波司登企业国际化问题研究.docx

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波司登企业国际化问题研究

致谢20

中文摘要

中国服装企业的国际化一直是中国企业、专家学者研究的热点内容。

中国纺织服装企业近20年的国际化道路有收获但也并不是一帆风顺。

本文通过对羽绒服龙头企业波司登集团的国际化进展作案例分析围绕其进展的现状、特点、优势、不足并结合SWOT分析法等多方面，结合波司登企业当前的进展现状与未来前景，为波司登集团的国际化道路提供建议。

同时，也期望能通过对波司登集团的分析、总结，为中国服装企业的未来的国际化道路提供可借鉴的参考和建议，推动我国服装企业深入走向国际化。

关键词：

波司登；品牌国际化；SWOT分析

ABSTARACT

TheinternationalizationofChinesegarmententerpriseshasalwaysbeenahottopicinChineseenterprises,expertsandscholars.TheinternationalizationofChinesetextileandgarmententerprisesinrecent20yearshasbeenharvested,butithasnotbeenalwayssuccessful.

Inthispaper,weanalyzethroughthecaseoftheinternationaldevelopmentofBostonGroup,whichisthefaucetleadingenterpriseinchina,aboutitspresentsituation,characteristics,advantages,shortcomingsandSWOTanalysisarecombinedaswelltoprovidesuggestionsfortheinternationalroadofgroup.

Atthesametime,throughtheanalysisandsummaryoftheBostongroup,italsohopestoprovidereferenceandsuggestionsforthefutureinternationalizationofChinesegarmententerprisesandtopromotetheinternationalizationofChineseclothingenterprises.

Keywords:

Bostondownjacket;brandinternationalization;SWOTanalysis

前言

20世纪70年代，中国羽绒服装行业开始起步，20世纪90年代走向兴盛。

羽绒服装以纯天然、蓬松度稿、可燃性低、排湿性强的羽绒为原材料，具有轻便、保暖的特点，深受广大消费者的青睐。

羽绒工业，格外是羽绒服装产业是我国的强项，也是最有可能打造出世界驰名品牌、形成强大国际竞争力的产业之一。

羽绒服装的生产、加工、出口方面，国内的纺织服装企业在2007年以前增长迅猛，态势良好，仅出口一项，在国际服装市场份额高达约为41.34%。

然而，由于全球范围内的气候变暖，暖冬现象持续发生，更加上国内局部范围频发的禽流感等因素，这近10年中，专业羽绒服的生产企业几乎遭遇到了严峻性甚至是毁灭性的挫折。

作为国内最早专业从事羽绒服装产业的民营企业之一，2016年8月，波司登在”2016中国企业500强”中排名第436位。

波司登旗下品牌包括“波司登”、“雪中飞”、“冰洁”、“冰飞”、“上羽”、“波司登男装”、“Ricci-Club女装”等，是全国范围内最大、生产设备最为先进的品牌羽绒服生产商之一。

从一开始的羽绒服代加工起家，波司登公司不断调整公司的进展定位，逐步转型升级，从市场、产品等多个方面进行纵向和横向的延伸，并创立自主品牌，走出国门，建立海外销售体系，不断向品牌国际化迈进。

然而近年来，波司登作为往日羽绒服行业领航者的荣光似乎已不再闪烁，市场份额下降、主营业务增长缓慢、库存严峻积压等问题逐渐出现。

如何在经济全球化的大背景下，维持企业的可持续进展，进一步加入全球化贸易，加深品牌国际化，是目前波司登集团进展的重中之重。

第1章国际化现状及特点

波司登起源于一个村办的缝纫组，创始人高德康带领11位员工，于1976年创建，主要从事缝纫、修补和来料成衣的工作。

通过加工方式，高德康逐步积存了一定的资金和经验，1982年，他发觉了内地羽绒服市场存在供小于求的情况。

之后开始着手从事羽绒服的生产和销售。

随着生产规模的不断扩大，1994年完成企业改制，高德康成立了自己的羽绒服品牌——“波司登”。

时装化是波司登的主要设计理念，摆脱原有羽绒服的“厚、肿、重”，波司登以羽绒服的“轻、美、薄”为目标，引领防寒服向休闲化、时装化、运动化迈进，至此，波司登品牌进入快速进展阶段。

1.1波司登集团的国际化进展历程

波司登进军国际，向品牌国际化迈进的道路的历程可大致分成五个阶段

1.1.1起步阶段

第一阶段，1992－1997，创建中国名牌，提升国内品牌知名度，为国际化经营奠定基础。

从1995年起，波司登羽绒产品连14年全国销量第一，奠定了其中国羽绒服第一品牌地位。

1997年，波司登波司登通过公布流行趋势、参加国内外展会等各个途径来提升在国内的品牌知名度，同时领导国内羽绒服潮流，连续10年独家公布羽绒服潮流趋势。

同时，在这一阶段，波司登在国内注册商标后，又迅速在包括美国、加拿大、瑞士等68个国家和地区进行注册，抢占商标权。

1.1.2渠道跟进，建立海外体系

第二阶段，1999-2004，渠道跟进，建立海外销售体系。

在这一阶段，波司登以“渠道跟进”为策略，来实现全球范围内的销售网络布局。

同时，建立自主品牌，迈向品牌国际化，进攻欧美市场，并在境外先后建立分公司。

1.1.3产业转型升级，品牌输出

第三阶段，2005－2007，波司登产品技术全面升级，进入自主品牌输出阶段。

波司登品牌是国内服装行业首个“世界品牌”这个称号由国家质量监督检验检疫总局、中国名牌战略推进委员会于2007年9月联合评定。

2007年10月11日，波司登公司在香港证券交易所上市（股票代码：

HK03998）。

同时，波司登在多元化战略的指导下，创立男装品牌，丰富产品系列，以自主品牌形式打开英国市场

1.1.4多元化战略实施，加快国际化进程

第四阶段，2009-2014，波司登国际化进程加快。

在“渠道跟进，合作双赢”两大方阵的指导下，波司登在这一阶段，着眼国际市场，确立全球化的销售布局，企业的国际化进程在“四季化”目标的推动下不断加快。

2011年，波司登斥资3500万英镑，旗舰店在英国伦敦南莫尔顿街18号的牛津时尚街区开业。

2014年1月，波司登，纽约曼哈顿联合广场店营业，进闻名品牌如NIKE、COLUMBIA、NORTHFACE、BOSS、TOMMY、GAP、ELLE等进行合作。

1.1.5转型遇挫，进展受限

第五阶段，2012-2017，国际服装行业遭遇寒流，波司登企业国际化呈现瓶颈阶段。

以2015年为例，在波司登2015年的年度业绩报告中显示，公司2015年总收入57.87亿元，同比减少8%，同时，无论羽绒还是非羽绒业务收入均有一定程度缩水，这已经是其连续三年业绩下滑。

在非羽绒服业务部分，波司登男装和摩高的收入均出现下滑，公司收入同样呈下降趋势，下降18.3%至8.26亿元。

图一：

波司登国际化进展的五个阶段

1.2波司登羽绒服国际经营组织模式

1.2.1波司登企业国际组织结构

从国际组织结构来看，目前，波司登集团拥有两家进出口业务公司、五家品牌经营公司，一家广告公司、一家设计公司，以及70多家区域销售公司。

从国内来看，截止2016年3月，全国共有5271家羽绒服业务的零售店；在海外，波司登在国外主要市场开设了分公司、零售有限公司和投资公司来进行国际化战略布局，见图2。

图2：

波司登企业国际组织结构

数据来源：

《中国纺织大企业国际化研究》

1.2.2海外资金筹措方式

波司登通过各项海外资金筹措方式，加快全球化融资的步伐。

2007年，波司登集团在香港主板上市，在香港公开募股（IPO）中有将近一半的来自欧洲和美国的机构投资者认购，其余部分来自亚洲。

2009年，IDG向波司登购买2.15亿股，股份占比约2.77％。

2014年，日本伊藤忠向波司登入股200亿日元，股份占比约20%，深化战略合作。

波司登的国际化经营除了经营在俄罗斯、美国等地的境外专卖店、分公司等，更通过国际化的融资、融智，达到波司登集团国际化资本结构和股权结构的多元化，利用国际化的资本和市场资源推进波司登的国际化经营进程。

1.3波司登的国际化进展特征

1.3.1波司登品牌以市场国际化为目标

1.3.1.1国际化目标

2008年以前，波司登以提升国内知名度，向国际市场渗透为国际化目标。

波司登以当时的宏观经济政策为基础，以波司登羽绒产品的先进设计理念为优势，通过建设全国规模生产基地以及全球化视野的技术革新，快速进展企业规模。

同时，波司登集团通过各种渠道以多种形式提高海外品牌知名度，例如国际流行趋势的公布、参加国内外展会，搭建国际化营销网络等等。

2008年后，波司登开始进入产业结构转型。

波司登改变了原有一季产品经营模式，全面向国际市场进发，确立了围绕羽绒产品为核心，同时迈向多品牌化、四季化、国际化的“3+1”国际化经营策略。

1.3.1.2国际化定位

“创世界名牌，扬民族志气”这是波司登提出的国际化目标，而波司登所确立的国际化进展战略则是“品牌先行，合作双赢、渠道跟进”。

国际合作和交流帮助波司登与国际最前沿的技术水平接轨，扩大对自主品牌出口创新国际营销渠道，提高国际品牌知名度。

1.3.2多元化进展战略

早在2005年，波司登就已开始尝试多产品销售，但是在海外市场仍然以羽绒产品为中心，建设羽绒服海外销售体系。

2008年，波司登不仅全资收购了海外男装业务，还先后注册了杰西女装、波司登男装等等，以四季化、多品牌化战略推进国际化进程。

波司的多元化进展之路由此正式拉开序幕。

在国际市场，企业开始进展羽绒服装的贴牌治理服务即产品代加工业务，以有效解决羽绒服生产季节性停转的局限性，波司登与欧美知名服装企业建立长期稳定的加工合作关系，合作伙伴有TheNorthFace、MONCLER等。

在自有品牌输出方面，波司登在国际市场重点推出波司登羽绒系列和波司登男装品牌等等。

此外，波司登还丰富了合作方式，采取如代理、合营、渠道互换等多种合作方式，实现更经济化的国际市场扩张。

在四季化战略的牵引下，波司登企业不再拘泥于服装产业。

2016年，波司登内衣的业务由之前授权第三方经营转为自行营运，并将产业线由保暖内衣产品向多品类的居家生活方向延伸进展，同时设立了约为15家了波司登家居生活馆。

1.3.3OEM和OBM兼顾

1.3.3.1OEM出口方式

OEM业务是波司登集团的三大主营业务之一，是波司登与国际品牌建立的主要联络方式之一。

波司登通过与国际品牌的生产加工合作，为其贴牌加工生产，来吸取世界最前沿的研发技术和先进治理经验，将产品的质量、工艺和研发水平提高到新的台阶，也为自有品牌的出口积存经验、奠定扎实的基础。

为了提高自身代工实力，波司登通过大批量的引进国际一流水平的GGT／CAD、CAM电脑设计采割系统，汲取来自美国、德国、日本等国家的设计、生产经验，以强大的技术、过硬的产品质量，争取到了大量如NIKE、GAP、BOSS、TOMMY、POLO等国际名牌的代工订单，成为众多大型跨国公司的生产基地，波司登所搭建的生产基地也是世界上规模最大的羽绒服生产基地之一。

根据波司登财报数据显示，2016财年，波司登集团贴牌加工治理业务收入占集团总收入的11.41％，为984万元。

由此可见，OEM方式在给波司登企业带来一定的利润的同时，还为波司登品牌的进一步国际化积存经验、奠定扎实的基础，为波司登在国际上取得良好的声誉，打响知名度。

1.3.3.2直接出口自有品牌（OBM）建立海外营销渠道

波司登采取“品牌先行，渠道跟进，合作双赢”的策略。

有步骤的开展国际化经营。

通过建立海外营销渠道，波司登直接进行自有品牌的出口。

波司登自进展出口业务时，就有向国际市场输出自主品牌的打算，而不是进展单一、低利润率的OEM业务。

2012年，波司登在英国伦敦成立总部并开设了波司登海外第一家自有品牌旗舰店，有意识的从OEM向OBM出口方式迈进。

同时，波司登搭建了以专卖店和商场连锁店为主的国际销售网络体系，来推进自有品牌各系列产品的渠道销售。

1.3.4开展战略合作

1.3.3.1技术合作

2001年，美国杜邦公司与波司登开展品牌合作，波司登向杜邦公司独家引进引进其环保型羽绒服专用里料。

2003年，波司登与日本伊藤忠集团开展合作，共同投资成立江苏迪桑特有限公司，生产“DESCENTE”休闲羽绒服，实现技术资源共享。

2012年，波司登以贷款资本化方式来加深与日本集团伊藤忠战略合作，通过贷款资本化，伊藤忠向波司登入股200亿日元。

双方的合作内容包括引进伊藤忠具有高竞争力的服装原材料、使用伊藤忠位于东南亚地区的新生产基地等等，这些合作举措能够帮助波司登集团借镜伊藤忠的国际经验，和先进技术，降低产品生产成本，在扩大OEM业务的同时提升公司自有产品和品牌的价值、同时协助波司登公司的电子销售和海外销售渠道、学习先进的国际经营理念等等，优化公司内部监控和经营治理手法。

1.3.3.2渠道合作

通过渠道合作，波司登能够以低成本、高效率的营销方式打开海外市场销路。

首先是与大型商场的合作，2003年，波司登羽绒服通过与美国一些主流销售渠道，如Century21和Builington等大型连销商场的合作，构建有效的直营体系，迅速在美国打开了销路，第一年就达到了超过200万美元的销售收入。

2005年波司登凭借中国国际服装服饰博览会这一契机与英国男装连锁品牌GREENWOODS进行合作，其当时最新推出的自有品牌波司登男装成功入驻英国GREENWOODS专柜，共享其在英国本土强势的营销体系。

2013年波司登收购英国GreenwoodsMenswear企业96%股本，包括其在英国经营的88家男装连锁服装门店，以达到拓宽了波司登在英国的销售渠道的目的，同时，此举措也进一步巩固了波司登男装自主品牌的服务业务渠道。

1.3.3.3设计合作

通过和一流跨国公司在技术、渠道的合作，波司登进一步推进了其品牌国际化，深化国际化经营，同时也着眼于提高其在服装设计这一服装业的核心竞争力环节实力。

首先，通过技术合作，闻名法国设计大师雅克贝尔纳为波司登集团提供集科技化、现代化、艺术化三者为一体的面料设计服务。

同时在2010年，波司登推出“威德罗”商务男装品牌，投入大量资金聘请英国一流的男装设计师进行款式设计，威德罗”商务男装品牌在设计上向国际最高端奢侈男装靠齐，以杰出的质量和款式进一步提升波司登的自主品牌影响力。

2013年，波司登在海外成立设计公司，公司设在意大利，着力于面向欧洲市场的本土化设计，深入欧洲文化，无论是面料、辅料还是设计风格都力求满足当地消费者的服装消费需求。

1.3.3.4以并购、合资、设立分公司方式猎取海外资源

并购、合资以及建立分公司等方式是波司登打破自身局限性，有效结合各项国际资源，推动国际化进程开展的有效方式。

波司登为了推进从OEM方式到OBM出口方式的蜕变，在海外战略性布局内开设分公司，建立合资公司，收购男装业务，以此推动进展波司登的自有品牌业务。

并购、合资以及建立分公司等方式是波司登打破自身局限性，有效结合各项国际资源，推动国际化进程开展的有效方式。

波司登为了推进从OEM方式到OBM出口方式的蜕变，在海外战略性布局内开设分公司，建立合资公司，收购男装业务，以此推动进展波司登的自有品牌业务。

2009年，为了开展“四季化”战略目标，波司登以收购方式进入到英国男装业务领域，同时，与IconixChinaLimited合作，成立合资公司，共同经营国际服装品牌Rocawear，合作业务涵盖了生产、销售、推广等各个环节，波司登占有合资公司78%的股份。

同时，通过增资扩股的方式，波司登还进一步拓展了童装、国际商务男装业务，将摩高品牌收入麾下。

两年后，杰西女装被波司登集团收购。

2013年，波司登在意大利成立设计公司，深入欧洲市场，推进波司登国际化经营。

2016年，波司登收购女装品牌邦宝，进一步拓宽波司登女装产品线。

第2章波司登羽绒服国际化探究——基于SWOT分析法

SWOT分析法又称为态势分析法，旨在通过对企业内部的优势、劣势和外部环境的机遇、威胁进行系统性的分析，把各种因素相互匹配，从中得出一系列相应的结论，以此来制定与内部能力和外部环境相适应的经营战略。

以下结合波司登企业国际化的进展态势，以SWOT分析方法，来探究波司登集团的国际化经营道路经验。

2.1优势

2.1.1品牌知名度高，经营历史长

波司登成立于1976年，作为全国知名的服装品牌，在市场上具有较高的知名度和美誉度，其销售业绩、市场占有率在同类产品中一直名列前茅，一度成为羽绒服行业的领航者。

在消费者中也是深入人心，有广大的群众基础。

2002年，波司登羽绒服被作为外交礼品赠送给俄罗斯、芬兰等多个国家。

2017年，波司登品牌价值达到268.18亿元，荣登鞋服品牌价值榜榜首。

2.2.2多元化业务适应全球化市场需求

波司登公司目前已经形成了羽绒服装业务、OEM业务、非羽绒服装业务三大领域。

相较于仅开展羽绒服装业务，多元化的路线打破了其主营业务羽绒服极强的季节依赖性使得企业内部资源得到充分利用，扩大了销售业绩，并且能够满足不断多元化进展的全球化市场需求，同时，能够更好地适应消费者需求的日益改变。

2.2.2.1纺织服装业务

波司登集团先通过创立了波司登、康博等四大核心羽绒服品牌，以雄厚的羽绒服生产加工实力为基础，逐步建立其全球性垂直供应链。

同时在非羽绒服业务方面，波司登通过收购、合资、并购等方式成立如杰西女装、波司登男装品牌等多个服装品牌，进军国际市场。

生活家居品类产品也是波司登多元化进展的重要方面之一，目前波司登已经在各个主要市场设立了15家家居生活馆，并在不断扩张之中。

2.2.2.2贴牌加工治理业务

截止2016年3月31日，波司登已与欧美等国家12个国际品牌建立了长期合作伙伴关系，通过代加工方式，成为众多国际一线大牌的重要生产基地。

OEM业务成为了波司登企业不可或缺的三大收入来源之一。

根据波司登集团2016年财报，2016年波司登OEM业务占集团年度总收入的17%，营业额达到984百万元。

借由OEM业务，波司登解决了羽绒服生产淡季订单不多的局限性，合理利用自身资源，OEM业务也是波司登“四季化生产”的重要一环。

2.2.2.3房地产及高速公路业务、股本投资业务

除了服装业务以外，波司登集团还同时涉及了多元化的投资项目，包括房地产、高速公路等基础建设、股本投资等等，这些业务也为波司登带来了不少的收入。

正如波司登于2011年英国房市低迷时投资买下的伦敦大楼，买下、改建共投资2550万英镑，而近五年，伦敦房价飞速上涨，至2017年，波司登所投资的伦敦大楼市值约为5142万英镑，增值了整整翻了一倍左右。

2.1.3以先进技术形成成本比较优势

近年，劳动力成本不断上涨。

很多劳动密集型的生产企业为了降低成本，在越南、柬埔寨等东南亚甚至非洲国家转移工厂，此举首先增加了运输等成本费用，同时随着东南亚国家的进展，将工厂向进展中国家转移也不是长久之策。

而波司登引进国际先进的模板机，是通过智能制造控制人力成本的。

波司登用机器代替人工，实现成衣制造的智能化。

用智能的模板，一方面缝制的工艺和水准非常好，同时，生产效率提高约60%，整个生产成本得到控制和降低。

2.2劣势

目前，波司登集团在国际市场上的竞争优势并不明显，从企业自身出发，有以下几个方面。

2.2.1非羽绒服业务投入过高

在近几年波司登的多元化进展历程中，波司登对于非羽绒服业务的构建出现了过于盲目化的战略扩张。

首先波司登为了完善其服装产业链，进入其他类型服装领域，收购了大量其他服装领域品牌，虽然极大增大了产品的丰富性，产品覆盖到羽绒服、男装、女装、运动装、羊绒、内衣、家居、童装等八大领域。

但是由于后续相应的品牌治理和宣传没有跟进到位，无法达到估计回报，其多元化业务拓展也并不理想。

在进入童装领域1年后，2012年，波司登停止了童装业务，转让了上海兰博星儿童用品有限公司51%的股权。

2017年，波司登宣布关闭其在英国设立的唯一一家男装海外旗舰店。

在波司登2017年的财报中，集团收入56.6%依旧来自羽绒服业务，于此相比，非羽绒服业务仅占了17.6%。

表3:

波司登三年主营业务收入对比

2.2.2主营业务增长缓慢，库存严峻挤压

2010年，波司登在原有四个生产基地的基础上又新扩建了两个生产基地，由此，我们可以看出波司登对于未来主要进入的环节，认识却并不够清楚。

相较于其他，生产是一个附加值相对较低的环节，而波司登对于生产这一低附加值环节过于执着，不仅没有设法脱离生产，反而进一步扩大了它的规模。

生产基地的扩张会导致波司登产量的增加，从而极有可能会导致库存的增加。

2013年，波司登存货金额大幅上涨40.89%，至19.71亿元，存货周转天数比上年同期的114天增加20天，至134天。

根据波司登2017年财报，波司登成本占收入的比重达到43.2%，也就是说，成本占收入的将近一半。

将其与耐克对比，耐克采纳外包方式，将其生产环节进行外包，从2016年的数据来看，生产成本占到收入的不到10%。

其中80%是羽绒服。

大量库存会占用公司资源，资金因此得不到有效利用，从而影响波司登其他环节的深化和推进。

这样一来，在生产缓解的过多投入不仅无法为公司带来客观的利润，还会影响波司登核心环节的进展，从而减弱其核心竞争力。

2.2.3创新能力不足，产品同质化严峻

波司登在设计创新等方面，还有很长的路要走。

虽然波司登曾重金聘请了国际知名设计师来打造其国际化品牌设计，但是波司登的设计团队在国际竞争中，并没有显现其出优势。

波司登的“时装化”设计只是站在塑造国际大牌的角度，而很少考虑到设计出具有中国特色、具有独特个性的服装。

同时很多款式偏向于往经典、保守、甚至是与国际大牌趋同的款式。

此举并不能从根本上吸引消费者的目光。

波司登虽然长期重视知名设计师参加设计的服装，然而只靠一到两名知名设计师是无法设计出满足国际市场顾客多元化需求的个性服装的，这种模式不仅需要较高的成本，其效果也不尽人意。

如今快消时尚成为消费者的新消费主见，如ZARA、HM等，他们店里的服装每几周都会进行更换，而由于其设计创新能力上的不足，波司登服装无法跟上国际一流品牌的速度，往往一季才能进行新款服装的更换，竞争力严峻不足。

另一方面，波司登在几个服装品牌的差异化做得并不十分明显，以波司登、雪中飞、冰洁和康博为例，作为旗下四个羽绒服品牌，其产品设计存在很大的趋同现象，并没有做好合理的差异性产品定位，从而造成了产品销售萎缩的现象。

2.3机遇

2.3.1政治因素

国家十二五期间，纺织工业提出了《纺织工业“十二五”进展规划》。

文中突出要从扩大内需出发，加快转变经济进展方式为核心，陆续加大产业结构升级，加大力度进展科技环保及附加值高的现代纺织工业，为实现纺织强国梦奠定基础。

同时一系列的纺织工业调结构政策使得纺织产业用品进展