3第三章 生产管理.docx
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3第三章生产管理
第三章生产管理（学习时间:
05月04日-07月31日）未完成收缩展开
学习目标学习目标1.掌握：
生产计划的编制；生产流水线的控制；生产瓶颈的解决方法；5S管理；目视管理；看板管理。
2.了解：
生产计划；生产瓶颈；JIT生产方式；敏捷制造；精益生产；制造资源计划（MRPⅡ）。
学习活动【重点难点】1、生产管理的概念2、流水线管理要领3、生产瓶颈4、5S管理5、整顿的“三要素”6、目视管理及其常用的理方法【基础知识】1、生产管理的概念及其生产计划的编制2、生产流水线的控制和生产瓶颈3、5S管理的内容4、目视管理的内容5、看板管理6、JIT生产方式7、敏捷制造8、精益生产9、制造资源计划（MRPⅡ）【在线视频】第三章生产管理视频必修3记5分【即学即问】1、编制生产计划中需要考虑的因素2、利用基准日程计划方式编写计划，有什么优点？
3、生产流水线作业中的问题及改进4、生产管理瓶颈及其解决方法5、实施5S管理的障碍6、目视管理及其改进7、看板管理及其改进【管理博览】1、上海通用汽车的精益生产2、先上市的板栗3、一汽大众的生产管理4、如何防止事故的发生5、泡茶的学问6、瑞典富豪汽车公司生产运作改革7、克罗克的“走动管理”8、每个人只错了一点点9、不仅仅是写了个“6”字10、飞机制造公司采用并行工程11、波音公司的危机再造【在线测试】第三章测试必修3记5分教学活动【模块讨论】生产瓶颈及解决策略必修3记1分
结合工作编制月生产计划表必修3记2分
看板管理及对工作的改进作用
5S管理及其实施问题
【基础知识】
1、生产管理的概念及其生产计划的编制
2、生产流水线的控制和生产瓶颈
3、5S管理的内容
4、目视管理的内容
5、看板管理
6、JIT生产方式
7、敏捷制造
8、精益生产
9、制造资源计划（MRPⅡ）
1、生产管理的概念及其生产计划的编制
一、生产管理的概念
生产管理有广义和狭义之分，广义的生产管理是指对企业生产活动的全过程进行综合系统的管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理。
其内容包括生产过程的组织、劳动组织与劳动定额管理、生产技术设备工作、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制、物资管理、设备和工具管理、能源管理、质量管理、安全生产、环境保护等等。
狭义的生产管理则是指以产品的生产过程为对象的管理。
其内容主要包括生产过程组织、生产技术准备、生产计划与生产作业计划的编制、生产作业控制等。
二、生产计划的编制
生产计划是企业对在计划期内应完成的产品的生产任务和进度做出的统筹安排。
它具体规定企业在计划期内应当完成的产品的品种、质量、产量、产值、出厂期限等一系列生产计划指标。
（一）生产计划编制程序
1.明确计划期间
生产计划就时间段而言，一般有月份生产计划、季度生产计划、半年（6个月）生产计划和年度生产计划。
2.确定计划的内容
制定一定期间范围内的生产计划，就必须先确定生产产品的类型、数量，以及在何处生产等。
3.进行产能、负荷分析
将要生产的工作量（负荷）与生产能力比较、分析加以调整取得平衡，如此才能使生产计划切实可行。
4.制订日程计划
日程计划是实施计划，按详细的时间，分别计划如何进行生产。
日程计划实际上是按日别或班别（轮班作业）将要生产的产品数量明确化。
（二）生产能力分析
1.生产能力分析的内容
（1）要生产哪些产品？
生产进度是怎样的？
生产期限是多久？
（2）生产这些产品需要哪些材料？
每种材料需要多少（按定额和合理损耗来推算）？
如何保证这些材料供应？
（3）生产这些产品对技术有什么要求？
目前技术力量能否满足需要？
如果不能，如何解决？
（4）生产这些产品需要使用哪些设备？
需要多少设备？
（5）生产这些产品需要多少人力？
现有多少人力？
这些人力够不够？
如果不够，差多少？
怎样解决人力不够问题？
是重新组织，还是补充？
上述问题中，在此着重讲述技术、人力和设备负荷分析。
2.技术能力分析
技术能力分析如表3-1所示。
表3-1技术能力分析表
产品名称
工序
各工序技术要求
企业现有技术力量
技术差距
解决方法
人数
水平
人数
水平
人数
水平
产品一
产品二
产品三
3.人力负荷分析
（1）计算人力需求。
依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产每种产品所需的人力，再将各种产品所需人力加总。
（2）比较现有人力与实际需要人力，求出差额（见表3-2）
表3-2人力需求计划表
产品1
产品2
产品3
合计
1、标准工时
2、计划产量
3、标准总工时
4、每人每月工时
5、人员宽裕度
6、所需人数
注：
a.标准总工时＝计划产量×标准工时。
b.每人每月工时＝每人每月工作天数×每人每天工作时数。
c.人员宽裕度表示必要的机动人数，以备缺员时可以调剂，一般可定为10%~15%。
d.所需人数＝标准总工时÷每人每月工时×（1+人员宽裕度）。
（3）想办法解决人力不足。
一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数；二是向人力资源部申请补充人员。
（4）可设计并运用人力补充申请表（见表3-3）。
表3-3人力补充申请表
年月日
项目部门
补充人数
要求
到位时间
补充理由
补充岗位
学历
资质
经验
身高
视力
其他
合计
审核：
复核：
制表：
4.设备负荷分析
（1）将所需设备进行分类。
根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。
（2）计算各种机器设备的产能负荷。
其计算公式如下。
单台设备产能=作业时间÷单位产品标准时间
所有设备产能=（总作业时间+总标准时间）×设备台数×开机率
每日应生产数=每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日期
（3）比较现有设备负荷。
将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能负荷，则为产能负荷不足或剩余。
（4）解决设备负荷不足或剩余问题（见表3-4）。
表3-4设备负荷不足或剩余问题分析
余缺状况
不足
剩余
调整做法
增减设备
增加设备
减少设备
外部
部分外包
外包收回
使用工时
加班或轮班
减少加班或轮班
临时工
增加临时工
减少临时工
开机率
增加开机率
减少开机台数
（三）日程计划拟订
1.日程计划拟订要点
（1）决定日程计划的条件：
作业本身需要多少时间；各作业必须在何日开始，在何日完成。
（2）拟订日程计划要确定的事项：
能力的保证；对紧急生产量及作业的对策；对计划变更的考虑及贯彻；日程计划实施部门的工作计划；与销售、研发、资材等相关职能部门的合作。
2.日程计划方式
（1）负荷管理方式
负荷管理方式的要领如下：
首先必须掌握目前手头的工作量何时能结束，新的工作何时能开始；其次必须清楚新的工作大致需花费多少时间；最后两者加以合计，即可推定“可完成的日期”。
（2）基准日程计划方式
此计划方式是使用事先已确定的，从投入到产出所需日数的“基准日程”来进行计划的方式（见表3-5）。
表3-5基准日程的构成
时间角度
主体作业时间
辅助作业时间
宽裕时间（等待加工、待检、待搬运等的停滞）
生产批量角度
同时加工批有多少
移动批怎么样
基准日程的构成表是基准日程的体现，是将各制程依序排列制作成表，具体地拟订各制程作业自开始至完成日程。
为了按交期要求完成产品生产，就必须利用基准日程表来决定何时开始筹备，何时开始生产等，即标准地决定缓急顺序，才不至于发生材料、零件的过剩、短缺现象，才能进行合理的生产。
基准日程计划方式的步骤：
✓同销售部门协商，确定订货产品的最后交货期。
✓以其最后交货期（出货日）作为起点，按一定的规则使用基准日程。
✓使用基准日程，即从最后交货期做机械性的倒推算。
✓以一定的规则算出“希望完成的日期”。
（四）库存补充方式生产计划
1.制定方法
（1）运用ABC分析法，将产品品种按数量的大小顺序排列，确定量大及量小的品种。
（2）量大的品种，以销售计划为基础订立生产计划。
（3）量小而品种多的产品，则设定库存基准，依基准决定须补充的数量。
（4）库存量一旦低于基准值即进行生产。
2.负荷与产能的调整
库存补充生产时，要首先考虑的是必须补充的量与生产能力的平衡，要很好运用库存补充量，即需要决定适当的安全库存量，也应进行下述的负荷产能调整。
（1）必须补充的量（负荷）大于生产能力时。
把低于基准量的少数品种，转至下次补充生产；同销售部协商，把适当的品种转至下次补充生产；减少某些限定品种的补充量。
（2）必须补充的量（负荷）小于生产能力时。
把已接近低于基准值的品种挑出，作为本次补充生产；同销售部门协商，即使未低于基准值，只要品种适当，也作为本次补充生产。
（3）适当增加必须补充生产的量。
2、生产流水线的控制和生产瓶颈
一、生产流水线的控制
（一）流水线的特点
流水线就是通过某种形式将很多个各自独立的个体，有机地联系在一起，并使其彼此关联，彼此制约，统一频率，统一速度，达到高效匀速生产的作业流程。
流水线的作业特点见表3-6。
表3-6流水线的特点
序号
特点
具体解析
1
作业分工程度高，工序衔接紧密
每个人只做几道工序，加起来就生产出一件产品；但前工序若作业缺漏或者效果欠佳，就会影响后工序的顺利进行
2
生产要素有序配置且高度集中
一条生产线如何布局、每个人要完成哪几道工序、用多少材料、什么时候送到等，都需事先周密布置，不能缺漏其中任何一环，否则生产就无法进行
3
生产要素呈节拍性流动
每一道工序的加工时间是多少、隔多长时间投入材料、每一个动作需要多长时间、手工作业、机器作业、材料搬运等都要遵循该节拍。
太快不行，太慢也不行。
各生产要素的动作时间要么相等，要么呈整倍数关系。
4
不良成批发生，品质确保难度大
由于生产的不间断性，不良很少在发生时就被发现并得到有效处理，往往要到一定数量才引起重视。
5
生产能力大，交货期容易确认
由于生产要素高度集中，而且是按一定节拍动作的，所以每一件产品的产出时间，每一个生产计划的完成时间都能准确的计算出来。
（二）流水线管理要领
1.线点颜色鲜艳
线点颜色要鲜艳，要与输送带底色完全不同，且粘贴牢固。
当有两套以上线点（混流）时，识别颜色必须不同。
2.输送带行进速度稳定
输送带行进速度（节拍）必须经常验证，以保持稳定。
3.特别关注连接过渡处、转弯处
前后两条输送带的连接过渡处、转弯处，要注意能否顺利流动。
4.摆放人性化
前工序跟点投入时，作业对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方便着想。
5.输送带上不得搭建各种托架
如果不得已需要将一些小型设备摆放在流水线上的话，应该用统一式样的台架支撑起来，以达到美观的效果。
6.管理好流水线的开动、停止
流水线正常班次的开动、停止，由靠近电源控制开关的作业人员代为实施即可。
因生产要素不良而导致停止时，其命令要由相应的管理人员下达，作业人员不得擅自停止。
如遇生命财产将要遭受重大损失时，作业人员可以紧急开动或停止流水线。
7.控制好流水线平衡效率
在正常情况下，不熟练的顶位对工时平衡破坏最大，常会导致出现堆积、跳空的情况，因此一定要小心安排。
8.管理好堆积
由于设备、材料、作业方法而引发的不良，造成中途工序出现大量堆积时，首先要把堆积的作业对象离线存放好，并做好识别管理。
9.输送带要随时保持整洁
可在前后两头，设置半湿润清洁拖布或黏物滚筒，清除输送带上的脏物。
10.取放方法要明确并加以培训
一般而言是“左进右出”或“右进左出”，这样取放双手便可同步进行。
若左侧对流水线，则左手取放作业对象兼投料，右手操作设备、仪器较好；若右侧对着流水线，则右手取放作业对象兼操作设备、仪器，左手投料。
对取放的方法和时机，在作业人员上岗培训时应加以说明，并使其严格遵守。
11.线点数量控制
线点不是越多越好，点数设定越多，在线库存越多。
但前后两个工序之间的点数不少于两点。
生产结束时，必须将流水线上的产品遮盖防尘，或收回工序内暂时存放，次日才重新摆放到流水线上。
对于人手台面传递的流水线作业，要控制好第一个工序的投入数量，整条生产线的产出才有保障。
（三）流水线常见问题
1.跟不准
流水线上第一道投入工序准确跟点，第二道工序开始就跟不准，要么在点的前面，要么在后面，越往后的工序，越跟不准，流水线工时就无法平衡。
2.没有点
流水线根本就不设节拍，当天生产快要结束前，后工序拼命清机，一台都不留下过夜。
第二天生产启动时，后工序处于待机状态，无事可做，导致“紧尾松头”情况。
3.不跟点
从第一道工序开始，就不跟点，做完就走。
有时跳空几点，一件产品都没有；有时加塞几点，两个点里有三四件产品一起移动。
4.全承载
不只是产品，其他如托盒、空箱，甚至连私人物品、小食品等都用流水线来传递。
以上这些问题不但没有发挥流水线的优点，相反还会直接导致作业品质的下降。
二、生产瓶颈的控制
（一）生产瓶颈及其引发因素
生产瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个或几个因素。
在一条生产流水线上，各个生产环节其进度、效率和生产能力常存在着很大差异，这必然会导致在整体生产运作上出现不平衡的现象。
正如“木桶短板原则”中，最短的一条决定水位高度一样，生产瓶颈限制了生产能力、生产进度和生产效率，从而影响生产任务的完成，使其不能按时交货。
1.生产瓶颈的表现形式
（1）工序方面的表现：
如A工序日夜加班赶货，而B工序则放假休工。
（2）半成品方面的表现：
如A工序半成品大量积压，而B工序则停工等货。
（3）均衡生产方面的表现：
各个生产环节不配套。
（4）生产线上的表现：
如A工序大量滞留，而B工序则会产生波动。
2.引发生产瓶颈的因素
（1）材料供应：
个别工序或生产环节所需要的材料若供应不及时，就可能会造成生产停顿，而在该处形成瓶颈。
（2）品质：
若个别工序在生产上出现品质问题，会造成生产速度降低、返工、补件等情况出现，从而导致生产进度放慢。
（3）工艺：
工艺设计或作业图纸跟不上，从而影响生产作业的正常进度。
（4）人员因素：
个别工序的人员尤其是熟练工数量不足。
（5）设备：
设备配置不足，或设备的正常检修与非正常修理也会影响该工序的正常生产。
（6）突发性因素：
因偶然事件或异动而造成的瓶颈问题，如人员调动、安全事故、材料延期、因品质不良而停产整顿等。
（7）由时间决定的因素：
有些工序是必须要等待若干时间才能完成的，且不可人为缩短，这类工序也将会出现瓶颈。
（二）常见的生产瓶颈及解决方法
1.生产进度瓶颈
生产进度瓶颈是指在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。
生产进度瓶颈有两类：
（1）先后工序瓶颈。
如A、B、C、D四个工序为先后顺序，若D工序滞后，就会存在工序瓶颈，将会严重影响后工序的生产进度。
（2）平行工序瓶颈。
如果瓶颈工序与其他工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么瓶颈问题将会影响产品配套。
生产进度瓶颈的处理步骤：
寻找进度瓶颈所处的位置点；分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用；确定该瓶颈对进度的影响程度；找出产生瓶颈的因素并进行具体分析；确定解决的时间，明确责任人，解决研究的具体办法；实施解决办法，并在生产过程中跟踪；改进后对整体生产线再进行评估。
2.材料供应瓶颈
材料供应不及时，会造成瓶颈或影响产品某一零部件的生产，甚至影响产品最后的安装与配套。
由于材料的供应工作存在着一定的周期性和时间性，因此须及早发现，及早预防并及早解决。
材料供应瓶颈的处理步骤：
寻找造成瓶颈问题的材料；分析研究其影响及程序；对材料进行归类分析；材料类型分析；与供应商就该材料进行沟通协调，并努力寻找新的供应商，从而建立可靠的供应网络；进行替代品研究，或要求客户提供相关材料。
3.技术人员瓶颈
技术人员的短缺会影响生产进度，特别是特殊人才、重要的设备操作员，一时缺失又不能即刻得到补充的，因此这瓶颈也常成为困扰生产进度的重要问题。
在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。
技术人员瓶颈的处理步骤：
找到人员或技术力量不足的工序或部门；分析这种情况所造成的影响；进行人员定编研究；确定人员的定编数量、结构组成；进行技术人员的培训；积极招聘人员及时补充人员缺失；平日应积极进行人员储备。
4.工艺技术与产品品质瓶颈
在产品的生产过程中，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。
工艺技术与产品品质瓶颈的处理步骤：
找到工艺技术瓶颈的关键部位；研究讨论寻找解决方案；进行方案实验或批量试制；对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范；制定品质检验标准和操作指导说明书；进行后期监督。
3、5S管理的内容
5s管理
5S管理起源于日本。
5S管理就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke），因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。
通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。
（一）整理（SEIRI）
1.深刻领会开展5S的目的，形成共同认识
（1）确认不需要的东西，多余的库存会造成浪费。
（2）向全体员工宣讲，取得共识。
（3）下发整理的措施。
（4）规定整理要求。
2.对工作现场进行全面检查，点检出不需要和多余的东西
具体见表3-7和表3-8。
表3-7整理实施表
整理
定义
将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
不必要的东西要尽快处理掉。
对象
主要清理现场被占而无效用的“空间”。
目的
腾出空间，空间活用；
防止误用、误送；
塑造清爽的工作场所。
注意点
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领
（1）自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；
（2）制定“要”和“不要”的判别基准；
（3）将不要物品清除出工作场所；
（4）对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；
（5）制订废弃物处理方法；
（6）每日自我检查。
表3-8整理的实施检查表
检查区域
检查内容
办公场所（包括现场办公桌区域）
办公室抽屉、文件柜的文件、书籍、档案、图表、办公桌上的物品、测试品、样品、公共栏、看板、墙上的标语、月历等。
地面（特别注意内部、死角）
机器设备、大型工模夹具、不良的半成品、材料、放置于各个角落的良品、不良品、半成品、油桶、油漆、溶剂、黏结剂、垃圾桶、纸片、竹签等。
室外
堆在场外的生锈材料、料架、垫板上之未处理物品、废品、杂草、扫把、拖把、纸箱。
工装架上
不用的工装、损害的工装、其他非工装物品、破布、手套、酒精等消耗品。
仓库
原材料、废料、储存架、柜、箱子、标识牌、标签、垫板。
天花板
导线及配件、蜘蛛网、尘网、单位部门指示牌、照明器具。
3.制定“需要”与“不需要”标准
工作现场全面盘点，就现场盘点的物品逐一确认，判明哪些是“要”哪些是“不要的”，并订出整理“需要”与“不需要”标准表，员工根据标准表实施“大扫除”。
对于现场不需要的物品，如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。
整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类，从而区分出物品的使用等级。
一般可以将物品划分为“不用”“很少用”“少使用”“经常用”这四个等级，见表3-9。
表3-9整理的实施分级表
区分等级
使用频率
处理结果
不用
不能使用
废弃处理
不再使用
很少用
可能会再使用（1年内）
存放于储存室
0.5－1年使用一次
少使用
1－3个月使用一次
经常用
1－7天使用一次
存放于工作场所附近
对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”、“少使用”的物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取出来；对于“经常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。
4.制订废弃物处理方法
实施分类，并根据分类的种类，该报废、丢弃的一定要报废、丢弃，该集中保存的由专人保管。
（1）制定不要物品的回收制度。
（2）制订循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法。
（3）设立废弃小组。
（4）尽量不产生无用物品。
5.每日自我检查
（1）所在岗位是否乱放不需要的物品。
（2）配线、配管是否杂乱。
（3）产品或工具是否直接放在地下。
（4）是否按照规定处理方法整理收集废弃物或不需要的物品。
（二）整顿（SEITON）
整顿的实施见表3-10。
表3-10整顿的实施表
整顿
定义
对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐；
明确数量，有效标识。
对象
主要在于减少工作场所任意浪费时间的场所。
目的
工作场所一目了然；
整整齐齐的工作环境；
消除找寻物品的时间；
消除过多的积压物品。
注意点
这是提高效率的基础。
实施要领
1.前一步骤整理的工作要落实；
2.需要的物品明确放置场所；
3.摆放整齐、有条不紊；
4.地板划线定位；
5.场所、物品标示；
6.制订废弃物处理办法。
1.整顿的“三要素”
整顿“三要素”，即场所、方法和标识，具体内容见表3-11。
（1）放置场所：
物品的放置场所原则上要100%设定；物品的保管要遵
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