企业供应链基础认知解读.docx

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企业供应链基础认知解读

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通过学习本课程，你将能够：

●了解企业供应链的基本要素；

●认识需求对库存的影响；

●掌握解决供应链难题的思路；

●了解供应链中的牛鞭效应；

●掌握供应链管理和物流管理的关系。

企业供应链基础认知

一、企业供应链的基本要素

随着理论界和企业界的热切关注和研究讨论，使得普遍认为供应链是一个抽象的、学术性的课题，实际上它指向的内容是企业经常遇到的问题。

【案例】

生活中的供应链——买菜的学问

到菜市场买菜是每个人都会有的生活经历，仔细体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序：

首先，在跨出家门、走向菜市场之前，会有一个非常感性的采购计划。

这个计划是由对家庭成员饮食习惯的把握而形成的购买需求，通常是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。

其次，到达菜场后，所处的环境会迅速地使模糊的需求转变为具体的采购对象——购买的品种和数量。

在这个过程中，有两个内容主导了购买行为：

市场中有什么可以购买？

购买对象的价格如何？

最后，与商贩进行购买的洽谈，并确定是否做出购买决策，进而结束买菜的过程。

从案例可见，将买菜的供应链扩展到企业层面，我国国家标准《物流术语》对供应链的定义是：

生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

概括来说，供应链的基本含义主要包括四个方面：

第一，供应链中既包括制造商和上游零件/原材料供应商，也包括下游批发/分销商、零售商和终端客户本身；

第二，供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；

第三，在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；

第四，体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。

供应链的基本要素有三个方面：

采购计划、采购流程和采购模式。

1.采购计划

从理论上分析，采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求得到满足的过程。

在这个过程中，首先形成的是采购计划。

企业一开始形成的采购计划必然是笼统和模糊的，其根源就在于企业生产经营的物资需求存在极大的不确定性，并且这种不确定性是始终存在的。

2.采购流程

图1展示的是企业采购的完整流程。

图1 企业采购的基本流程示意图

将“买菜”过程中的活动与图1中的环节相对应，可以得出三个结论：

第一，对市场供应品种的观察和对价格的询问相当于“开展市场调查”；

第二，基于市场环境审视结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开发和评估”；

第三，与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行采购洽谈”。

3.采购模式

企业的采购模式即实施企业采购的组织管理形式。

根据供应链表现形态的差异，采购模式可以主要分为两种：

第一，随行就市的交易行为。

这种方式是指企业根据市场环境的具体情况挑选所采购的具体材料及其供应商，主要考虑因素是所提供材料的性价比。

以这种采购方式为特征的供应链不仅有效、机动灵活，而且不需要企业投入额外的精力管理供应商。

第二，基于时间成本的应对选择。

随行就市的交易行为，在企业规模不大及环境相对稳定的情况下是可行的，但随着市场变化的加剧，企业对时间成本的要求会越来越高，于是会做出三种应对选择：

一是追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购；二是控制库存，这意味着企业生产运作管理的开始；三是供应商送货，无论企业选择哪种应对，都体现了行业和生产组织方式对企业供应链的影响。

二、影响企业供应链的因素

1.需求对库存的影响

需求的随机性和难以准确把握，给企业库存带来了一定的风险，主要表现在两个方面：

第一，被动的各种形态的超储；

第二，完全的积压。

2.选择“供应商送货”的考虑因素

在随行就市的交易方式中，企业与供应商之间的关系是不固定的；如果选择“供应商送货”就需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题：

第一，企业采购的流程会变得相对复杂，必须对供应商的信誉、服务质量进行评估，确定固定的供应商；

第二，采购价格会有一定的增加，必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节省下来的时间中所能创造出的价值之间的边际效益关系。

【案例】

有效物料管理的餐饮企业——麦当劳

麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料管理具备了周期短、效率高的特点，即便是在门庭若市、客流量很大的节假日，其交货周期（对顾客而言就是采购周期或服务等待时间）也只需要三到五分钟。

总结麦当劳的成功经验，可以归纳为模块化和标准化两大特点。

在餐饮行业中，麦当劳的产品系列是相对简化的，从而避免了为迎合各种口味而增加物料品种的压力；与此同时，它通过将相对固定的主料和辅料相互交叉搭配，又在一定程度上保证了其产品的丰富性及多样性。

除此之外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点很短的物料配送距离，也保障了对模糊需求的快速反应。

三、解决供应链难题的思路

供应链管理也叫价值链管理（ValueaddedChainManagement）或需求链管理（DemandChainManagement），是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中提炼而成的一种新型生产组织管理模式。

1.现代供应链管理模式

现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，进而整体提高供应链的运作效率和效益。

具体可以理解为：

在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。

2.现代供应链管理与传统管理的区别

供应链管理与传统的企业管理在管理范围和管理目的的区别主要体现在两个方面：

第一，传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理及部门之间的集成管理，供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客；

第二，传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。

3.供应链管理的思路和观念

企业进行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念，以下两个策略就是这些思路和观念的集中体现。

 用系统的观点看问题

对制造企业的供应链管理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上。

 所谓“外部”是相对企业本身而言的。

企业供应链管理的重要部分，就是对其整个上游供应商的管理，目标是形成强大的供应能力。

从企业的内部来看，也有很多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系集中体现在企业研发部门的工作方面。

制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料管理造成很大影响。

因为产品设计的复杂程度会直接影响到物料清单的复杂程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。

【案例】

某民营空调企业外包业务的实践

某企业所处的位置比较偏僻，在其发展初期很自然地遇到了“配套能力弱”的问题。

该企业一开始决定自己生产与产品相关的所有零部件，包括钣金件、注塑件及散热器等，甚至包括这些部件的包装材料等，这样在一定程度上节省了企业的生产周期。

随着规模的扩大和产量的提升，很快就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出许多的问题。

经过计算，发现这个问题的根源在于零部件生产的规模太小，产量消化不了已经具备的产能，加上固定资产投资及管理成本，自己生产零部件的单价就很自然高于了市场平均价格，只能通过将最终产品——空调的价格抬高，来缓解形成的压力。

但是，产品价格居高不下，会很自然在市场竞争中处于不利地位。

面对这种情况，该企业决定将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率相抵触的问题。

从案例可以看出，企业完全孤立起来做产品，是很难取得成功的。

随着信息技术的推波助澜，供应链管理模式必将成为未来企业的基本的经营模式。

 加强对需求的管理

企业进行供应链管理，应该明确管理的重点实际在于需求，即不仅是企业生产的市场需求，还包括对物料的需求，对于企业控制生产成本和提高产品市场竞争能力有极大影响。

做好对产品市场需求的管理和预测，也能对企业未来生产数量、生产能力及原材料的需求管理给予很大支持。

四、供应链中的牛鞭效应

在对需求的管理过程中，制造业企业通常会遇到一种加速器效应，也就是所谓的“牛鞭效应”，导致总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。

1.“牛鞭效应”的概念

“牛鞭效应”（BullWhipEffect）是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象。

当信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，如果无法有效地实现信息共享，就会使信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。

这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。

图2所示的是“牛鞭效应”示意图。

图2 “牛鞭效应”示意图

从图2中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。

在供应链上，牛鞭效应越往上游，变化就越大，距离终端客户越远，影响也就越大。

这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会给企业带来巨大经济损失。

2.“牛鞭效应”的产生原因

产生“牛鞭效应”的原因有很多，最主要的是供应链各个环节共同关心的两个因素：

 需求的波动

面对需求的波动，供应链上的成员会采用不同的需求预测模型进行预测。

由于所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度比较低，因此都会在预测值上加一个修正增量作为订货数量，从而产生需求的虚增。

 采购周期（提前期）的变化

需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，引起的订货量就越大。

由于企业对交货准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定余地，导致提前期变长，进而造成了牛鞭效应。

3.正确应对“牛鞭效应”

在供应链的各个成员中，除零售商外，其他成员都会很大程度的受到“牛鞭效应”的影响。

为了应对这个问题，除了应用理论界不断创新的需求预测模型，来提高对需求把握的程度，还应该从四个方面来强化对供应链的管理：

第一，了解产品的生命周期和需求特性；第二，企业供应链的优势和劣势；第三，竞争策略对物流策略的影响；第四，企业外部供应链和内部供应链的优化。

 了解产品的生命周期和需求特性

了解企业所生产的产品的生命周期和需求特性，应该成为企业制定整个物料管理策略的出发点。

图3所示的是不同类型产品的生命周期和需求特性。

图3 产品生命周期和需求特性示意图

 评估企业供应链的强弱状况

为了规避“牛鞭效应”带来的风险，做好供应链管理，企业有必要对内外部的供应链强弱状况进行评估，明确优势与劣势。

在评估企业价值链状况时，最有效的工具是矩阵工具。

图4是企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图。

图4 企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图

从图4可以看出，企业可以通过在“供应链能力”及“物料需求程度”两个方面的象限定位来评估内外部供应链的优劣势，进而决定相应的策略：

第一象限，企业的物料需求程度高且供应链能力也高，外部供应链管理的风险较小，可以采取外包策略。

第二象限，企业的物料需求程度低但是供应链能力高，其供应链状况是没有问题的。

第三象限，企业的物料需求程度低且供应链能力也低，在生