药企卖凉茶 魂断三片罐.docx

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药企卖凉茶魂断三片罐

药企卖凉茶　魂断“三片罐”

　　凉茶市场蛋糕有100多亿的市场容量，犹如娇嫩欲滴的草莓，诱惑是巨大的，谁见都想咬上一口，而对于以凉茶正统发源地自居的众多华南药企，拥有申遗的凉茶资源和专业科研技术，顺势进入饮料行业成为必然的选择。

因此，纵观2003年-2008年的凉茶饮料品牌不难发现医药企业或者以中医技术为投资背景的广系药企足迹，三九集团（维士下火王）、广药集团（王老吉盒装、潘高寿、星群夏桑菊、和黄白云山）、香雪制药（上清饮）、念慈庵（念慈润）以及春和堂、邓老、黄振龙凉茶等医药背景企业都先后加入了凉茶淘金大军，举刀意欲在100多亿的凉茶蛋糕中横切一块。

但是，药企经营凉茶的结果却是魂断三片罐，其深层原因在哪里呢，本文愿与各位共同探讨！

一、凉茶品牌-谁主沉浮

　　汶川地震，假借捐赠1亿元的慈善营销，王老吉让国人感动，红色旋风愈刮愈烈，全国掀起喝凉茶只喝王老吉的旋风。

国际权威调研机构AC尼尔森关于饮料市场的一则最新数据显示，在罐装饮料市场，红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐，成为中国市场第一名。

王老吉借助此次网络营销推力，再次出位，再攀高峰，将其它跟随分羹想切蛋糕的凉茶品牌远远甩在后面。

如果说，王老吉在凉茶中的一哥超然地位就如碳酸饮料可口可乐，那么，谁来做凉茶百事可乐呢？

　　附录一：

王老吉饮料历年销量

　　2002年　1.8亿元

　　2003年　6亿元

　　2004年　14.3亿元

　　2005年　25亿元（含盒装）

　　2006年　近40亿元（含盒装）

　　2007年　近90亿元（含盒装）

　　2008年103亿（王老吉罐装预算，应可达成）

　　一个品类100多亿的市场容量，犹如娇嫩欲滴的草莓，诱惑是巨大的，谁见都想咬上一口，而对于以凉茶正统发源地自居的众多华南药企，拥有申遗的凉茶资源和专业科研技术，顺势进入饮料行业成为必然的选择。

因此，纵观2003年-2008年的凉茶饮料品牌不难发现医药企业或者以中医技术为投资背景的广系药企足迹，三九集团（维士下火王）、广药集团（王老吉盒装、潘高寿、星群夏桑菊、和黄白云山）、香雪制药（上清饮）、念慈庵（念慈润）以及春和堂、邓老、黄振龙凉茶等医药背景企业都先后加入了凉茶淘金大军，举刀意欲在100多亿的凉茶蛋糕中横切一块。

二、凉茶品牌切蛋糕－－切断手指的原罪

　　但事实是，天不遂人愿，在众多凉茶品牌中，除广药王老吉盒装挟加多宝“王老吉”品牌优势获得近13亿元销售并赢利外，其它品牌却身陷切蛋糕“不小心”切断手指的锥心大痛中，流血挣扎，甚至致残。

　　附件：

各凉茶品牌上市时间及盈利状态

　　品牌上市时间产品规格08年预测/万箱赢利状况

　　加多宝王老吉1994年CAN31011590万箱30-35亿/年

　　王老吉盒装1993年LET2503570万箱1.75亿/年

　　维士下火王2004年CAN310、PET50040万箱/年盈利

　　春和堂2003年CAN31033.6万箱亏损

　　潘高寿凉茶2006年CAN310、LET25063.6万箱亏损

　　上清饮2007年CAN31087.6万箱亏损

　　夏桑菊2007年CAN31035万箱亏损

　　白云山2006年CAN310、PET50027.6万箱亏损

　　邓老凉茶2005年CAN310专营凉茶铺　

　　黄振龙凉茶2002年CAN310、散装专营凉茶铺　

　　备注：

以上销售数据及盈利状况仅为预估，预计有一定偏差，故，仅供参考！

　　1、春和堂落日余辉：

　　春和堂早在2004年王老吉开始销售火爆，代理商赚得盘满钵满，通路普遍看好凉茶饮料市场时以仅次于王老吉的推广力度采取高举高打，人海战术进行市场攻略的凉茶品牌，第一个真正鄙视王老吉无药味，假凉茶的一个药企品牌。

春和堂想以“正统的凉茶，药性实在”的口味差异化诉求立足为真正的凉茶。

然而，消费者对其略苦的“真正的凉茶”口味并不买账，加之莫名其妙的“健健康康，春和堂”空洞而不着边际的产品定位与品牌宣传，最后春和堂虽获得了没有获得王老吉代理权，错失发大财机会，而郁闷、妒忌、眼红的众多代理商的追捧（代理商将美丽的发财愿望寄托在第二品牌“春和堂”上）。

借此机会，顺势上位，在新品推广初期如入无人之境，可谓风光无限，渠道拓张攻城掠地，但是，失败就是失败。

春和堂上市6个月就在疯狂膨胀中陷入渠道大量压货→回转困难→为业绩加大通路促销再压货→渠道杀价→产品价盘崩盘→渠道无利润拒绝再卖，这一恶性循环中。

成为中国凉茶企业昙花一现的教材。

研究下来，春和堂的问题归纳为三点。

　　1.产品定位模糊→失去着力点，难以唤起消费。

　　2.口味定位错误→一厢情愿，失去消费者认同。

　　3.新团队新组织→无企业管理经验和模式，形同乌合，管理失控。

　　4.新产品新渠道→对新产品回转考虑不足，梦想容易破灭。

　　5.新企业无支点→无饮料操作经验及利润来源，对于亏损认识严重不足，企业忍耐力有限。

　　春和堂目前退守广西一隅，有点销量，但是它敢作敢为，勇于尝试的精神落日余晖，让众多凉茶企业看到了太阳明天再升起的希望！

　　2、下火王韬光养晦：

　　下火王是目前凉茶品牌中除了王老吉之外惟一一家盈利的凉茶企业，2006年3月三九下火王在争当凉茶饮料的百事可乐（王老吉=可口可乐）的战役失败后（2005年三九下火王实现销售1.03亿元，亏损1750万），陷入资金链断裂的经营危机，不得不将品牌转让予香港维士集团，维士下火王承接三九下火王衣钵，收缩经营范围，成立经销商商会，采取相对保守的品牌归属权转让模式继续运营，此种经营模式，让下火王品牌得以维系，并在2006年起获得赢利。

只是过于保守的操作手法颇受业界争议和诟病。

维士集团对其凉茶品牌运营策略却有独到的看法：

“韬光养晦，看清楚再战”，他们经常挂在嘴边的一句话是“剩者为王，看谁笑到最后”。

特别强调的是，作为凉茶饮料元老，他们强调的是剩余的剩，而非胜利的胜，观点独树一帜，此番见解确实耐人寻味！

　　3、上清饮流血作战：

　　倾香雪制药的雄厚财力，广纳王老吉、康师傅、百事可乐的营销精英，期许快速获取渠道优势，上演一场“人有多大胆，地有多大产”的雷霆市场攻势，2006年11月起以餐饮渠道为主攻，辅攻网吧、学校特殊通路（为07年夏天传统通路启动铺垫），市场启动铺天盖地，推广费用高开高走，坚持了一年，虽有一掷千金赞助深圳足球队的鸿鹄之志，怎奈销量却象患了软骨病的中国足球，总是失望多于希望。

回报是销量永远没有费用高，上清饮痛熬07年寒冬后，痛定思痛，忍无可忍。

08年开春，公司对原经营团队进行了一次洗牌，并与健力宝建立战略合作，共享健力宝渠道平台，导入健力宝粗放式管理模式，期许奋力再搏。

但治标不治本的营销模式转变并没有给上清饮带来实际的销量和费率转变，因此，上清饮在流血中战斗的故事还在演绎，可以预见2008年和健力宝的战略合作终将走到尽头，全年销量不足65万箱，亏损预计可达5000万。

　　4、潘高寿断指之恨：

　广药集团看到嫁出去的罐装王老吉能如创造如此辉煌的销售业绩，而以流通渠道为主的自有经营品牌利乐包王老吉，虽然“王老吉还有盒装”这个顺风车搭得轻松自在，但拼却老命业绩却不及红罐王老吉的1/5，毛利更是不及1/10。

这个巨大的数字反差，让广药集团如鲠在喉，坐立不安。

因此，盘点麾下药品知名品牌，打造属于自己的高毛利罐装凉茶品牌就成为理所当然的选择。

潘高寿这个以做止咳糖浆起家的著名品牌自然成为广药集团托梦的理想载体。

然而，潘高寿虽然在止咳糖浆上有辉煌的成就，但饮料毕竟是快速消费品，与药品经营模式有着天壤之别，自入市始，潘高寿便陷入销量呆滞，费用高企的梦魇无法自拔。

2007年实现约3400万销售，费用却将近2700万，费率高达80%。

2008年开春各大超市铺天盖地的买一送一促销处理跨年度旧货更预示潘高寿也在演绎着上清饮的流血战斗故事。

　　切蛋糕切断手指，似乎已成为凉茶企业想吃凉茶市场份额必获的原罪。

潘高寿08年春进行了战略调整，在西南区域尝试性推出品牌、销量包干营销模式，借助广药这个金字招牌所能带来的实力、信誉承诺，将利润和费用一并转包给经销商，让经销商看菜吃饭，这一招与下火王的营销策略有异曲同功之妙，成为潘高寿的一撇止血布。

也许，潘高寿学到了点什么，也在采取“以时间换空间，韬光养晦”吧！

。

也或许是潘高寿的广药老东家在白云山、潘高寿的推广失利后意识到了什么也未可知。

但断指之恨业已成为事实，要想象壁虎一样再长出来，伤筋动骨看来要痊愈非一年半载所可以的。

　　5、夏桑菊困兽犹斗：

　　夏桑菊是广药旗下王老吉商标授权的翻版，夏桑菊铁罐凉茶授予潮汕籍药品经销商（夏桑菊袋装冲剂）经营，由于有夏桑菊冲剂的品牌优势，所以广药集团生财有道，又衍生出夏桑菊罐装凉茶品牌授权。

但是，正所谓冰火两重天，夏桑菊凉茶并未能像王老吉一样活得如鱼得水，反倒陷入想吃凉茶蛋糕必获的原罪。

自上市以来一直在烧钱，难以看到盈利的曙光。

人穷则思变，在手中无粮，心里无底的的折磨下，夏桑菊一直在思变，从口味一年一调整，到广告语半年一改变，直至最后怀疑营销模式的正确性，都折射出处境艰难下的困兽犹斗情节。

用孙猴子的一句话概括，“敢问路在何方”是夏桑菊目前的写照。

　　6、万吉乐疯子独乐：

　　万吉乐，包装设计一身是宝。

主色调以蓝色为主，可谓智者远虑，出身就带有成为“可乐之外－舍我其谁”成为凉茶饮料中的百事可乐的王者之气；正面醒目的芭蕉叶图形，中间镶上土黄色的“万吉乐”几个字，包装设计之色彩搭配可谓简洁，突出，货架陈列效果可以说分外抢眼。

中间一圈醒目的芭蕉扇让人想起“孙悟空火烧白骨精”这出名著典故，即蕴含了名著的魅力，影取“中国元素”又代表了扇（散）火之道理。

而，万吉乐名字中一个“吉”更是经典，还粘上王老吉的吉光，细心一想，母品牌“万基乐”的星光更是若隐若现。

真可谓一身是宝，寓意深远。

如果不是设计师出手太过粗糙，形象完全不像凉茶，其创意绝对算天才之作。

只可惜，陈老板的三拍投资政策注定如此宝物将难以留传百世。

姑且不论只有３分钱的内容物这么滥的产品品质，单就上市四个月即欠薪两个月，老板对着讨薪女员工的耳朵疯狗一样咬下去这样的恶劣行径即可判断这件宝物只是疯子的独乐而已。

二、他山之石－王老吉的成功

　　在凉茶市场的博弈中，目前赢家只有三个，一个是成为饮料行业翘楚的灌装王老吉，另一个是借势而上的广药盒装王老吉，第三个是拿着王老吉成功定位说事的“成美营销顾问公司”。

王老吉的成功是众多天时、地利、人和因素促成的，但各有各的说法，成美耿总说，因为他给予的定位准确，所以王老吉成功了，是营销策划的哈佛式案例！

王老吉的管理团队说，是因为我们的团队优秀。

所以造就了今日的辉煌。

东莞的陈姓乡亲却如是说，哎，陈老板花重金求的“鸿道”这个名字改得好，大气，有帝王将相之气概，不成功都难！

　　1、王老吉“不燥不闹，吸收好”VS凉茶新品牌“又燥又闹，多便秘”　　

　　记得婴幼儿奶粉企业有个广告语叫“不燥不闹，吸收好”意思是，婴幼儿肠胃发育不健全，配方不好的奶粉容易让婴儿上火，导致营养吸收不好，宝宝容易便秘，难以茁壮成长。

王老吉自1994年上市，十年磨一剑，其发展轨迹有如老板陈鸿道波澜不惊，从东莞的一介农民，到宏远批发市场的一个批发商，到最后自己贴牌出产品，树起王老吉凉茶这个大旗，在广东和温州淘到第一桶金，企业从零到上亿的销售规模足足走了8年。

每年稳定的销量和高达５７%的产品毛利，为企业厚积薄发积攒了充沛的资金。

因此，此时的王老吉是麻雀虽小却五脏俱全，建立起了相对完善的系统管理平台。

手中有粮，心中淡定的王老吉为寻求企业的永续发展，每年都能拿出数百万元的咨询年费同时让几家广告公司、营销咨询公司提案，提供全方位营销咨询和促销方案服务。

因此，王老吉是在不燥不闹的平稳发展中茁壮成长起来的。

而纵观其它凉茶品牌，他们却是由对饮料行业一窍不通的投资者挟资金优势和凉茶配方组合的“新项目、新团队、新产品”的临时组合体，往往一个项目的立项遵循着暴发户式的三拍政策（拍拍脑袋决定立项，拍拍胸膛保证销量，最后拍拍屁股走人），如此看待凉茶市场机会，消化不良产生便秘成为必然。

　　治国如烹小鲜，治业犹似慢火炖汤，一个企业从零开始到各项制度健全，企业内部各部门能默契协调，快则一年，慢则三五年才能飘香，熬出鲜美醇和的和谐之味，才能支撑起企业发力时所能承载的各项变数。

三拍政策决定的企业投资自然是带着一股躁动而急促的欲望。

　　新项目代表的新产品（口味、包装形态、价格、卖点、推广）未经过市场检验，稍有不慎即能致企业于毙命。

如当初的黄振龙、邓老及春和堂上市，口味追求广东凉茶的原汁原味（略带甘苦），产品卖点定位为“真正的凉茶”以起到与王老吉口味差异化诉求。

但推出市场三五个月后消费者普遍反映口味太苦（中国人骨髓里就认定，是药三分毒），产品回转率很低。

等企业回过神来再作调整，已是半年以后的事情，不仅产品错过了当年的黄金销售季节，更要命的是大量铺出的货，犹如泼出去的水，在铺市时已花费高额推广费用，而要回收它或者在单点买赠处理还需要一倍的费用才能清理完毕（对渠道、消费者造成的伤害另议）。

如此，对于投资者，资金再雄厚，卖多少亏多少，甚至卖出的货无以抵消人员工资和费用，如此烧法再有定力的投资者也难免不牢骚满腹、坐立难安，急火攻心！

　　一般而言，新公司的成立，要想快速启动，高薪挖同行的角是最快捷的方法。

只是，一个两个的高管、高薪人员企业尚可消化，但是，如短时间内组建涉及几百人的团队，则非一家品牌企业的人力资源所能提供。

管理费用比同行高20-30%是其一，更麻烦的是短时间内组建的团队，人员来自五湖四海，受到各企业管理文化的驯化，短时间内必然缺乏对新企业的管理认同（何况新企业尚未有文化），因此，驾驭这些乌合之众使之形成战斗力需要足够的时间和耐心，此必然耗费企业大量的精力与财力，管理成本是相当高的。

作为一个投资者，为了让团队有信心，打气时都会说：

“资金你们不用担心，我们就是看准这个行业的潜力，就是亏个一两个亿，只要三五年内做到行业的百事可乐就好”！

口气气贯山河，信心爆棚，言语犹如壮锦。

　　但往往是，一个未做过饮料的投资者选定这样一个项目是带有一定赌徒性质的，想法也是相当理想化的，王老吉能销售１００个亿/年，市场如此之大，企业又高薪挖了那么多行内高手，做好两三个省每年7000万营业额的损益平衡点应该是容易达成的。

殊不知，凉茶就是这么怪，叫好不等于叫卖，除王老吉外目前没有一家企业能做到这个营业额。

因此，结果自然可想而知。

企业一旦陷入亏损，各种流言、噪音就会出现，再有实力的投资者也会坐立不安，他们首先要做的就是怀疑一切，继而提出各种疑问，亏损持续三、五个月以上则开始怀疑高层人员的管理能力，没有耐力的会发发牢骚，祸从口出，最终导致人心涣散，离心离德。

有耐力的则冷眼旁观，暗中物色接班人员，伺机调整，结局是高层管理人员调整一拨又一拨，企业永远在动荡中寻求出路，自然难以形成稳定的管理模式和战斗力。

殊不知，在现今过度竞争的饮料市场，新产品特别是凉茶上市即使是营销策略没什么大的错误，没有个二三年人力资源储备、渠道、品牌沉淀，要想赢利几乎是天方夜谭。

更何况，CAN310作为一个已经被市场所淘汰的产品包装（除王老吉、红牛特例外，后续详细说明），由于其渠道、消费的方便性、量价比、消费场所等因素制肘，将不再有第二家凉茶企业能单独靠单一的铁罐包装产品维系整个企业的运营，即，简单点，单一铁罐产品销售所产生的毛利无法支撑一个企业的正常运作，亏损是铁定的事实。

三、国际品牌对凉茶行业的远虑

　　纵观康师傅、统一、两乐等饮料巨头，他们每年花费上千万购买AC尼尔森的零研资料，与华南国际市场调研公司有着长远的战略合作，并在公司内部设有专门的市调，市场信息详尽而完整，对整个饮料行业动态可谓了如指掌。

对于新品类上市慎之又慎，他们往往会先对该市场的成长性、市场竞争等做综合的分析，深入研究之后才做出决定，他们有着强大的营销系统管理平台，对新产品的切入可谓准确有力。

但是，到目前为止，除了可口可乐采取规避风险的做法，以‘草本＋绿茶’的健康理念推出“茶研工坊”草本绿茶，进入已经成熟的绿茶市场外，其它行业巨头未见任何动静，倒反是没有任何饮料操作经验、渠道的制药企业犹如敢死队一样前扑后续，一拨接着一拨，死得极其壮观壮烈。

　　针对凉茶这个大蛋糕，难道行业翘楚都不垂涎，可事实是大型专业饮料品牌都在观望却不轻易进入，就是达能乐百氏2006年贸然涉入，首批委托维尔乐生产了10万箱CAN310，低价清空后，昙花一现也马上撤出了这个市场，其中奥妙耐人寻味。

　　无可否认，这一两年有技术和资金实力的药企进入凉茶行业，提高了行业素质，对行业品质起到了促进作用，同时使该行业的的发展进入一个新阶段。

但是，抱着“激情”、“投机”的心态做凉茶，只知道罗列自己的优点，而对市场、对终端的研究往往不够理智。

饮料行业企业准入成本与三年前相比，运营成本增加超过5倍，在此可用“惨烈”两个字来诠释高凉茶品牌市场竞争格局，因此，不理智的行为往往让企业陷入困境，甚至破产。

所以，国际大品牌饮料企业的远虑值得头脑发胀的药企深思。

四、为什么凉茶叫好不卖货？

　　1、产品包装注定凉茶市场不可为

　　产品包装决定销售渠道和消费人群，三片罐装包装存在三大缺陷。

　　一、罐型单一古板，难以实现差异化、个性化包装诉求。

　　二、包装成本相对其它PET饮料高，零售价格难以下降。

　　三、饮用方便性不足，无法满足随时、随地、随意的饮用需要，方便性有问题。

　　四、运输容易凹罐、销售过程易于破损。

　　这四大因素是三片罐产品的短板，其实往前拉，在五年前三片罐即属于淘汰包装形态。

只是王老吉的强势广告拉动，给予了三片罐包装枯木逢春的重生机会。

但，纵观可口可乐、康师傅（冰红茶最早包装）、百事可乐CAN装产品一直下滑，萎靡不振可知，CAN包装非饮料发展主流，并不具备在市场长期存在的条件。

因此，如不清楚此原因，新的凉茶企业只看到王老吉的成功而不研究包装形态对销量的影响，盲目跟风，以CAN包装产品作为主推，并执行单一包装产品策略，将陷入严重的经营危机。

　　饮料是一种感性消费产品，PET包装由于可塑性强，所带来的瓶型、设计、功能变换以及产品内容物的可见性差异化特性，能依照企业创意塑造产品差异化诉求个性，突出产品包装美感、质量和卖点主张让消费者产生信任、愉悦享受，从而促进消费购买。

另外，PET包装产品由于采用旋盖式包装，2.0-3.0元的零售价格主流已被消费者认可，可以满足随时（旋盖即喝，无须特定环境、时间）、随地（不怕撒泼，可以在任何地点购买和饮用）、随意（携带方便、拧紧盖子后可随意携带，想喝就喝）的随性消费。

因此，PET包装是目前饮料的主流包装。

而，CAN包装除了价格因素外，由于需要开罐即喝，开罐后无法随意携带，属于一次性消费，因此，只能限制在餐馆、家庭、休憩场所等能坐着慢品（开盖后也不宜久置）或者站立一次性完成饮用的场合、场所，其销售渠道和消费量均受到极大影响。

CAN包装形态产品一般渠道集中于1、餐饮渠道、2、以家庭购物为主导的社区店3、有座位休憩的娱乐场所（网吧、歌舞厅、景点休息处、棋牌室）、4、小区便利店等。

其消费目的已不是占饮料消费量80%的解渴需求，而是以居家、娱乐消费为主导了。

所以，很多凉茶企业未在产品包装上做好消费者研究定位，一味以王老吉作为铺市率参照，在没有王老吉强大的感性品牌消费拉力支持下，它是无法代替王老吉的，铺市率越高，死得越快。

这就是目前凉茶企业上市前三个月轰轰烈烈，铺市销量异常好看，后三个月回转乏力，销售呆滞轰然倒下的原因。

（三年前凉茶铺市相对容易，现在新品牌铺市越来越困难，代价越来越高，很大一部分原因就在于渠道已受到伤害，缺乏经营信心，关闭了对新品牌凉茶的销售之门）。

　　所以，在没有第二个品牌将CAN凉茶将销售突破十个亿，使行业、消费者强化、固化三片罐包装就是凉茶的特定包装前，王老吉的成功我们只能说这个是个案，是一锅猛火（广告、地面营销组合推广动作、网络营销）过度加热爆沸的开水。

对于那些手中只有区区几千万、一两个亿，没有销售渠道和持续赢利产品支撑的企业，用文火、小火是烧不开CAN包装这壶水的。

　　2、产品定位决定市场定位“气”为先　　

　　当营销处于产品时代，产品供不应求，新技术不停地被开发，产品得以不断改进。

这时候，品牌要做的就是将自己独特的卖点（USP）传播出去，借助一个强有力的卖点，就可以最快最好地销售，并建立起自己有独特个性的品牌。

当产品趋向同质化，随着人们对产品种类认识的加深，消费经验的增加，消费者愈来愈倾向于选择企业信誉强、品牌感觉好的产品。

这时，建立起良好的品牌形象（BI），才能更好地、稳定地吸引消费者的关注和购买。

品牌定位（Positioning）能够集中力量，传播一个类别的或特性的定位概念，从而使品牌在消费者心目中成为某类别或特性产品的代表，占据优选位置，影响消费者的购买决策。

　　王老吉定位的成功有三点，首先它是“中药”属于民族文化遗产，是国粹，成功运用先进的工业化设备生产的中国式“可口可乐”，是中国迷信西方文化和产品二十多年后，随着中国经济的发展，国际地位逐步上升，民族自豪与文化自信逐步凸显的一个载体，是一份民族文化认同的强烈回归。

它承载的是中华文明的信心，是软力量，所以受到带有民族自豪感的国人特别是年轻人的推崇。

其次，它先入为主，占据优选位置。

第一个以国粹“凉茶饮料”定位，以天然草本植物饮料倡导的健康饮品，占据了消费者心智阶梯。

使品牌在消费者心目中成为凉茶产品的代表，占据优选位置，影响消费者的购买决策。

第三借助一个强有力的卖点“聚焦”定位，明确了目标消费群和消费场合（聚会、餐饮、烧烤、娱乐时饮用），清晰诉求了产品与一般饮料的差异性，使管理团队清楚产品策略和推广主攻方向，凝聚了企业内部的“气”，促成企业上下一心朝着“广告大力轰＋地面动作铺天盖地砸”的整合营销推广方式去努力，强迫性的推动动作，最终影响到消费者，引发跟风式感性购买行为的产生，此，犹如一锅烧开的水，猛火过后，小火即可维系爆沸一样的道理。

说到底，还是一个潮流引导的“气”在支撑这个产品勇往直前。

　　所以，王老吉的营销模式是凝聚企业的“气”以疯狂的推动获得成功的“特例”，其引起感性跟风消费的营销模式有点像当年的“三株口服液”或者“脑白金”。

目前王老吉已达到单一规格饮料所能达到的历史销量极限，但事物发展总有一个度，王老吉目前已将渠道开发、销量挖掘玩到了极致，预计奥运会结束后将逐步进入理性消费周期，国内销量会有所下滑。

　　作为新兴凉茶企业，每个产品都有自身的诉求定位，上清饮的卖点是“好喝不上火，强调清凉的感觉。

潘高寿凉茶以清热、降火为主要功能，在注重治肺养肺等保健作用的同时，注重产品的口感，实现与同类凉茶产品的品牌“区隔”。

邓老强调凉茶的功能诉求和中医养生文化的培养。

夏桑菊卖点“夏天就喝夏桑菊”强调夏天解暑及与袋装夏桑菊的口味一脉相承。

春和堂的卖点是“健健康康春和堂”强调健康。

念慈庵的“念慈润”“念慈润”打出的是“降火是表象、润肺是根本”的差异化旗帜，产品配方主张清凉薄荷味道等等。

所有这些品牌的卖点定位都无法跳出王老吉的“怕上火”大概念框框。

加之受广告投放密度的制约，产品卖点所形成的诉求主张难以传播出去，无法短时间内建立起良好的品牌形象（BI），最终很难影响消费者的购买决策也就理所当然。

　　3、生死一线在于产品口味　　

　　一般药企出凉茶品牌，都会以自己药品母品牌获得的成功，作为未来凉茶口味的参照、对比并为自己的技术特长而沾沾自喜。

有的企业强调真材实料，做真正的凉茶（真正的凉茶是略带苦味的草药汤），期望以所谓的“真”将王老吉的白糖水这个“假”凉茶比出来，突显自