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社会资本与公立医院合作模式相关资料
一、模式讨论
1、引入社会资本办医PPP模式姓“公”还是姓“私”？
[导读]在过去的一年中，越发活跃的社会资本将投资目标锁定在公立医院，在活跃的资本集团运作下，各地不断有医疗机构向投资者抛出橄榄枝，寻求“公私”多样化的合作模式。
那么问题来了：
引入社会资本，公私合营后的医院姓“公”还是姓“私”？
在过去的一年中，越发活跃的社会资本将投资目标锁定在公立医院，在活跃的资本集团运作下，各地不断有医疗机构向投资者抛出橄榄枝，寻求“公私”多样化的合作模式。
那么问题来了：
引入社会资本，公私合营后的医院姓“公”还是姓“私”？
日前，由香港艾力彼医院管理中心、香港《医院观察》杂志社主办的“社会办医的PPP模式院长峰会暨中国民营医院发展报告（2014）发布会”论坛上，专家们分享了他们的观点。
主持本次专家面对面的是广东省卫生和计划生育委员会巡视员廖新波，参加专家对话的嘉宾包括中国医院协会副秘书长庄一强、汕头大学第一附属医院院长谭学瑞、佛山中医院院长刘效仿、上海上信健康产业投资发展有限公司董事长刘响东。
以下为专家的发言摘要。
公私合营是公立医院发展的选择
廖新波（以下简称“廖”）：
现在我们非常赞同托管。
当时汕大第一医院与潮南民生医院进行托管合作，我认为他们的管理好像名不正言不顺，不采取PPP模式。
通过潮南区政府、大学和潮南民生医院的投资者共同签订合同，为当地提供基本医疗。
如果是这种，不管是哪一方托管哪一方，它们是公私合营，能实现共赢，也为当地提供基本医疗。
虽然民生医院至今没有改变它的性质，还是营利性医院，但它所做的和汕大附一院没有什么区别，都为当地提供了有效的医疗服务。
庄一强：
北京儿童医院建了一个新世纪儿童医院，这边医院的医生下班后就到那边的医院看病。
这边的挂号是6块钱，那边的挂号可能是1000块钱。
医院留住了医生，又保留了品牌度，又拿到政府的好处，又占领市场。
他们应该也算PPP。
两个医院是独立的，只是背靠背，肩并肩。
北京的中医医院和杏林苑，也是一样。
我猜测这些医院，第一、医院肯定要保住市场份额。
第二，给医院的专家增加合法收入，这个很重要；第三，可能是进一步扩大医院的服务量，以服务更多的病人。
刘效仿：
公立医院是社会办医、医生多点执业“玻璃门”的受害者之一。
我作为第一个P（公立医院），坦诚地对在座各位说，如果你们有兴趣牵手我们医院任何一个医生进行多点执业，包括PPP合作，我们百分百欢迎。
佛山中医院在8年前兼并了一家区级中医院，从业务发展来说，应该是非常健康的，是现在这个区里面业务运行最好，政府这一块、医疗最安全的医院。
在今年年初我们也托管了佛山另一家小一点的医院，这个托管因为时间的关系，比较短，我个人觉得不满意。
为什么不满意？
最大的不满意是因为没有第二个P参与，所以做不成第3个P。
没有资金进来。
现在的公立医院规模、床位、贷款、高级设备都受限，以前体制的路是走不下去的。
如果没有另外的选择，这意味着所有的公立医院已经达到最顶峰了，以后就会往下掉。
所以要让第二个P进来。
刘响东：
在医疗领域，PPP是个手段，公私合营也是个手段，目的是要解决问题。
多次的体制改革解决不了就医难、就医贵等问题。
也就是说医疗产品的供应不能满足社会发展，已经需要体制创新，资本参与、全社会参与，要向社会资本开放资源，来保障医疗产品的提供。
要解决供应，有很多方法。
一种就是自己办，最简单；第二种是全部民资；第三种是公私合营，社会资本有资金，传统的公立医院有资源。
谭学瑞（以下简称“谭”）：
潮南民生医院现在虽然是营利性质的医疗机构，可是它的收费标准比公立医院都低。
投资方也满意其获取的收益。
我们汕大第一附属医院和潮南民生医院的合作是明确的管办分开，他们负责办医，而我们负责管理，并且是在政府的主导之下签订协议的。
不能把公益和公立划等号
廖：
引入社会资本的PPP模式，姓公还是姓私？
对于PPP本身，我个人认为姓公也不是，姓私也不是。
因为在国际大环境下，比如，美国不是把医院分为公立医院或者私立医院，而是分为营利性和非营利性的。
政府办的以及慈善性的医院就是非营利性的。
PPP来自于英国。
英国在改造医院的时候，引入了社会资本。
改造完成后，就把一些后勤服务、外包服务给这些公司，解决政府资金短缺问题。
它最重要的关键词是非营利。
所以如果非营利姓公，我认同，如果非营利姓私，我有所保留。
谭：
民资本质上就姓私，但它做的事应该是社会公益事业。
PPP不管是姓公还是姓私，只要发展得好，能做出对社会的贡献，就都是合理的。
刘效仿：
第二个P从资本属性上来讲毫无疑问姓私。
但如果第一个P加第二P结出来的第三个P一定姓公，不可能有第二个属性。
如果它有别的属性，证明它不是典型意义的PPP。
我们老是讲逐利、公益，我认为公立医院的公立更多带有强制色彩。
而私立医院民营医院的公益性更多是自愿的，不能把公益和公立划等号。
其实私立医院一样能有公益。
例如台湾的长庚系，长庚系现在服务台湾2300万人口中的500多万，它的服务能力最强、公益性最好。
公私合营能否成功取决于政策和环境
谭：
最早汕大第一附属医院和潮南民生医院的合作关系是托管和被托管。
托管的成功因素在于，一是地方政府比较支持，但凡国家有的政策，地方政府都给，包括批证、给地、给资质、给医保政策。
二是当地的人口具备市场条件。
潮南潮阳地区的人口有500万人。
此外，我们医院和汕头市中心医院在区域比较有影响力。
还有就是几个保障：
潮南民生医院完全交由我们来管理。
那么老板管理钱和物，技术力量则完全由我们医院派出。
在公私合营过程中，我们的技术力量不仅没有被稀释，反而得到锻炼。
刘响东：
目前普遍存在的社会资本参与到公立医院，怎么参与？
是不是需要那么多公立医院？
是不是可以把它改制？
佛山禅城中心医院做得很好，既释放了需求，又使医院的品质、产品上了一个档次，而整个社会的需求也非常大。
医疗领域是多层次的医疗曲线。
还有高端医疗，这是一个更高端、多层次的需求，不是一个基本需求。
资本的参与也可以是多层次的，可以是民营资本，也可以是公私合营资本。
公私合营是一个资本构成层面的，是否成功并不取决于资本来源于民资还是公私合营，而是取决于它背后的东西，即整个社会资产领域是不是法制的，是不是有契约精神，这个是最关键的。
资本是谁并不重要。
混合所有制是趋势未来或无公私合营
谭：
公和私将来可能没有区别，可能多元化，混合所有制可能是将来的基本形势。
特别是现在中央十八届三中全会后的政策保障，至少未来4年内，政策不会改变。
应该会有很好的时间段形成PPP的混合体。
如果是在多元化发展过程中，有混合体、有公立、有民营，民营应该是最贵的。
将来高端人才的拥有量、核心技术的掌控、资金应用的效率、管理链条的力度，可能都是民营会强于公立的。
廖：
PPP能否解决很多问题，是否就是中国医改的出路？
我看未必。
因为我始终坚持一点：
医生成为社会人之后所有的托管、联盟都会崩盘。
因为有样板，美国为什么没有PPP？
是因为美国的医联体更大，梅奥的医联体有2400个病床、有4万多个多点执业的医生。
【问答环节】
Q1：
将来，好赚钱的高端医疗如美容业、月子会所什么最赚钱的都是企业家去赚的，公立医院是否就负责提供一些不怎么赚钱的基本医疗服务？
廖：
我认为要把医生成为自由身，那就永远解放了。
不管在公立医院还是私立医院。
政府要提供基本医疗给民众，必须从社会去招聘医生。
民营医院同样也是，就不存在你是一个单位人，我做什么事都要看你的脸色。
其实现在政府也在向这方面推动。
比如说去行政化，不同意的还是你们自己，但政府想推。
将来医院就是一个提供服务的平台，公立医院是提供基本医疗服务的，不是说医保认可的。
民营医院是提供高端服务的。
Q2：
假如一个县级的医院想托管给三甲医院，托管与被托管的双方进行谈判时的关键点、关注点或者底线是什么？
谭：
说到假设跟刘总谈判，首先我表个态，我不和他谈。
因为作为一个公立医院，底下一个区医院也好县医院也好都是公立的，公立医院和公立医院之间的合作都是public，这种伙伴关系就是公对公，没有私的成本。
如果说有私的成本，那大家都是小股东，都在里面领工资领奖金，医院是大家一个公共平台。
其实医院，如果现在把它简单化。
一个是提供社会服务和医疗，一个是养这些人，这些人要生存。
看简单一点，不是说谁要来都谈的，谈判要两厢情愿。
如果说成功的要素不具备，不是说想成功就能成功。
不管什么性质，公立也好，民资也好，都要赚钱，不赚钱没法活。
要不就像深圳港大医院一样，你要给他浇水，政府要给他钱，你不浇，它也活不了啊。
公立医院不是非得要公益，民营医院不一定没有公益。
Q3：
请问谭院长，作为托管方，公立医院得到了什么好处？
是否有管理费？
谭：
托管是不是一定得到好处要看托管对象。
朝南民生医院是民资，它也赚钱。
我们给它提供技术力量和管理，我们收取管理费作为的回报。
除了对政府好、对百姓好，还有就是对合作双方的好处：
老板赚了钱了，对我们医院也有经济上的收益。
我们觉得最大的好处就是技术上得到了锻炼、我们有更多的平台。
现在公立医院规模受到限制，不可能给所有的人提供锻炼机会，但通过托管我们在本部以外又有了锻炼的平台，中层人员的成长得到了提升。
其实只要明白一件事：
只要是社会上财富增加了，有了更好的资源，这就行了。
Q4：
投资医院时，作为投资方，怎么对公立医院的品牌资产进行评估？
刘响东：
目前，我们对投资的公立医院还没有实质性的评价标准，因为这是很难评估的。
另外在实践当中，一些品牌活动肯定是有价值的。
当然我们不对这个品牌进行专门的评估。
如果医院的管理人才来源于公立医院，那么在管理费的分成中要体现这方面的价值。
比如说你没有出资，但是参与了管理，如果品牌好的话，其价值体现在未来产品的收入当中。
2、社会资本介入医疗服务行业的四大主要模式
医界网编辑：
文刀刘 时间：
2014-03-1809:
33:
15文章来源：
申银万国
私立医院新建分为综合医院新建和专科医院新建。
综合医院中，开元投资（开元集团）投资建西安高新医院和圣安医院属于典型的私立医院新建模式，这种模式的特点是所需投资额较大，达到盈亏平衡所需的培育期比较长，因此有着较高的风险，投资回报期也较长。
包括上市公司在内的社会资本介入医疗服务行业有多种模式。
根据介入的医院性质（私立或公立）和介入的方式（新建、收购、托管）划分，大体可分为四种模式：
①私立医院新建②私立医院收购③公立医院转制并收购④公立医院托管。
各种介入方式需要的资源和条件、以及优劣各有不同。
一、私立医院新建
私立医院新建分为综合医院新建和专科医院新建。
综合医院中，开元投资（开元集团）投资建西安高新医院和圣安医院属于典型的私立医院新建模式，这种模式的特点是所需投资额较大，达到盈亏平衡所需的培育期比较长，因此有着较高的风险，投资回报期也较长。
一般情况下，新建综合医院达到盈亏平衡需要5-10年的培育期，投资额也较高，如圣安医院预计投资额为10-15亿元。
专科医院中，爱尔眼科多数医院采取新建的模式，其二级医院投资额3000-4000万元，培育期为2.5-3.5年；如重庆爱尔2006年成立，2008年实现盈利，培育期为3年。
慈铭体检新建店面投资额约为1000-1500万元，培育期1-2年时间。
二、私立医院收购
私立医院收购是现在上市公司介入医疗服务行业比较常用的一种方式。
被收购标的医院为民营医院，有些医院初建时即为民营营利性医院，有些医院起初为公立非营利性医院，后经股份制改革成为民营医院。
比较理想的收购标的为民营营利性医院，具备较好的医院资质、医师资源及患者群。
收购方无需经历培育期，通过医院管理和运营的优化实现盈利能力的提升，获取医院利润。
这种介入模式的优点在于收购方无需经历培育期，风险较小，股权清晰，并购执行时间相对较短，无需通过公立医院转制收购模式的重重困难。
缺点在于已转制的优质医院标的较少，收购竞争比较激烈，对收购方获取标的资源的能力要求较高。
同时，收购价格相对较高，一般交易价格为10-15倍PE.
上市公司收购综合性医院中，复星医药收购佛山禅城医院等综合性医院，信邦制药拟收购科开医药（旗下的肿瘤医院和安顺医院）均属此类收购模式。
而专科连锁医院，如爱尔眼科、通策医疗、慈铭体检亦均有收购扩张模式。
三、公立医院转制并收购
公立医院转制并收购涉及我国医疗服务改革的深水区。
从医院的公益性和效率的平衡角度来看：
一方面医疗服务具有国家公益属性，公立医院转为民营医院涉及公益性的平衡。
另一方面民营医院可以采取更为有效的管理模式和激励机制，可以对公立医院形成倒逼效应，提升医院行业整体运营效率，增加我国医疗服务供给，解决供需结构性不足的状态。
从地方政府和卫生部门的利益角度来看：
一方面一些地方财政收入紧张的地区，具有较强的改革意愿，使公立医院转制，自力更生，减轻财政拨款的压力。
另一方面一些经济较发达地区，财政压力较小，若医院资质好，政府和卫生部门又不愿放弃这块医院优质资源。
并且公立医院转为民营医院涉及国有资产流失风险，地方政府在此问题上比较谨慎。
从收购方获取项目和投资回报的角度来看：
一方面公立医院转制收购项目要求收购方与当地政府保持良好关系，如金陵药业、华润医疗这些国资背景的企业在此类收购中具有巨大优势，比较容易与政府达成合作协议且收购价格比纯民营资本收购相比要相对便宜。
另一方面，公立医院转为民营医院是第一步，然后民营医院的营利性质需要由民政部门和工商部门批准，由非营利性的民办非企业单位改为营利性企业，才能实现并表和分红。
一些上市公司收购民营医院后仍保持非营利性，不能实现分红，并且民政部门规定非营利性医院投入资本不能撤出，种种牵制使社会资本望而却步。
公立医院改制的全国政策尚未明确，各地政策和改革力度不一，一些地方如河南省政府改革意愿高，已实现较高比例的公立医院转制，而另一些地方省份则进度缓慢。
而公立医院中，有一部分是国有企业医院，是我国特定历史发展的产物，随着经历的发展，诊疗水平相对有限的国企医院无竞争优势，经营逐步陷入困境，甚至沦为退休职工的药房，国企医院改制为民营医院今年将成为公立医院改制的一个重要部分。
在2014年2月11日公布的《2014年卫生计生工作要点》中，卫计委提出"指定国有企业所办医院改制试点工作方案，推进公立医院资源丰富的城市国有企业改制试点。
"
在公立医院转制并收购的模式中，收购方的国资背景以及与当地政府的良好关系至关重要。
金陵药业收购宿迁医院成为此类收购模式的经典案例。
2003年金陵药业投资宿迁医院，医院改制后，通过各方管理及运营提升，使宿迁医院从一个亏损严重的二级公立医院，转变成为高盈利能力的三级民营医院。
2002年收购前宿迁医院亏损严重，2003年7月金陵药业正式收购宿迁医院，次年2004年宿迁医院净利润率即提升至6.5%,2008年净利润率为20%.
宿迁医院成功的一个关键要素在与实现了三方利益的平衡和资源整合。
其中金陵药业作为投资方占63%的股份，同时保留了政府方的宿迁市交通投资有限公司股份，吸引了医院方的南京鼓楼医院集团的技术入股；整合了资金、政府政策支持和医师资源输出的三方关键要素，使得医院业务得以迅速发展和提升。
四、公立医院托管
社会资本介入公立医院产业的另一种方式是医院托管。
托管模式最大的特点是不涉及公立医院所有权的转移，即投资方不获取医院的产权，仅仅通过委托经营的方式获取医院管理费和供应链管理利润，如凤凰医疗集团的IOT（投资-运营-移交）医院托管模式。
所谓IOT模式，简单讲就是投资换取运营权。
IOT模式不改变医院的所有权和非营利性质。
凤凰医疗集团通过对医院进行投资，改善医院的医疗设施和诊疗服务水平，以换取在19-48年的期限内管理和运营医院、收取医院管理费以及为医院供应药品、器械及耗材的权利。
如凤凰医疗和京煤IOT协议，凤凰医疗集团向京煤医院集团投资总计1.5亿元，用于改造医院基础设施、收购并升级先进的医疗设备及建立咨询科技基础设施，以换取在2030年12月31日之前运营京煤医院集团及收取年度管理费的权利。
IOT模式下，凤凰医疗通过两种方式盈利，一种是医院管理服务，另一种是供应链业务。
医院管理服务：
凤凰医疗按照医院年度收益及/或结余的百分比计算。
2012年凤凰医疗医院管理服务业务线的毛利率为69.3%。
供应链业务：
简单讲就是凤凰医疗集团统一采购药品，转售给旗下医院，赚取差价。
凤凰医疗集团对IOT管理模式下的医院虽不具有所有权，但具有管理权，可以控制、整合并管理旗下医院网络的采购需求，并向这些医院药品、器械及耗材。
IOT模式下的供应链业务即凤凰医疗集团按供应商议定的价格购买药品、器械及耗材，然后按政府设定的招标价转售给其医院，赚取差价。
由于凤凰医疗集团下拥有12家医院及28家诊所形成的网络，具有较高的议价能力。
2012年凤凰医疗医院管理服务业务线的毛利率为19.2%.
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