管理心理学复习提纲.docx
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管理心理学复习提纲
管理心理学题型：
1、单选2×10
2、多选3×10
3、简答5×4
4、论述1×15
5、案例1×15
第一章：
学习管理心理学的意义
管理心理学的研究内容
管理心理学与组织行为学的关系:
管理心理学的研究方法
第二章：
1、古典管理理论、行为科学理论的代表人物及其理论
2、现代管理理论的六大学派名称及代表人物
3、理解人性假设及其观点
第三章：
1、希波克拉特（Hippocrates）四气质类型说及其应用
2、气质、能力在管理中的应用
3、性格与气质的区别与联系
4、理解A、B型性格的特点
第四章：
理解知觉的概念与特征
影响知觉的因素
理解五种社会知觉偏见
三种归因理论
第五章：
理解需要的概念与产生
动机的概念与作用
动机水平与工作效率
麦克莱兰的三种社会性动机
第六章
价值观的概念和类型
态度的概念及成分
态度改变的几种基本理论
组织承诺概念及类型
如何提高员工满意度
第七章：
各激励理论的内荣及其应用（掌握前两节内容）
第八章：
挫折的差异性
挫折的行为表现
如何进行挫折管理
第九章：
领导理论及其应用
第十章：
群体的特征
群体规范的概念及其形成
理解从众等五种群体行为
对待群体冲突的正确观念
群体凝聚力与生产效率的关系
沟通的基本要素及类型
沟通的障碍因素及其改进
第一章：
一、学习管理心理学的意义：
（1）心理学对经济学、管理学的影响日益显著，管理心理学将成为未来管理科学的核心内容。
（2）管理心理学有助于个体的自我完善
（3）管理心理学有助于企业和组织提高工作效率，增进经济效益。
二、管理心理学的研究内容：
个体心理
群体心理
组织心理
三、管理心理学与组织行为学的关系：
既有联系又有区别，组织行为学可以看作是管理心理学的新发展
（1）研究目的相同
（2）研究内容相似
（3）研究侧重点不同
（4）理论来源广度不同
（5）形成背景不同
四、管理心理学的研究方法：
（1）观察法：
自然观察与控制观察
参与观察与非参与观察
（2）实验法：
实验室实验与现场实验
（3）访谈法：
结构化、无结构化、半结构化
（4）问卷法：
是非法、多选法、等级排列法
（5）测验法：
心理量表
（6）个案法
第二章
一、古典管理理论、行为科学理论的代表人物及其理论
古典：
泰罗（Taylor）的科学管理理论、法约尔（Fayol）一般管理理论、韦伯（Weber）行政组织理论
行为：
埃尔顿·梅奥（EltonMayo）人际关系学说（行为科学的奠基人 工业社会心理学的创始人）、马斯洛的需要层次理论、郝茨伯格（Herzberg）双因素理论、麦格雷戈X理论-Y理论
二、现代管理理论的六大学派名称及代表人物
1）社会系统学派：
巴纳德（Barnard）系统组织理论创始人，现代管理理论之父
2）系统管理学派：
卡斯特&罗森茨维克
3）决策管理学派西蒙
4）经验管理学派：
案例学派，经理主义、彼得.德鲁克《管理：
任务、责任、实践》1974、欧内斯特.戴尔《伟大的组织者》1960
5）管理科学学派：
数量学派，（美）伯法
6）权变管理学派：
卢桑斯（Luthans）、菲德勒（Fiedler）、豪斯（House）、摩尔斯和洛希（J.Malse＆J.W.Lorsch）
三、理解人性假设及其观点
（一）“经济人”（Retional-EconomicMan）假设
观点：
人的行为都是为追求本身物质利益的最大化
“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。
我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话，我们不说我们自己需要，而说对他们有好处。
”
——AdamSmith《国富论》
典型的管理理论：
泰罗的科学管理
麦格雷戈的X理论
对应的管理方式
（1）任务管理,加强对员工的监督
（2）管理只是少数人的事
（3）实施明确的奖惩制度
对“经济人”假设的评价
（二）“社会人（SocialMan）”假设
观点：
“人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是在工作中与周围人友好相处，良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定性因素。
”
对应管理理论——人际关系学说
对应的管理方式管理
（1）管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。
（2）管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。
（3）提倡集体奖励制度，而不主张个人奖励制度。
（4）管理人员的职能不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。
一方面要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面要向上级呼吁、反映。
（5）提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。
对“社会人”假设的评价
（三）自我实现人（Self-actualizingMan）假设
观点：
人不仅是社会人，还是成就人，人们工作的一个重要精神源泉就是充分、完善地发挥自己的潜在能力，完成自我实现。
典型理论：
马斯洛的需要层次理论
麦格雷戈的Y理论
郝茨伯格双因素理论
阿基里斯从不成熟到成熟理论
带来的管理改变
（１）管理重点的改变
（２）激励方式的改变
（３）管理制度的改变
（４）管理者职能的变化
对“自我实现人”假设的评价
（四）“复杂人（ComplexMan）”假设
提出者：
组织心理学家 Schein《组织心理学》1965
观点：
人不只是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而应该是因时因地、因各种情况采取适当反应的复杂人。
对应的管理理论：
摩尔斯和洛希J.Malse和J.W.Lorsch的权变理论（ContingentTheory），也叫“超Y理论”1970
（1）参加一个组织的人员是各不相同的，不同的人有不同的需要。
人的需要是多种多样的，随发展条件而变化，每个人的需要不同，需要层次也因人而异。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
（3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。
（4）一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
（5）由于人们的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应，因此没有万能不变的管理模式。
根据具体情况采取灵活多变的管理方法。
基于“复杂人”假设的管理
（1）采取不同的组织形式提高管理效率
（2）采用弹性、应变的领导方式
（3）注重个体的差异性
对“复杂人”假设的评价
（五）文化人（Cultural）Man假设
观点：
人的心理与行为归根到底是由人所处的文化决定的
（1）人是文化的产物，即使是人的某些生物性行为也打上了某种文化的烙印。
（2）同一文化背景下的人具有共同的行为模式。
（3）人格的塑造最核心的是对人的价值观、行为方式的培养和训练。
（4）群体或企业行为的效率主要依赖于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则。
典型管理理论：
威廉.大内（WillamOuchi）《Z理论》1981
（1）日本（J式）管理和美国（A式）管理的区别
（2）Z理论的基本思想
（1）长期雇佣制度
（4）缓慢的评价和提升
（2）集体决策
（3）个人负责制
（5）适度专业化的职业道路
（6）含蓄控制与明确控制相结合
（7）整体关心
第三章：
1、希波克拉特（Hippocrates）四气质类型说及其应用
多血质：
活泼好动、反应敏捷、情绪发生快而多变、注意和兴趣易转移、善交际、亲切有生气，但往往轻率,具有外倾性。
胆汁质：
直率、精力旺盛、热情奔放、急躁、莽撞、易感情用事、自制力差,具有外倾性。
粘液质：
沉着、安静，情绪不易外露，行动缓慢、注意稳定不易转移、自制力强、不善随机应变,具有内倾性。
抑郁质：
行为孤僻，多愁善感，动作迟缓，情绪体验深刻，善于觉察的细节，富于想象，具有内倾性3002
2、气质、能力在管理中的应用
气质类型本身无好坏之分。
气质不能决定一个人的社会价值和成就的高低。
气质可以影响人的活动效率，气质和工作性质相匹配可以提高工作效率。
气质可以影响人的感情和行为。
领导者和组成人员的气质互补。
１.在安排工作时，注意对组织成员的能力进行全面了解，做到人尽其才，才尽其用。
２.在招聘人员时，注意职业对能力要求的阈限，避免要求过高或过低。
３.在优化组合时，注意能力类型差异的互补性，以发挥团体协作。
４.在人员培训时，注意处理好基本能力与综合能力的关系，以提高培训效果。
……
三、性格与气质的区别与联系
区别：
（1）气质受先天因素影响大，变化慢；性格受后天影响大，具有社会性，变化相对容易和快些。
（2）气质无好坏善恶之分；性格有好坏善恶之分。
联系：
（1）气质影响性格的表现方式，使性格具有独特的色彩。
（2）性格对气质也有影响，可以在一定程度上掩盖或改造气质，使之符合社会实践的要求。
（3）相同气质类型的人可以形成不同的性格特征，而不同气质类型的人也可以形成同样的性格特征。
四、理解A、B型性格的特点
TypeA：
总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间紧迫感
运动、走路和吃饭的节奏很快；
对很多事情的进展速度感到不耐烦
总是试图同时做两件以上的事情；
无法处理休闲时光；
着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。
TypeB：
很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。
从来不曾有时间紧迫感以及其他类似的不适感；
认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；
充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；
充分放松而不感到内疚。
第四章：
一、理解知觉的概念与特征
（1）.概念：
知觉是当前客观事物直接作用于感觉器官，并在人脑中产生的对该事物的整体属性的反映。
（2）.特征相对性/选择性、整体性、理解性、恒常性
二、影响知觉的因素
三、理解五种社会知觉偏见
（1）.首因效应（FirstImpressionEffect）
罪犯OR学者
（2）.近因效应（RecencyEffect）
A.Luchins：
吉姆是一个怎样的人
（3）.晕轮效应（HaloEffect）
S.H.Asch：
“聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情”“聪明、灵巧、勤奋、坚定、冷酷”
（4）.定型效应（StereoTypeEffect）
（5）.投射（Projection
四、三种归因理论
1.海德（FritzHeider，1958）的两因归因理论
（1）内因/个人倾向归因
（2）外因/情景归因
２．凯利（H.H.Kelly，1967）的三度归因理论
（1）归因于行为者本身
（2）归因于行为对象
（3）归因于行为产生的情境：
普遍性、一贯性、特殊性
３.韦纳（B.Weiner，1974）的成败归因理论
第五章：
一、理解需要的概念与产生
1.概念：
是指个体缺乏某种东西而产生对其需求的一种主观的内在状态。
2.需要的产生
（1）需要与刺激分不开：
内部刺激、外部刺激
（2）产生机理
二、动机的概念与作用
是指引起个体行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程、原因或条件。
作用：
1.激发／始发功能：
行为的发动机、
2.导向功能：
行为的方向盘
3.维持功能：
行为的加油站
4.调整功能：
行为的调节器
三、动机水平与工作效率
耶克斯—多德森定律（Yerkes&Dodson,1908）/倒Ｕ曲线：
动机不足或过分强烈，都会使工作效率下降；各种活动都存在一个最佳的动机水平，而最佳水平随任务的难度和性质的不同而不同
四、麦克莱兰的三种社会性动机
（1）成就动机（achievementmotivation）:
驱动个体在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量，表现为个体对他认为有价值的、重要的社会目标的刻意追求
２．权力动机（powermotivation）
人们支配和影响他人及周围环境的内在驱力。
思考：
权力动机强的人有哪些表现？
两种表现形式：
（1）运用个人支配、生理侵犯和非法利用。
（2）运用说服力和人际影响力。
３．归属动机/亲和动机（affiliationmotivation）
个体对于建立并保持良好的人际关系、受人喜欢以及与周围人融洽相处的关注。
思考：
归属动机是本能的还是后天习得的？
第六章
一：
价值观的概念和类型
1.价值观（Value）：
是一个人对周围事物的是非、善恶、美丑及重要程度的总评价和总看法
2.表4--1：
奥尔波特的六种价值观
3.理论型重视以批判和理性的方法寻求真理
4.经济型强调有效和实用
5.审美型重视外形与和谐均称的价值
6.社会型强调对人的热爱
7.政治型重视拥有权力和影响力
8.宗教型关心对宇宙整体的理解和体验的融合
二：
态度的概念及成分
是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向。
态度三成分（ABC）
认知（cognitive）
情感（affective）
行为（behavioral）
三：
态度改变的几种基本理论
1．宣传法：
双向、单向宣传
（1）权威效应
（2）名片效应
（3）“自己人”效应
（4）“登门槛”效应
（5）留面子效应
2．员工参与法
3．组织规范法
四：
组织承诺概念及类型
概念：
.organizationalcommitment：
是指员工对组织的忠诚性、认可程度和参与程度，是个人对组织的态度。
类型：
1.感情承诺（affectivecommitment），wantto
是指员工由于认同组织潜在的价值观和目标而愿意持续留在该组织工作的强烈愿望。
2.继续/持续承诺（continuancecommitment），needto
由于个人认为离开某一组织将付出大的代价而不得不继续留在该组织内的一种承诺
3.规范承诺（normativecommitment），oughtto
是对继续留在组织中的义务的认识，它以人们普遍接受的组织与雇员之间相互的责任与义务为基础。
五：
如何提高员工满意度
1.使工作变得有趣、丰富，人职匹配
2.把职工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足职工的需要。
3.让职工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。
4.鼓励职工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足职工实现自我成就感
5.为职工营造一个良好的工作环境。
6.管理人员实行走动管理（MBWA），经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解。
7.重视职工培训。
8.建立精神的激励机制。
第七章：
一：
各激励理论的内荣及其应用（掌握前两节内容）
第一节激励概述
激励的概念：
为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
激励过程的基本模式
激励的作用：
调动积极性、提高工作绩效、实现组织目标
第二节激励理论
内容型激励理论VS.过程型激励理论
探讨激励的起点和基础
分析需要的内容、结构
分析引起工作满意感与否的原因
１．马斯洛需要层次理论
观点：
人有五种基本需要。
人的需要有轻重层次之分,低一层次的需要得到满足就会向高一层次的需要发展。
人的需要具有多样性。
只有尚未满足的需要才具有激励作用。
局限：
自我实现脱离社会实践，属个人主义
机械主义色彩，忽视了高级需要对低级需要的调控。
应用：
对员工的多种需要进行归类与确认
了解员工未满足的需要和主导需要的变化
需要满足既不能落后也不能超前
物质需要满足后更应注重精神需要
应用：
企业不能仅限于改进保健因素，更重要的是改善激励因素。
企业应认真审视哪些属保健因素，哪些属激励因素，为有效激励提供正确方向。
保健因素达一定水平后，再改进只能增加企业成本。
工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、弹性工作制能有效激励员工。
３．麦克利兰的需要理论（McCllelland，1961）
成就需要（needAchievement）
权力需要（needPower）
归属需要（needAffiliation）
归属信念
归属兴趣
——波雅伊斯Boyatzis，1978
Ø高成就需要者喜欢能够独立负责、可以获得信息反馈和中等风险水平的工作。
与马斯洛需要层次理论的区别：
1.三类需要同时存在并同时发生作用
2.不论需要是否得到满足，都具有激励作用
3.揭示了教育对于需要培养的重要性和可行性
4.阿尔德佛的ERG理论（Alderfer,1969）
生存需要Existence、关系需要Relation、成长需要Growth
内容型激励理论
1.期望理论（VroomExpectancyTheory1964）
v期望：
是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
v观点：
只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标带来的结果有价值时，该目标才会对人产生强大的激励作用。
M＝V·E
M—激励力
V—效价，即活动结果对个人的价值大小；
E—期望值，即个人对实现这一结果的可能性的主观判断
运用：
（1）弄清员工重视的报酬或奖励是什么。
（2）确保绩效目标可以达到，并为下属创造支持的环境；
（3）确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的；
（4）明确期望员工出现的行为，确保对员工没有冲突的期望
（5）确保奖励或报酬的差距或变化幅度足够大。
２.公平理论／社会比较理论
（1）亚当斯的分配公平理论AdamsEquitytheory
Qp/Ip＜=＞Qx/Ix
Qp对自己所获报酬的感觉；
Ip对自己所做付出的感觉；
Qx对参照系所获报酬的感觉；
Ix对参照系的付出的感觉。
他人、制度、自我
应对不公平的行为
“吃亏”和“沾便宜”
六种行为：
（1）改变自己的投入；
（2）改变自己的产出；
（3）改变自我认知；
（4）改变对他人的看法；
（5）选择另一个不同的比较对象；
（6）抱怨、情绪衰竭甚至离职。
（2）程序公平
西波特和沃尔克（Thibaut&Walker,1975）提出了程序公正的概念。
程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。
应用：
制定分配程序时应注重吸收员工的参与。
建立正式的申诉渠道。
（３）互动公平
比斯和莫克（Bies&Moag,1986）提出了互动公平概念。
关注执行程序时人际处理方式的重要性。
分为：
人际公平、信息公平
——格林伯格Greenberg
公平理论在薪酬管理中的运用
（1）建立按劳分配的报酬体系。
（2）确保薪酬政策的内部一致性。
（3）做到男女同工同酬。
（4）保持本组织薪酬水平的竞争力。
（5）保证员工的薪酬逐年得到增长。
（6）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。
（7）考虑合理的薪酬结构。
（8）增加金钱以外的其他形式报酬
（9）建立员工参与制度，保证报酬的分配过程公平、公正。
（10）妥善运用发放薪酬的保密制度。
（11）依法治企，建立奖惩分明的制度。
（12）加强组织沟通。
３．目标设置理论
洛克（E·A·Locke，1967）
观点：
设置合理的目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机。
目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。
应用
重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程
难度适当的目标有利于激发员工的积极性
目标越明确、越被接受且在行动过程中越能够得到反馈的情况下，人们的行为表现越好。
将高难度和复杂的目标分解为若干阶段性的小目标将有助于总目标的完成。
应用：
哈姆纳（Hamner）的六项行为规则
（1）不能以同样的方式奖励所有人，绩效大小不同，奖励也应不同。
（2）无反应本身具有强化的效果。
（3）让员工清楚怎样做才能获得奖励。
（4）明确告诉员工正在做的事情哪些是错误的。
（5）不要当众惩罚员工。
（6）公正对待每一位员工，使结果与行为相一致。
补充：
（1）要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。
（2）应小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。
（3）正强化比负强化更有效，可采取较低的基准薪酬，员工超过基准薪酬绩效就给予奖励。
（4）变化的、间隔的正强化比固定的、连续的正强化效果更好，而负强化应主要采用连续方式。
日本公司：
员工强化激励方法及其效果分析
5.波特和劳勒Porter-Lawler的激励过程模型
第八章：
一、挫折的差异性
1.动机目标的重要程度
2.期望值/抱负水平
3.个体承受能力/挫折容忍力/挫折阈限
（1）生理条件
（2）过去的经验与学习
（3）对挫折的知觉与判断
二：
挫折的行为表现
攻击行为
退化行为
妥协行为
三：
如何进行挫折管理
1.努力消除产生挫折的原因，积极预防挫折的发生。
（1）自然因素
（2）社会因素
（3）组织因素
（4）生理因素
（5）心理因素
2.进行挫折教育，帮助员工正确认识和对待挫折。
（1）挫折心理准备
（2）挫折的两面性
（3）提高挫折阈
（4）心理防卫机制和调节技巧
（5）改变不合理的挫折认知
（6）树立榜样
3.正确对待受挫折的人
（1）宽容态度
（2）提高认识，分清是非
（3）改变环境
（4）精神发泄
4.心理治疗
第九章：
一：
领导理论及其应用
领导特质理论、领导行为理论、权变理论
领导理论的新发展：
１．魅力型领导理论２．交换型／事务型与变革性领导理论３.领导替代理论
第十章：
一：
群体的特征：
心理依附、共同规范、群体意识、共同目标
二：
群体规范的概念及其形成
1.概念：
是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。
正式规范
非正式规范
2.群体规范的形成
由于群体特殊需要而正式制定
源于模仿、暗示、从众、顺从等心理机制的影响
经历三阶段：
认识争论阶段、趋同阶段、接纳阶段
三：
理解从众等五种群体行为
（１）从众行为
个体在群体压力下，在知觉、判断、信仰和行为上都表现出与群体大多数成员相一致的现象。
影响因素：
对群体的信任度、对偏离的恐惧、群体的规模、群体的专长、个体的自信心、责任感、性别差异
（２）顺从行为
又称依从，指个体在群体压力下，只在表面上表现出与群体其他人员保持一致的行为，但内心仍然坚持己见的现象。
产生原因“为获得别人的赞许、期许、为实现群体的目标，发扬谦让风格、为保持原有的良好人际关系
（３）暗示
在无对抗条件下，人们对某种信息迅速无批判地加以接受，并依此而作出行为反应的过程。
两个特点
（1）暗示是一种能引起被暗示者反应的刺激。
（2）暗示不是说服，无须讲道理而是一种直接或间接的提示
暗示主要有直接暗示和间接暗示两种
权威与群体都具有显著的暗示作用
（４）模仿：
有意无意地对某种刺激作出类似反应的行为方式。
自发模仿、自觉模仿
升级会员 