北大纵横西安旅游集团战略12212集团战略分析.docx

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北大纵横西安旅游集团战略12212集团战略分析

西安旅游集团战略评估报告

一、西安旅游集团发展战略评估

1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来的业务机会提供充足的资金支持，表现在如下三方面：

⏹集团缺乏核心主导业务

⏹各业务单元市场竞争力弱

2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致

⏹缺乏能够指导公司发展和激励员工的，明确的战略目标

⏹

3.集团缺乏清晰、合理的定位，关键职能缺失。

如集团缺少关键的战略规划和项目策划职能，同时人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。

4.业务领军人物和关键性的职能人才奇缺。

5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。

二、西安旅游集团战略思路

1.远景目标：

⏹用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。

⏹以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续发展模式。

⏹稳坐西北旅游第一把交椅。

2.战略建议：

举措一：

制定系统的长期规划，建立明确的战略目标，以指导公司发展和激励全体员工。

要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务

第一层面业务：

当前的核心业务，如酒店、旅行社等。

这个层面业务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。

所以集团近期的战略重点是：

盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。

为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。

其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。

因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。

第二层面业务：

下一步增长领域，如古城墙、洽川风景区等。

这个层面业务需要强大的项目策划能力和市场开发资源支持，以使其两年后成为集团的重要利润来源。

第三层面业务：

未来的机会，如主题公园及边缘产业开发。

届时，以“三园一区”主题公园、古城墙和洽川风景区三大景点为主导产业，带动具有巨大增值空间的边缘产业开发，辅以具竞争力的酒店和旅行社业务，三位一体的西安旅游集团将成为具有影响力的大旅游集团。

举措二：

对集团重新定位为真正的战略管理型集团，建立集团层面的战略规划和项目策划能力，加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控能力，在集团层面建立竞争力保障体系。

明确集团定位于战略管理型集团：

其主要功能包括

1作为战略决策中心和投资中心，制定发展战略，建立计划和指标体系。

2培养和吸引高层次人才，构建二级企业的管理团队。

3充分利用和调度外部可获得资源，包括与政府的关系等，为集团及其下属企业提供支持。

4跨业务综合管理，即对处于三个以上不直接相关的业务中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理。

建立集团层面的战略规划及实施监控能力：

西安旅游集团需要建立一个上下相互结合的战略制定和管理程序，在集团总部层面建立强有力的战略策划能力，并在战略实施中对战略不断进行评估和调整。

5在总部应设立专门的机构负责集团的总体战略发展，主要职能包括：

制定集团发展战略；协调各子公司新业务发展策略；对资源的分配提供建议等。

6通过建立全集团目标体系，明确集团和下属公司的发展目标，以及集团和下属公司目标之间的关系，帮助集团合理分配资源，以及按下属公司目标衡量其经营业绩，从而达到加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控目的。

在集团层面建立项目策划能力：

项目策划能力弱化是造成西安旅游集团目前投资分散及效益低下、景点呈现“散、弱、小”状态的重要原因。

特色、品质和创新构成了主题公园发展的基调。

西安旅游集团的未来发展需要大手笔的投入，巨大的投资风险要求有高素质的策划人才队伍。

他们必须能够充分利用本地厚实的文化、遗产和传说等发展独特的概念，具备很好的分析市场和财务风险、制定总体规划的能力。

未来集团将应积极探索以合作联盟的方式发展业务，以平衡投资风险和弥补策划能力不足的弱势。

举措三：

贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，发现、培养并吸引顺应不同业务需求的领军人物。

遵循如下七大战略原则：

7在全集团上下贯彻一种人才意识，确定职能部门及业务部门的人力资源职能，完善人力资源流程。

8创造和确定具有竞争力的员工价值定位（EVP）。

9创造一个以业绩为驱动的文化，把业绩的高标准与开放和信任的环境结合起来。

10持续招募一流人才。

11充分发掘人才潜力。

12为人才成长创造空间。

13重视保留业绩优秀的人才。

3．西旅集团业务分析

3.1酒店业务

业务基本情况：

股份公司下属6家酒店，分别为小寨饭店、解放饭店、胜利饭店、西北大酒店、珍珠泉酒店、关中饭店。

各酒店资产及经营效益见下表：

股份公司下属各饭店资产及经营效益情况一览表

级别

房间

（套）

床位（张）

资产规模

（万元）

营业收入

（万元）

总利润

（万元）

资产收益率

解放饭店

三星

318

654

4161.98

2306.20

176.89

2.85%

小寨饭店

二星

252

515

4872.79

2352.18

175.52

2.41%

胜利饭店

二星

243

424

2628.73

1143.69

7.96

0.21%

西北大酒店

二星

242

484

3600.28

997.30

96.33

2.68%

珍珠泉酒店

一星

66

126

1846.44

398.68

-58.24

关中饭店

一星

72

194

769.44

304.51

35.96

4.67%

合计

1193

2397

2.43%

从以上各酒店资产及经营效益的相关数据，结合各酒店的地理位置和经营特点，股份公司各酒店具有以下特点和问题：

各酒店地理位置好。

除胜利饭店外，其他酒店均处于繁华商业区。

以散客接待为主。

胜利饭店以会议接待以主，其他饭店以散客接待为主。

档次低。

股份公司酒店属1-3星中低档经济型酒店。

客房规模不大。

入住率较高，周转快。

各酒店入住率在70%左右。

整体赢利情况不佳，资产收益率低。

6家酒店以近1.8亿的资产，在2002年仅有434万的总利润，资产收益率仅为2.43%。

制约客房业的经营效益的主要外部因素主要为

客房业严重供大于求。

西安地区客房业严重供大于求；

运行成本逐步提高。

燃料、水、电等经营费用逐步增长；酒店设施损耗快，需要定期庞大的装修费用；

替代品的影响。

如度假村、商务会所对会议客户、洗浴中心等对散客有一定的分流。

主要内部因素：

经营理念和管理办法落后；缺乏产品创新和个性化服务，难以应对多变的市场需求；市场营销不力，缺乏强有力的营销队伍，营销方式单一。

发展举措建议：

目前全国酒店业已进行微利经营阶段，饭店业将向规模化、专业化、品牌化方向发展，从投资驱动阶段向创新驱动阶段转变。

统计数据显示，目前在西安，经济型酒店的酒店业占据着半壁河山。

目前西安的经济型酒店业是50%的酒店赢利，30%的酒店微利保本，20%的酒店亏损经营。

创出特色是经济型酒店立于不败之地的根源，西安经济型酒店必须直面竞争，走特色经营之路。

综合考虑全国及西安地区酒店业现状及发展趋势，集团公司总体发展战略，根据各酒店具体情况，可以采取相应的举措，分类处理；

第一、小寨饭店和解放饭店，资产规模较大，地理位置好，酒店布局合理，经营效益较好，可以考虑进一步发展，但必须结合各自特点进行经营方式的转变。

小寨饭店位处高校区，又是南郊新兴的商贸繁华区，人流量大，可以在保持经济型酒店的基础上，加大产品创新的力度，突出个性化、差异化。

树立经济型酒店在公众中“与众不同”的品牌形象，用鲜明的特色去吸引客人。

解放饭店位处火车站出站口对面，往来流动人口多，住宿时间短，钟点房多等特点，开发出新的产品。

第二、胜利饭店位，处城墙南门东侧，南护城河南侧，纵向为环城绿化带、对面是市民休闲区，环境相对幽静。

但沿街楼盘存在未来街道规划风险，考虑处理方案一为整体出让，处理方案二为，转移经营风险整体承包经营。

第三、西北大饭店，虽位处东大街繁华商业区，但酒店布局较差，酒店与步行街和东大街的临街面太窄，酒店的西北侧有一家单位，要使酒店完全占领东大街与步行街的临街面，须拿到这一部分土地。

建议：

第一步，拿到酒店西北侧的土地；第二步将西北大酒店重新定位，或重建四星级酒店，或改建商场或做餐饮。

第四、珍珠泉酒店，虽地理位置好，但规模小，经营效益差。

可以考虑整体转让，或与其他单位资产转换。

第五、关中饭店，位处东大街北一小巷中，地理位置相对较差，规模小、经营业务单一，客房接待全部是散客。

其客房业务虽然较好，但难有进一步发展的可能。

可以考虑整体转让，或与其他单位资产转换。

餐饮业务

基本业务情况：

西安餐饮市场的基本特点和趋势是：

市场广阔，需求旺盛，竞争激烈，热点此起彼伏，特色层出不穷，企业经营发展取决于准确的经营定位和经营实力。

集团餐饮业务是1997年以来调整经营投入的一个重点，新（扩）建安德坊清真食府、解放美食广场和民族小吃城、和平聚饭庄、西北美食苑五个门点，建筑面积一万平方米，各档次餐位近三千个，形成了一定经营规模。

在各饭店的餐饮业中，安德坊清真食府创特色、树品牌，已跻身于古城清真餐饮名店之列；解放美食广场主打小吃、快餐，适应市场需求，取得了较好效益。

安德坊清真食府1999年开店，定位于清真风味细分市场，以经营清真风味和西安地方小吃为主，以牛羊肉泡漠、饺子宴及其他清真风味为主要特色。

经过四年多的经营，在西安清真餐饮业中已有相当的知名度和美誉度，产品和服务质量有了较强的规范性，基本具有对外扩张的潜力。

但是，安德坊清真食府在经营和对外扩张中也存在一些问题：

在扩张过程中，选址与定位不符。

东郊分店目标群体定位于客运中心和蔬菜市场流动人口上，与小寨总店的中高档定位不符。

不利于安德坊品牌的扩张。

各楼层经营布局单一，缺乏创新。

发展举措建议：

安德坊品牌的价值已经逐渐凸现，在加强培育和充实安德坊品牌的同时，要不失时机的对外进行品牌化扩张，做强做大安德坊品牌，作为集团新的利润增长点和业务发展和。

这样一来可以为集团的发展提供现金流，二来可以丰富、充实集团公司“大旅游”内容，三来可以提升集团公司的美誉度产生积极的作用。

在具体运作过程中，目前应当从下几方面做起：

1、抓质量、创特色。

在提高和保证质量的同时，不断进行创新，包括产品创新、布局创新、服务创新等全方位创新，以创新来引领市场潮流。

2、加强品牌的宣传力度。

利用厨师节比赛等各种机会，扩大安德坊的知名度，提高安德坊的美誉度，尽快实现安德坊从地方品牌到全国性品牌的跨越。

3、优化内部管理。

建立科学的激励机制，以更好的吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才。

4、提高产品质量和服务规范性，在经营好单店业务的同时，积极向外品牌化扩张，逐步实现连锁化。

3.2旅行社业务分析与资源整合

业务基本情况

集团旅行社业务主要包括西安中旅与西安海外，集团对两家公司都占40%股份。

西安中旅与中旅总社是业务上的指导关系，人员200多人，主要是出境游，入境游主要为商务、会展、MCI，音乐交流团队（美国）等特种业务，现在国内游客较多。

中旅一年的销售额较大为1.4亿元，人均利润较低为0.4万元。

海外，现有人员65人，日本近畿旅行社业务60%、香港港龙业务占20%，销售额较小为0.3亿元，人均利润较高为1.2万元。

2002年，集团旅行社共接待国内外游客133035人次，比上年增长23%，共实现营业收入1.48亿元，比上年增长5.4%。

2002年入境