问题，而不是职能问题。
随后，本篇文章将着重介绍企业项目办公室。
项目办公室：
1950-1990
在过去将近40年的时间内，项目办公室（或大型项目办公室）一直作为客户群项目办公室在运作，它的人员配置包括分配到特定项目（通常是大型项目）上工作的项目管理人员。
航空和国防承包商为了将陆军、空军和海军客户归类，而设立了三个项目办公室。
其它一些企业设立项目办公室是为了向大型项目或小型项目提供专门的服务。
项目办公室这种方法的基本思想是通过设立一个专门服务于客户的组织拉进与客户的关系。
为此，项目办公室成为组织内的组织，它可以作为一个“实实在在”的组织或一个“虚拟”组织存在，并为特定客户服务。
这些所谓的项目中，多数实际上是投资巨大的大型项目，通常会涉及连续多年的政府投资。
经常，人们在一个项目上一干就干10-15年。
项目办公室的人员各有自己独特的职责分工，但是，基本上作为一个项目管理团队在运作。
项目办公室的每一位成员可能需要承担两种不同的责任：
主要责任和次要责任。
这里讲的次要责任包括，在项目办公室其他人员被调离项目、离开公司或生病时，作为这些人员的后备。
因为通常客户支付所有费用，所以当时项目办公室的人数并不十分重要。
技术和进度比成本要重要的多。
客户希望给项目办公室分派多余的人员。
与分派兼职人员承担全职工作所带来的人手不足风险相比，分派全职人员承担项目办公室的工作所发生的人员冗余成本被视为是微不足道的小笔开支。
仅有项目办公室的人员接受过项目管理培训并真正了解项目管理。
在整个组织内部，项目办公室横向运作，被视为是利润中心，而传统的职能部门被视为是成本中心。
在80年代，军队和政府部门的成本意识增强。
随着项目办公室之外的人员开始接受项目管理培训，项目办公室的人员配置被消减。
企业开始要求职能部门经理更好地了解项目管理并与项目经理一起对项目的成败负责。
项目办公室的战略规划（连载二）
项目办公室：
1990-2000
90年代伊始的经济萧条对白领阶层造成严重的影响。
管理层对效率和效力的追求迫使他们开始认真地对待非传统管理技术（例如：
项目管理）。
项目管理开始扩展到非项目驱动的领域。
项目管理所创造的价值曾经被视为仅适用于航空、国防和重型施工行业。
此时，人们意识到这些也适用于其它行业。
公认的项目管理优势（参见Kerzner,2000）包括：
•在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作；
•利润率增加；
•对范围变更实现更好的控制；
•运作更加高效、有效；
•客户关系进一步改善；
•能够更好地进行风险识别和更好地解决问题；
•适用于多种项目（无论项目规模大小）；
•质量提高；
•权力争斗的现象减少；
•信息分享得到改善；
•企业能够更好的做出决策；
•业务量增加，企业更加具有竞争力；
•成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商。
随着项目管理的价值开始凸现，管理层认识到它会对企业利润产生非常巨大的有利影响。
这导致管理层得出两项重要的结论：
为获得可持续性项目管理发展，项目管理必须融入到企业的激励机制内并与之相匹配；企业对项目管理作为一个职业的认可，是实现绩效最大化的关键。
对项目管理专业的认可，促使很多企业将项目管理协会的项目管理专业人士认证作为一项标准，并促使企业认识到项目办公室概念的重要性。
企业开始对将由项目办公室监管的各项关键项目管理活动进行认真斟酌，考虑的内容包括：
•项目管理战略规划；
•项目管理参照基准的设定；
•项目管理指导；
•持续改进；
•问题解决热线；
•经验教训文档的保存；
•方法和标准；
•培训和教育；
这里的每项活动都各有优点和缺点。
其中多数缺点都可以归因于对项目办公室承担新职责的强大抵制。
为简便起见，抵制水平可以根据下述定义归为三类：
低风险、中等风险和高风险。
•低风险：
很容易被组织接受，权力平衡变化很小。
几乎对企业文化没有影响。
•中等风险：
企业文化对此有些抵制，权力平衡可能会发生变化。
可以在近期通过较少的努力克服抵制。
•高风险：
存在强大的抵制，一些权力关系肯定会发生变化。
为克服抵制，需要强有力的高级管理层的领导和支持。
项目办公室的职责各异。
同样，两个项目办公室执行的同样的职责可以具有不同的风险水平。
图1说明了项目办公室特定职责的典型风险水平。
对潜在的执行风险进行评估是一项十分关键的工作。
如果首先执行低风险活动，可能会更加容易获得对建立项目办公室的支持。
图1内列出的低风险活动都是支持项目管理近期工作的运作层面上的活动，而高风险活动与战略规划职责关系更加密切。
低风险
•指导
•标准
•培训
•干系人管理
中等风险
•战略规划
•经验教训文档
•持续改进
•执行失败报告
高风险
•生产能力规划
•基准比较分析
•信息分发
•可行性研究的制定
项目办公室的战略规划（连载三）
项目办公室：
2000-至今
随着21世纪的来临，项目办公室在公司结构体系内已十分普遍。
虽然分配给项目办公室执行的多数活动没有发生变化，但项目办公室又被赋予了两项新的使命：
项目办公室负责保管所有与项目管理有关的知识产权，并积极支持企业的战略规划工作。
当今的项目办公室服务于企业，特别是企业的战略规划活动，而不是着重于某个客户。
项目办公室摇身一变，变为负责控制项目管理知识产权的企业控制中心。
随着组织内部信息量呈指数倍数的上升，这种职责的转变是大势所趋。
在过去10年期间，项目办公室带来的收益已经越发一目了然，这包括：
•运作的标准化；
•公司决策，而不是部门决策；
•更好的生产能力规划（即：
资源分配）；
•更加迅速的取得高质量的信息；
•消除或减少公司各门各派的数量；
•运作更加高效、有效；
•对重组的需求减少；
•占用高级领导层宝贵时间的会议次数减少；
•工作优先排序更加切合实际；
•未来接班人的发展。
所有这些收益都直接或间接与项目管理知识产权有关。
为保存项目管理知识产权，项目办公室必须维持一些工具，用以收集信息和向各个干系人分发信息。
这些工具包括企业项目管理局域网、项目网站、项目数据库和项目管理信息系统。
因为项目管理和企业战略规划工作都需要其中很多这样的信息，所以，必须进行项目办公室战略规划。
项目管理信息系统
当今的项目办公室作为项目管理知识产权的保护神，就必须设立汇集这些信息的工具和过程。
这些信息可以通过四个信息系统收集，具体如图2所示。
每个信息系统都可以通过公司的局域网进行更新和管理。
挣值测量信息系统几乎是所有项目经理所熟知的。
它可以提供充足的信息，回答以下两个问题：
项目现在的状态，以及项目未来的结果。
该系统可以获取或计算工作活动的计划值和实际值、实际成本、成本和进度偏差（以小时或美元，和百分比表示）、竣工估算成本、估算竣工时间以及完工百分比和趋势。
第二个信息系统为风险管理提供数据。
风险管理信息系统（RMIS）储存与风险相关的数据并允许进行数据的检索。
该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与项目风险相关的所有当前和历史信息的重要作用。
其中存放的信息包括风险识别文件（通过使用模板文件）、风险定性和定量评估文件、合同可交付成果（如果适用）以及其它风险报告。
项目管理办公室将使用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常项目管理所需要的信息。
通过使用风险管理模板文件，每个项目都可以编制一套标准的报告，用以定期汇报使用，并且能够针对特殊要求编制特殊报告。
该信息与失败报告信息系统和经验教训信息系统息息相关。
刚才讲到的最后两个系统将在随后两节予以更加详细地描述。
图2
项目办公室的战略规划（连载四）
执行失败信息系统
项目办公室可能肩负着维护执行失败信息系统（PFIS）的职责。
这里讲的失败可以是整个项目的惨败，也可以是项目某些试验的失败。
该系统必须识别失败的原因并提出消除失败原因的建议（如可行）。
失败可能完全是由于组织内部的问题或由于与分包商的交互作用问题造成的。
项目办公室的职责是制定维护该系统的标准，而不是对失败进行验证。
失败的验证工作是执行工作的团队成员的责任。
失败报告可能会暴露额外的更加严肃的问题。
首先，人们担心报告失败情况可能会对与失败相关的人员的形象造成不利影响，因此，会存在阻力。
其次，一个大型企业的各个部门都有单独的记录失败情况的程序，可能不愿意在企业的数据库内公布这些信息。
第三，关于如何界定失败，可能存在多种不同的定义。
第四，项目办公室可能需要依赖其他部门及时提供准确的完整信息。
失败报告必须说明失败的项目、征兆、失败时的条件、以及采取纠正性措施所需要的其它有关证据。
只有在失败的原因全部确定之后，才可以完成失败分析，即：
失败对项目造成的后果的系统性分析。
项目办公室可以简单的作为一个守门员，即：
为汇报每个项目的结果，规范一个适用于整个公司的标准格式和数据库。
这可以成为项目完成时，经验教训审查会的一部分内容。
下述的例子值得我们思考：
一个航空企业内的两个部门经常会因为投标同样的政府项目而互相竞争。
每个部门都单独进行研发工作，而且很少交流信息。
其中一个部门在一项研发项目上工作了六个月时间，但是最终以失败告终。
之后不久，该部门得知一年前与自己竞争的兄弟部门也进行过同一个项目，最后也没有取得好的成果。
因为没有交换失败信息，所以导致例子内所述的关键资源的浪费。
每个人都意识到需要在整个企业范围内建立一个储存失败信息的信息系统。
但是，总会存在一些风险，即：
有些人会将此视为权利的丧失。
其他人担心自己的名字会与失败联系在一起。
将该职责划归项目办公室管理的总体风险水平为低或中等水平。
事后分析（项目完成之后的总结分析）
经验教训的记录
如果项目知识产权需要集中汇总在一个地方，则项目办公室必须形成和掌握事后分析的技能。
召开项目完成之后的总结分析会时，必须考虑四个关键问题：
•哪些作对了？
•哪些做错了？
•可以针对未来提出什么建议？
•何时，向谁，如何分发信息？
必须询问的问题可以参照图3内给出的总结分析金字塔结构。
项目的目标自上而下确定，而用以评估项目衡量指标的事后分析却按照相反的方向自下而上进行。
在底层，即基层，从时间、成本、质量和范围角度评估可交付成果。
从客户的角度而言，这些约束条件通常被视为是关键成功因素（CSF）。
图3
每个公司都会针对每层的每项活动形成自己的一套问题清单，用于识别关键成功因素。
例如：
关于时间的关键成功因素，一般会考虑的典型问题包括：
•进度计划切合实际吗？
•详细程度适当吗？
•容易按照进度计划衡量绩效吗？
•容易进行监测跟踪吗？
图3金字塔的第二层包含的是关键绩效指标（KPI），这些指标是公司内部共享的信息，能够帮助公司在纠正错误的同时最大程度获取正确程序的收益。
KPI是公司内部的最好实践做法，能够帮助公司实现关键成功因素。
成功一般从CSF和KPI两个角度界定。
图3金字塔的第三层是业务单位的评估。
该评估过程着重两个层面：
客户满意度和未来的业务机会。
真正失败的项目是我们从中未获得任何收获的项目。
与成功项目相比，企业也可以从失败项目上学到同样多的东西，甚至更多。
因此，在项目完成之后的金字塔分析中应该既包括好消息也包括坏消息。
另外，失败信息的记录工作可能会受到抵制，特别是在公司将失败与特定人员联系在一起的情况下（无论是以正式的方式还是非正式的方式）。
此处涉及的风险水平为低至中等水平。
项目办公室的战略规划（连载五）
信息分发
许多公司都面临的一个普遍问题是如何确保关键信息（例如：
KPI和CSF）在公司内部为人所知。
信息共享的一种方式是通过以局域网为依托的经验教训数据库实现。
然而，更好的一种方法是在每个项目完成之后由项目办公室牵头准备经验教训案例分析。
这些案例分析可以用作未来培训的资料并以局域网为依托实现共享。
在此可以举例说明。
一个公司执行的一个项目十分成功。
在项目结束之后，项目团队向管理层作了总结汇报。
公司在项目中使用的多个制造工艺取得了重大突破，高层管理层希望确保这些新知识也能够被所有其他部门借用。
当时决定解散项目团队并将人员重新分配到组织的各个部门。
6个月之后，发现原上述团队成员向其它部门传授的知识微乎其微。
最后，又将这些人员汇集在一起，要求他们起草一份经验教训案例分析，以便用于项目管理培训课程。
虽然这种方法十分有效，但是，也会存在不利的后果，会使该方法很难执行。
另外一个公司也采用了必须准备经验教训案例分析的方法。
虽然它们执行的一个项目最终结果很成功，但是在项目执行期间由于缺乏风险管理知识和决策不力，犯了几个严重错误。
在项目办公室准备案例分析资料时，考虑到经验教训案例分析内不仅仅要包括成功因素而且也要包括失败因素，所以案例分析内包括了所有信息。
虽然已经采取措施隐瞒了出错人员的名字，但是，企业内部每个人都知道谁在项目上工作过，并且最终还是掌握了出错人员是谁。
参与项目的几名员工针对这些信息的披露向高层管理层提出了投诉。
之后，企业从培训课程中取消了这个案例分析的内容。
在吸取教训的同时又能保护相关人员不受攻击，这需要一个企业具有强有力的企业文化。
项目办公室执行此项职责的风险水平为中等至高风险水平。
指导
项目管理指导工作是一项关键的项目办公室活动。
多数人似乎都认为项目管理的最好培训方法是通过在职培训。
其中一种方法是安排一个没有经验的项目经理在经验丰富的项目经理的直接指导下工作（特别是在大型项目上）。
如果公司的大型项目不是很多，这种方法可能会使公司付出很大的代价。
更好的一种方法是由项目办公室承担指导的角色：
直接或间接对项目办公室负责（或与项目办公室存在实线或虚线汇报关系）的经验丰富的项目经理可以向经验欠缺的项目经理提供指导和建议。
这种方法有三个主要优点：
首先，项目经理的行政上司可能不具备必要的项目管理知识或经验，无法在项目经理遇到困难时提供帮助。
其二，项目经理可能因为担心报复而不愿意与其上司讨论一些问题。
考虑到项目办公室可能也负责保存经验教训文档，项目指导可以为缺乏经验的项目经理提供一些预警指标或信号。
指导可以以全职方式进行或按需进行，后者是优选的做法。
全职指导似乎是一个好方法，而其中存在指导导师最终成为实际项目管理者的风险。
项目管理办公室负责指导工作的风险水平为低风险水平。
标准和模板文件的制定
任何项目办公室的关键工作内容中都包括制定项目管理标准这一项。
标准制定后，可以成为通用语言而能够促进团队协作。
但是，因为无法制定涵盖所有项目的所有各种不同情况的政策或程序，所以制定过多的政策或程序形式的标准会是一种错误。
另外，制定严格的政策和程序标准所需要的人力、成本投入和时间投入将会由于项目办公室人数问题而无法执行。
表格和核查清单可以以模板文件的形式编制，以便在多个项目上使用。
应该量体裁衣，针对具体组织订制模板文件，而不要拷贝其它组织的模板，因为其它组织可能并不具有类似的文化或执行类似的项目。
在组织完成几个项目之后，无论项目成功与否，都应该准备可以循环利用的模板文件，因为此时可以基于通过前几个项目所掌握的经验教训对模板文件进行进一步开发和改进。
用模板文件取代更加正式化的标准存在一种危险：
首先，因为模板文件是服务于公众的一种指导文件，可能无法满足具体项目的需求；其次，其中存在的一种风险是，模板文件的一些使用者，特别是缺乏经验的项目经理，可能会简单的拿来使用（认为白纸黑字写出来的就是要求执行的），而不考虑模板文件根本不适合所执行的项目这一事实。
提供模板文件的目的并不是告诉团队如何工作，而是为项目经理和他（她）的团队成员提供一个基础，在此之上，他们可以展开自己的项目启动、计划、执行、控制和收尾过程。
模板文件应该能够促发人们的思维，激发人们考虑需要做什么工作，或想出如何执行工作的一些点子。
通常，模板文件和标准里面的内容量远远超出多数项目经理的需求。
但是，应该将模板文件和标准视为是保持一切都简单的关键所在，项目经理应该能够通过关注关键领域根据项目的具体需求对模板文件和标准进行调整。
应该按需要对模板文件和标准进行更新。
因为项目办公室很可能也负责保存经验教训文档以及负责项目完成之后的事后分析，所以由项目办公室审核这些数据并从中寻找能够推动模板文件改进的一些关键绩效指标这样的安排是再合适不过了。
标准和模板文件制定工作可以被视为是一项低风险的活动。
项目管理参照基准的设定
分配给项目办公室执行的活动中，最难也最有趣的工作可能就是参照基准的设定了。
如同指导一样，参照基准的设定也需要经验丰富的项目经理的参予。
负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提问什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议（而且需要具有识别与公司匹配与否的能力）。
参照基准的设定与项目管理战略规划直接相关，而且会对公司的盈利情况产生明显的影响（这取决于执行的速度）。
最近几年，企业发现也可以与不从事同一行业的企业进行参照基准比较。
例如：
一家大型公司的航空部门使用项目管理已经30多年。
在90年代初期，该公司进行过参照基准研究工作，但当时只是与航空行业的其它公司进行比较。
通过比较，该公司认为自己与航空领域的其它竞争对手不相上下，因而开始有些洋洋自得，居功自傲。
在90年代晚期，该公司开始以本行业之外的一些公司，特别是电信、计算机、电子和娱乐行业作为参照对象进行参照基准的设定。
这些行业的许多公司采用项目管理还不到5年时间，而在这短短的不到5年的时间内所取得的项目管理绩效却超过了航空公司的绩效。
现在，这家航空公司以所有行业为参照对象进行基准设定。
在不久的将来，为参照基准设定之目的，多数公司很可能使用项目办公室网络关系。
这种网络关系可以跨越行业和不同的地理位置。
另外，竞争对手之间分享项目管理知识也会变得很平常。
但是，现在，似乎项目管理基准设定的多数工作都是专门从事基准设定的公司执行的。
这些组织提供收费服务并为会员企业举办研讨会，与大家分享项目管理的最好实践做法。
另外，他们也提供数据库服务，据此，一个企业可以与其它企业、行业、或与其它规模或形式的项目进行比较。
有些企业对基准设定存在很强的抵制。
他们提出的一些理由包括：
•基准设定不适用于本企业或行业；
•不是在这儿发明的；
•我们现在做的就很好，因此不需要。
鉴于所有这些疑虑以及对可能提议的变动的担心，基准设定是一项高风险活动。
可行性研究的制定
项目办公室支持企业战略规划的最佳方式之一就是成为可行性研究方面的专家。
更具体的说，这包括可行性研究和成本效益分析方面的特长。
项目管理知识体系指南（PMBOK）“范围管理”这一章中说明范围启动程序的一项输出是识别／任命项目经理。
这在可行性研究之后。
对于在可行性研究完成之后任命项目经理，有很多有说服力的支持论据：
•项目经理可能对可行性研究并不能作出任何贡献；
•项目可能得不到批准或得不到资金，让项目经理过早加入项目，可能只会增加成本；
•项目定义还不十分明确，不足以确定谁最适合担任项目经理的角色。
虽然这些理由似乎都有理有据，但这里存在一个更严重的问题，即：
最终任命的项目经理可能对可行性研究过程中考虑的假设条件、约束条件和替代方案了解的并不充分。
如果认为由完全脱离可行性研究过程的人准备的项目章程会包括所有必须的假设条件、约束条件和替代方案，那简直是异想天开。
项目管理的箴言之一是项目经理任命的越早，计划编制就会越好，对项目的决心也就会越大。
企业会争辩，并认为在可行性研究阶段，项目经理的贡献有限。
持这种态度的原因是，项目经理从来没有接受过如何进行可行性研究和成本效益分析的培训。
在培训市场，这种课程几乎就不存在。
可行性研究通常会给出一个高度优化的方案，而很少顾及进度和／或预算。
之后，项目经理将肩负着接受可行性研究过程中作出的假设条件的压力。
如果项目没有满足可行性研究内的预期，所有错误都会归咎于项目经理。
项目办公室必须形成在可行性研究和成本效益分析方面的特长。
而且，这方面的特长对模板文件、表格和检查清单的制定会起到很大的帮助作用。
这样，项目办公室就可以成为营销部门的左膀右臂，帮助他们向客户作出更加切合实际的承诺，并协助获得更多的销售额。
将来，项目办公室很可能会成为企业的可行性研究和成本效益分析专家，最终可以针对这一课题对企业进行有针对性的培训。
对于通常负责这些工作的营销部门而言，他们会认为这样做风险水平很高。
项目办公室的战略规划（连载六）
培训定做（与项目管理相关）
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