医药产品经理.docx

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医药产品经理

　　医药产品经理

　　医药产品经理的作用和职责

　　一、产品经理的地位和作用

　　市场营销活动是企业经营活动中最重要的环节之一，而市场营销中的产品管理活动又是市场营销活动最重要的环节之一。

如果产品是孩子，产品经理就是孩子的第一守护者，既要主导产品营销的规划，对规划结果负责；又要主导产品营销的各类调研、策划、推广活动。

　　何为产品经理产品经理是企业产品及竞争产品的专家，应该能够创造一个行动计划并按照计划取得已设定的销售目标和经营目标。

另外，产品经理还应实施这个计划并追踪结果，保证达到公司最初设定的目标。

　　1927年，宝洁公司上市佳美香皂时，第一次设立产品经理岗位。

从此以后，产品经理逐渐被各行各业的经营者所接受，现在国内所有制药企业中普遍都有产品经理。

　　产品经理的职务描述产品经理的职务包括

　　第一，发展和调整产品的上市、推广和扩展计划；

　　第二，建立产品合理、科学的市场定位，并不断探索新的发展方向；第三，通过与其他部门沟通，使产品的策略得以贯彻和执行；

　　第四，搜集并分析竞争产品的信息及策略，提出相应的应对对策和应对方法；第五，组织大型学术活动；

　　第六，负责产品推广费用的安排与管理；第七，产品知识培训及更新；

　　第八，推广资料、礼品等物料的设计与制作；

　　第九，协调产品注册、生产、供应各环节和各部门的沟通和关系。

　　在企业组织结构中，市场部是非常重要的职能部门，而产品经理又是市场部中最重要、最关键的人员和岗位，与其他部门（如采购部、广告部、营销部、市场调查部、销售服务部、财务部等）都有非常紧密的联系。

产品经理集策略制定者、财务管家、项目主管、传教士、激励家、指导者六大角色于一身。

　　产品经理的工作内容日常工作

　　产品经理的日常工作大概占其工作的50%，主要工作内容包括

　　第一，保存并跟进产品销售记录，了解产品销售进度，总结和发现产品销售中存在的问题，并给予及时解决；

　　第二，激励销售队伍和分销商；第三，搜集相关市场信息；

　　第四，充当研发、生产、销售等部门之间沟通的纽带，协调各部门共同推进产品策略的落实和执行；

　　第五，进行预算管理，协助和指导销售部门完成销售目标。

短期工作

　　短期工作大概要占产品经理工作内容的20%～30%，在一个短时间内，产品经理的主要工作包括

　　第一，参与年度营销计划的制定并预测公司发展状况；

　　第二，与相关部门通力合作，促使销售战略和销售计划的完成；第三，参与新产品开发；

　　第四，预期竞争对手行为，并做出相应对策和准备；第五，调整产品或降低成本以提高价值；第六，扩展产品生产线，加强产品组合。

长期工作

　　长期工作约占产品经理工作内容的20%，工作内容主要包括第一，为产品设计长期竞争战略；第二，抓住新产品机遇；

　　第三，调整、改善产品特性，引入新产品、新剂型、新适应症，加强临床研究等。

　　评价优秀产品经理的最关键标准有四条第一，新产品的成功引入；第二，保持产品市场份额的稳定增长；第三，有较高的顾客满意指数；第四，对公司特定目标的完成情况。

　　对于医药产品经理来说，其主要职责就是“6C”第一，收集与分析各种市场信息、医学资料；第二，产品组合的品牌计划；第三，创造新产品与新服务；第四，协调各部门完成产品的销售计划；第五，沟通；第六，控制。

　　成功产品经理应具备的条件一个成功的产品经理应该是自己产品及竞争产品的专家，能够利用专业和知识创造一个行动计划去取得已设立的销售目标和市场目标。

当行动计划被批准后，产品经理应实施这个计划并负责追踪、沟通、协调、保持计划完整实施，并要保证结果。

　　必须非常了解产品

　　成功的产品经理必须要清楚自己产品的特质、作用、优缺点以及顾客对此产品的看法。

必须非常了解市场作为成功的产品经理，必须要非常了解产品的投放市场，包括市场的大小、趋势、价值、病人的数量、病人的发病率、病人的留调取、市场划分、目标消费者、疾病的严重性和治疗方案、医生的种类、竞争者的背景与优劣势以及消费者的需求满足度。

　　关注销售队伍

　　成功的产品经理能够清晰地知道自己销售队伍与竞争者销售队伍的大小差距、能力以及过去和现在的竞争策略等。

二、产品经理的主要职责

　　总体来说，产品经理的主要职责包括制定切实可行的市场营销策略

　　产品经理需要制定切实可行的市场营销策略，深入了解产品的特性、供销和利益，做出具有竞争性的产品定位；挖掘客户真正需求，提供策略性的满足客户需求的产品和服务；熟悉并掌握市场竞争环境，能够制定有利的竞争对策；对市场营销费用预算进行制定与调控；跟踪策略执行情况并根据实际情况不断调整。

　　组织各种市场推广活动产品经理负责组织市场推广的活动主要包括一系列公司内部、外部活动，要营造有利的学术环境（包括专业广告、参与学术会议、组织各种大中型推广活动等）；按照整体市场策略和产品定位、关键促销信息，制作各种推广工具，培训、辅导并支持销售队伍；组织安排临床观察等一系列临床研究和临床医学推广工作；通过多种途径树立品牌形象。

　　健全并维护各种外部关系健全并维持各种外部关系，与医药行政部门保持密切联系，随时掌握政策法规的变化；维持并发展与学术带头人的密切关系，争取专家强有力的学术支持；与各种学术团体保持密切关系，掌握学术发展动态及相关活动。

此外，产品经理还要负责国家基本药物目录（EDL/RDL）及医疗保险药品录（MIL）的申报工作。

　　协调并维护各种内部关系产品经理不仅要与销售部紧密配合，并且要指导和帮助销售队伍落实执行销售策略，为其提供各种支持以确保市场策略落在实处；与医药注册部紧密配合，将产品特性和医学背景转化为简要、实用的、利于代表掌握和不同层次医生能接受的市场竞争信息；还要与财务部协调，计划并掌握产品投入与产出的变化情况，负责预算的管理和落实；与生产、质检部门协调，计划生产成本及确认产品质量；处理各种不良反应和相关公关问题，协调并控制库存。

　　产品经理就是将一个产品或产品系列的规划和表现交由一个特定的个人来负责。

琳达高科斯说“产品经理既担负着企业家的角色，又担负着人际关系领导者的角色。

”产品经理被美誉为“产品灵魂的设计师”，优秀的产品经理至少应该具备五种能力第一，计划、组织、协调、指挥和控制能力；第二，深厚的医药背景知识；第三，扎实的市场销售或管理经验（最好是医药销售经理出身）；第四，具有敏锐的市场意识；第五，出色的演讲、沟通和谈判能力。

　　三、产品经理的知识和能力结构

　　以医药市场发展的各阶段为基础，国内的医药产品经理可大致划分为四个时期学术推广期（19871992）、促销性临床开展期（19931995）、销售辅助支持期（19961999）、产品全面管理阶段（201*年以后）。

学术推广期基本是中国医药行业刚刚开放期，跨国制药公司进入中国，医药市场开始引进医药代表体系、市场部和产品管理的理念。

产品经理的主要职责是以产品为中心树立企业形象和产品品牌，同时传播国外最新的医药学术进展。

产品经理管理体系是西安扬森、中美史克、上海施贵宝等首批进入中国制药企业成功的关键因素之一。

促销性临床开展期内国内制药企业慢慢组建了医药产品代表和设立产品管理，模仿跨国公司的组织结构和工作方式，进行产品的管理工作。

产品经理的主要工作内容基本集中在营销4P组合中的推广环节，主持及开展各种促销性的临床验证是该阶段产品经理的主要职责。

销售辅助支持期随着市场竞争加剧，制药企业开始用承包制等方法销售，企业采用“处方费”的方式进行临床促销，淡化产品经理的作用，这个时期产品经理的职责只是应付销售的要求，并未能发挥产品经理的真正作用。

产品全面管理阶段随着SDA成立和相关政策的出台，企业开始重视核心竞争能力和企业品牌的建设，市场营销重新受到重视，产品经理的职责和作用逐渐显现并受到重视，但产品经理及产品管理体系和外企相比仍有较大差距，产品经理的作用还未真正发挥。

　　产品经理的产品观过去产品经理的产品观

　　在过去的企业价值链中（包括研发、生产、市场营销），基本是公司提供优良产品，客户乐于接受，企业获得利润。

产品经理的产品观主要是产品概念到产品创新。

　　现在产品经理的产品观

　　由于现在产品营销地位远远高于产品研发和生产的地位，产品经理的市场观已从产品的理解慢慢转化为产品的管理，观念转变后的产品经理更加注重探寻顾客的需求，按合理价格设计并提供适合的产品及相关服务，与客户建立长久的合作关系和产品规划，从而为企业提供长期利润。

医药产品经理的理想素质

　　特质

　　理想的医药产品经理，从先天角度而言，要有创新态度、领导力和自信；从后天角度而言，要有非常强的学习能力、沟通能力、时间管理能力、分析能力和交际能力。

　　技能

　　医药产品经理的理想素质是掌握一定的技能，具有丰厚的医学药学的专业背景，能够熟练进行电脑操作和office操作。

　　工作经验和工作积累

　　具有一定的工作经验和工作积累，明白销售的本质和销售产品的方法是医药产品经理的理想素质。

其中，工作经验主要指销售经验、市场调研经验和广告推广运作经验。

　　在现代企业经营活动中，产品经理常见的类型主要有四种菜鸟型/新手型，这类产品经理操作水平低、理论水平也低；消防员型，这类产品经理随着不断的实践，工作能力得到了很大提高，操作能力较高，但是理论水平仍较低，遇到问题可以让其解决，但是对结果不能期望太高；翻译官型，这类产品经理的理论水平非常高，但是操作能力比较低；产品专家型，这类产品经理具有很高的理论水平和操作水平、对市场的把控能力，这是最理想的产品经理类型，也就是成为出色的优秀产品经理，基本上达到了产品经理的最高要求。

在各个企业和市场，常见的产品经理基本上是消防员型和翻译官型，真正的产品专家层级的产品经理比较少见。

　　外企与国企产品经理的区别主要体现在四个方面投资概念不同，外企产品经理具有前瞻性，国内产品经理具有回溯性；损益点的关注不同，外企的产品经理关注长期盈利，而国内产品经理则基本没有对这方面的关注；产品策略不同，外企产品经理有比较成熟的长期的规范的产品策略，国内的产品经理在产品策略的制定和设计方面基本比较弱或者是空白的；区域差异不同，外企产品经理负责的区域比较小，或者专注的市场比较细分、明确，而国企产品经理负责区域则比较大、比较空放。

　　销售生涯产品经理常犯错误

　　作为产品经理，在其销售生涯中常犯的错误主要有以下方面，如表1所示。

　　表1产品经理销售生涯常犯错误方面决策方面角色错误工作方面经验主义工作沟通和具体指导中个性化指导计划方面无计划性商业性倾向比较强，规划性和细致的分析比较弱感性陈述缺乏理论的严谨的语言，轻率引证行业语言混乱、不规范越俎代庖想我当年我有一个绝招先，再说咱们医院已经进货，回款可能有的疗效，可能会不错A医生说能治心衰我们的药能治冠心病、从图表上看A药有效、B药无效、无任何副作用、药品宣传、我们的药疗效很好等错误表现国内医药产品经理的操作模式有总经理型（领导型），这类产品经理具有企业家的特点，能够参与公司产品及服务的战略计划；指令型（总参型），这类产品经理参与所有的支持职责，制定产品的营销策略和计划；协调型（支持型），这类产品经理的主要职责是设计、制作促销资料，组织学术推广，培训/支持PSR，主持市场调研和信息搜集，他们往往是在执行预算而不是制定计划。

从实际情况来看，这种产品经理最多，是目前中国国内企业比较主流的操作模式。

　　产品经理的能力结构产品经理的能力结构主要有态度、知识和能力构成。

其中，态度决定一切，知识可以使产品经理具备扎实的学术功底，能力主要指产品经理的调研能力、策略的制定能力、推广能力。

优秀的产品经理的成功法则产品经理的成功＝（知识＋技能）×态度。

所以说态度决定一切。

　　产品经理可以分为初级、中级、高级三个发展阶梯，不管哪一种发展阶梯都包括三个环节调研能力、策略能力和推广能力。

其区别是级别、企业情况不同，各自担负的各功能组成比例不同。

初级产品经理的调研能力和策略能力较弱，更多的是执行、推广或实操等一些具体活动的落实；中级产品经理随着工作经验的积累，调研和策略能力会逐渐得到加强，但推广活动会慢慢减少；高级产品经理的调研能力很强，能够很好地对市场进行把控与分析，由于制定策略能力很强，其会把实操和具体落实的工作逐渐交给较低级别的产品经理去做。

　　产品经理在日常工作中主要负责专业的学术推广体系，包括医学规划、专家管理、推广业务的流程、推广组织结构、推广的活动组合、产品卖点和支持以及目标客户选择等具体工作。

　　扩展阅读医药产品经理,品牌灵魂设计师

　　医药产品经理，品牌灵魂设计师

　　产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。

产品管理体系即指将公司各个产品（产品线）作为相对

　　独立的事业交由专人全面负责和经营的一种产品管理形式。

在该体系中，对产品全面负责的专人即为产品经理，他全面管理产品从营销策略制定到推广活动策划及组织实施的各项活动，负责产品的销售目标、市场份额和利润指标的同步增长。

　　国内医药产品经理职责的发展过程

　　我国医药产品经理在不同时期所发挥的作用及在营销过程中所扮演的角色与中国医药市场环境的发展息息相关。

许多经历过中国医药市场发展过程的人士均认为，中国真正的医药营销始于八十年代中期。

在此之前，医药的流通还完全是计划经济体制，生产企业按计划安排生产，国家主导的医药三级批发机构按计划将药品调拨给不同的医疗机构和零售药店。

直到八十年代几个大型跨国制药公司在中国本地开始生产和销售，开始设立自己的营销队伍和构建自己的销售网络，真正的市场营销从这时才算开始，而产品管理及产品经理队伍也是伴随着这个过程发展起来的。

　　以医药市场发展的各阶段为基础，产品经理职责的发展过程可大致划分为四个时期，即

（1）、学术推广期（19871992年）

　　在此期间，跨国制药公司刚刚进入中国，他们不但引进了医药代表体系，还引进了市场部和产品管理的理念。

当时，对于刚刚打开国门的中国医生来说，渴望了解最新的医药学进展成了最主要的需求，于是这些跨国公司产品经理的主要职责就是以自己的产品为中心，有目的、有倾向地选择国外最新医药学信息，制成各种宣传工具，通过医药代表或其他形式反复的向医生进行宣传。

例如，中美史克公司的康泰克，虽然是典型的OTC药，化学成份上也不是什么新药，但仍然依靠大量的医药代表在医院演讲介绍其缓释技术而获得广大医生的认可，康泰克品牌后来取得的巨大成功，亦无疑得益于早期医院内扎实的学术推广基础。

中美史克公司的另一个产品，肠虫清，据称是中国药品广告第一人，其早期也是在产品经理的策划下，通过医院小儿科、学校医务室、教委疾病防治等途径进行了大量学术性推广。

让许多人记忆深刻的电视广告“两片”，也是以专家（老药师）推荐的方式宣传产品。

这样的学术推广，一方面树立了厂家的企业形象和产品品牌，另一方面也传播了国外最新的医药学进展，促进了疾病防治水平的提高。

西安扬森公司、中美史克公司、上海施贵宝公司等在中国的成功，与该时期产品经理在学术推广方面发挥的作用有非常直接的关系。

（2）、促销性的临床验证开展期（1993年1995年）

　　目睹早期跨国制药公司在中国的巨大成功，国内南方一些新兴的制药企业由于机制灵活，也很快开始组建医药代表队伍和逐步采用产品管理的方法，一批有销售经验和医学背景的人员开始充当产品经理。

由于只是从形式上摹仿了跨国合资公司的组织结构和工作方式，因此其主要工作内容只是集中在营销4P组合中的一个P上，即只负责推广，而忽视了营销策划。

在设计和制作推广资料时产品经理们发现与跨国合资企业相比缺乏可用的临床资料是一大软肋。

因此，有公司设计出了通过进行大样本临床观察的方式（所谓四期临床），收集临床病例统计，撰写临床论文，制作宣传资料。

这种方式当时解决了临床资料的收集，但同时带来了副作用，由于有偿收集临床观察资料，刺激了部分厂家和医生，通过简化观察内容的方式达到靠观察费促销的目的。

所以后期部分厂家开始以各种名目进行临床观察，促进了其产品在医院的使用。

虽然如此，这一时期的临床观察也确实促进了医生对一些已上市产品的再观察和对临床资料的收集、整理及总结，对临床工作带来正面影响。

主持及开展各种促销性的临床验证是该阶段产品经理的主要职责。

（3）、销售辅助支持期（1996年1999年）

　　随着市场竞争的不断加剧，国内制药企业严重产大于销，加上政府对市场经济认识不足，缺乏科学的宏观调控和严格的市场监管，大量制药企业不断涌现，从1987年前的数百家飚升到99年的6000家左右，各种体制的制药企业纷纷抢滩医药市场，国有大中型企业也开始解套，用承包制等方法促进销售工作。

不同形式的公司雇佣各色人等充任临床促销工作，形形色色的医药代表、业务代表、销售员、促销员等活动于各级医疗机构。

由于急速涌入医药行业的许多人没有医药学教育背景，没有受过严格的专业知识培训，又身负沉重的销售指标的压力，在激烈的竞争压力下，或多或少，或明或暗的纷纷采用“处方费”的方式进行临床促销。

各家公司竞相攀比，一时间各家企业把工作的重心都放在销售工作上，部分企业引为自豪的“一切服务于销售，一切为了销售”成了一种标志。

　　在这种情形下，多数企业（包括部分跨国合资公司）也淡化了产品经理的作用，在企业内重用各级销售人员、一切以销售为主导。

在这个时期，产品经理的职责只是应付销售的要求，销售需要什么样的资料就编什么样的资料，要开怎样的推广会议，就开怎样的推广会议，是销售的辅助支持，并未能发挥产品经理的真正作用。

　　（4）、产品全面管理阶段（201*年至今）

　　从1999年国家药品监督局（SDA）成立，201*年新《药品管理法》颁布并实施，政府开始对医药产业进行宏观调控和监管，《药品生产管理规范》（GMP）、《药品经营管理规范》（GSP）、《药品临床管理规范》（GCP）等管理制度逐步落实，社会及新闻媒介打击医药购销领域不正当行为的呼声日益高涨。

在此情形下，多数企业认识到企业真正长久的生命力在于挖掘企业内部的核心竞争能力和塑造企业及产品品牌，只靠短期非常规手段只能获得短期经济利益而不能保证长期发展。

因此，许多企业又倾向于加大市场部的管理力度，挖掘自身产品的核心竞争力，打造产品品牌形象。

加之市场营销理论也得到广泛传播和认可，企业管理者们也逐步认识到市场营销的巨大作用，因此产品经理在企业内的作用又得到重视。

在该阶段，逐步规范的医药市场要求产品经理担负起产品全面管理的重责，但大多数产品经理及相对应的产品管理体系离这一要求却还有较大的差距，产品经理的作用还未真正发挥出来，原因何在？

如何解决？

笔者愿与同道们作一探讨。

　　产品经理受到诸多因素的制约解决之道解铃还需系铃人

　　目前，产品经理的作用受到许多因素的影响，我将其归纳为10类，解决了这些问题，就可以为为产品经理发挥品牌的灵魂设计师创造必要的条件。

　　1、企业内部对产品经理角色定位不清

　　许多企业管理者没有真正认识到产品经理的重要作用，对产品经理在企业内的职责定位不清，导致了一些管理方面的混乱，影响了产品经理效能的发挥。

有些公司将产品经理视同营销系统的行政管理人员，大量的事务性工作占用了他们的主要精力，使其不能进行更多的营销策划工作。

　　产品经理适用于企业内有多个产品，单靠市场部经理无法为每个一个产品制定与众不同的市场策略和周密的市场计划。

每个产品经理专职负责某个或某几个产品，在产品策略制定和计划实施方面具有相对独立的责任和权利。

解决之道

　　在企业内部，营销管理人员应充分认识产品经理的重要作用，清楚了解产品经理的职责范围。

由于产品经理没有直接的行政指挥权力，所以应给予他更多的支持和帮助，帮助他树立威信，实施和监督公司各部门执行制定的产品策略和计划。

还要让相关部门人员更多的了解产品经理的作用和职责，并配合产品经理的沟通和协调。

　　企业内部明确了产品经理的岗位职责后，要确定其任职资格，按任职资格要求选拔具有丰富管理经验的的人员充当产品经理（如具有医药学背景、实际的销售经验和敏锐的市场意识等），给其充分授权，有些企业采用的按部门副经理的待遇和级别对待产品经理应是一种较好的方式。

　　2、企业不能给予产品经理足够的授权

　　在国外有关介绍产品经理的文章和书籍中对产品经理均有较高的评价。

在跨国企业，也能感受到产品经理所拥有的一定的职权和地位。

而现实中，国内大多数医药企业的产品经理并没有多少实质性的权力。

所以，产品经理们抱怨最多的也是没有足够授权。

此处产品经理所经常抱怨的所谓授权，实质是指对公司内“人、财、物”的支配权。

“人员、货物”的支配权在销售部已无疑义，主要是预算支配权。

　　产生这种情况的原因，一方面与国内企业传统体制有关，“财”权牢牢掌握在高层管理者手中。

另一方面也与国内产品经理资历较浅，企业管理者不敢轻易放权给他们有关。

国内企业的总经理们承担着企业利润指标的巨大压力，为了保证利润指标的完成和企业的发展，他们牢牢地控制住人、财、物的支配权。

这样一方面降低了企业的风险，另一方面也降低了工作效率和产品经理的工作积极性。

　　解决的对策可借鉴跨国合资公司的做法。

在现代的大中型公司，由于总经理们不可能面面俱到顾及公司内各个方面，同时为了分解利润指标的巨大压力，他们将对人、财、物的支配权也一同分解，从而建立一整套每个职位的责、权、利相互关联的管理体系。

在这种体系下，产品经理也承担一定的指标压力和一定范围内预算花费的支配权，因此可以在市场策略计划的范围内，自主决定一些市场活动的举办与否。

为了规避不必要的风险，在预算的审批和使用程序上应建立一整套严格的管理制度。

所有预算花费的审批者和直接使用者应互相制约，以此保证花费过程的真实、公正、透明和可靠。

比如按照产品策略计划，某产品需要设计和制作一批促销用品，这一切可由产品经理自主决定和设计并确保达成计划中所设定的目标（考核与此有关）。

但具体的制作过程又由市场服务组去执行，产品经理负责监督；又比如推广医药产品要经常在各地举行推广会议，是否举办会议或办多大规模可由产品经理与当地办事处协商决定，产品经理管理控制预算，地区经理负责实施会议安排。

让产品经理感受到承担的压力与获得的支配预算内费用的授权是紧密相连的。

　　在《杰克.韦尔奇自传》里有这样一段故事，当时韦尔奇只是刚进GE不久的初级开发工程师，在他给自己的上司所提供的新产品报告中，为了“脱颖而出”，为了与众不同，更为了为自己的老板们着想，他不仅象其他人的报告一样作了新产品技术特性的详细分析，对主要竞争产品进行了分析，另外又列举了长期的产品成本分析和盈亏判断。

这一切成为他在GE的第一年得到提升和更大授权的决定性因素。

（参见《杰克.韦尔奇自传》第二章“脱颖而出”）。

这个故事对出身医学专业，专注学术研究的产品经理更有启发。

　　3、产品经理的工作业绩不易考评

　　作为销售人员，由于自己的勤奋努力，所取得的销售业绩很快就可以被别人所看见，并得到认可。

所以大多数公司都对自己公司的“销售状元”、“销售明星”褒奖有余。

而对产品经理，如何考评他的业绩，才能客观、公正地评判他的工作，并引导他不要象销售人员一样仅关注近期的销售数字的增长，而注重产品品牌的整体发展。

绩效考评就是尽量去褒奖和激励公司所倡导的行为和结果，惩罚和贬低公司所不愿发生的行为和结果。

所以有效的绩效考评可以激发产品经理的工作热情，减弱制约因素的影响。

　　国际性公司都比较强调对产品经理的绩效考评应定性和定量相结合，而不要象考评销售人员一样仅偏重量化的销售指标。

　　按照这种思路制定企业的考评方式，有利于引导产品经理更关注自己分管产品的整体发展，在年初即明确其被考评的内容，年底按实际表现和结果进行考评，让产品经理认识到有一个客观公正的考评系统对其工作表现进行评估，他自己付出的努力也能得到认可和回报。

　　4、销售部门权力过大，不能配合产品经理工作

　　由于历史的原因，目前国内医药市场仍是销售导向。

由于销售部门掌握着终端客户，许多客户和经销商以及中间销售渠道只认人员的关系营销,并不认可产品的品牌及其背后所代表的厂家。

因此