生产与作业管理吉大吴迪案例.docx
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生产与作业管理吉大吴迪案例
案例01，2001/3
柯达（电子）再造流程
一、柯达（电子）再造流程的过程
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
如图1所示。
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
该公司产品的生产流程如图2所示。
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。
各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。
各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。
由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。
其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。
原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
该公司经过再造后的组织结构如图3所示。
经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。
新的流程图如图4所示。
再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。
CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。
流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。
顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
二、再造流程给柯达（电子）带来的变化
经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。
不仅如此，再造流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。
经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。
主要表现在：
（1）责任扩大，工作强度提高。
再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。
在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。
（2）权力的扩大。
再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。
而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。
由此，他们的自主决策权迅速增加。
（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。
再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。
尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。
因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。
再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。
各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。
由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。
（4）工作效率提高。
在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。
在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。
再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。
（5）顾客成为第一服务对象。
在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。
再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。
因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。
（6）统筹、协调力度提高。
再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。
再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。
各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。
总之，再造流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。
再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。
再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：
“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。
再造流程使执行经理分身有术。
”
更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。
究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。
三、柯达电子（电子）流程局部再造的分析·
通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的再造，我们可以看出，局部流程再造有以下几个特点：
（1）再造的范围窄。
若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。
再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。
对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。
（2）牵涉面小，在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。
事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。
这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。
在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。
再造流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。
（3）再造流程的方式简单。
再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。
但在柯达公司的再造流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。
这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。
可以说，简单得不能再简单了。
（4）实施阻力小。
由于再造流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。
从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。
再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。
由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。
整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。
这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。
不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。
当然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。
据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。
可见，系统再造是必然的。
案例02，2001，4
戴尔直接模式及其在中国的应用研究
近二十年来，计算机行业迅速发展，涌现了一大批杰出企业，同时也有很多名噪一时的大企业成为昨日黄花。
而在这个竞争激烈的行业中，有一个通过其独特的“直接模式”（thedirectmodel）由一个手工作坊式的小企业，飞速的成长为全美第一，全球第二的计算机公司。
这就是由迈克尔·戴尔（MichaelDell）于1984年创立的戴尔计算机公司（DellComputerCorporation）。
而一直存在争议的直接模式又再次成为人们关注的焦点。
由于戴尔的巨大成功并伴随着戴尔在厦门设厂宣布要在中国进行直销，国内对戴尔模式的研究也一下子热起来。
很多人都很关注戴尔这种不经由经销渠道的直销在中国是否可行，有不少人对这种崭新的方式大声叫好。
但是也有不少人认为从中国人传统上重视关系营销，国内的人们能否转变传统思想，戴尔能否解决售后问题以及物流、资金流等具体问题提出了种种疑虑。
前不久，迈克尔·戴尔本人总结自己公司的发展历程和管理经验的书——《戴尔战略（DirectfromDell）》的出版为我们更好的研究戴尔公司提供了权威的资料。
我们注意到，戴尔本人把自己的经营的成功归功于直接模式（thedirectmodel），而不仅仅是直销，在经过仔细的研究之后，我们渐渐会发现，戴尔的真正成功决不仅仅是直销，把给销售商“盘剥”的利润还给消费者，因为戴尔也指出：
不能仅仅靠价格取胜（的确我们也可以发现，至少至今，在国内市场上，戴尔的产品并没有显示出什么价格优势来），因为总会有人能够生产出比你的价格还要低的产品。
那么戴尔的直接模式的真正优势是在哪里呢？
我们研究后发现，戴尔直接模式真正的独特之处在于他整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术基础上的供应链管理，这条供应链不仅仅是在企业内部，而且“虚拟整合”供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手。
这才是戴尔真正的制胜之道。
在下面的正文部分中，将会论证这一观点，并指出我国的企业应该如何真正学习戴尔的管理经验，建立符合中国国情的管理模式。
一、直接模式的三个秘诀
戴尔的直接模式的核心思想就是：
真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。
今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。
和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。
它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。
它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。
今天，戴尔已经成了速度的象征，它那天生要消弭一切中间环节的冲动——上网更是如虎添翼。
目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。
在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。
戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。
这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。
它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。
但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。
这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二、市场细分。
这一点看起来很简单，几乎任何一本《市场学》的教科书上都会提到这一原则，但是在实际过程中往往许多企业并没有真正做到，而戴尔做到了。
戴尔的具体做法是：
不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微小差别，达到对顾客进行不断的细分。
这句话蕴涵三个要点：
（1）戴尔的产品细分是建立在顾客细分基础之上的。
与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应的产品细分，这就是戴尔的做法。
（2）这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。
这是和计算机行业的飞速发展相适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。
《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：
大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到120亿美元。
（见图1）（3）戴尔公司既与顾客直接接触，而且又随着市场的成长不断地对其进行细分，这样就对企业的组织结构带来了挑战。
究竟怎么样的进行组织重组才能适应业务飞速发展的需要？
戴尔的做法是：
对工作“细分化”。
具体的说就是，当业务发展太快，公司就会把一个人员原来承担的责任分出去一部分，另由他人负责。
这种细分方法也与对顾客的细分密不可分，它起源于销售领域，随着对顾客的不断细分，戴尔公司的销售人员也相应做了细分，有的专门负责大型用户，有的专门负责联邦政府，有的专门负责小公司……戴尔公司发现这样的专业化分工会产生更高的效率。
逐渐的，这一方法成为公司进行重新组织的方向。
这种方法与通常见到的，随着公司的发展，公司人员的责任范围会不断增加的做法是相反的。
但这种做法，使得每个人更专注于一项工作，使得这部分的发展更为迅速；同时也为其它员工创造出许多新的机会。
这样的做法使戴尔摆脱了成长后会与顾客脱节的大公司的通病。
真正做到了每一次的业务细分，都能更深入了解各顾客群的特别需要，不断保持其独特的直接模式。
图1
第三、降低甚至消除库存。
在计算机市场上，由于微处理器等重要部件性能不断升级,价格不断下降,新型电脑开发周期不断缩短,技术经常更新,售价却反而下跌,固而产品库存最容易造成亏损。
对于电脑产业来说,时间就是金钱。
据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算,用同样的代价,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。
按照常规,个人电脑削价时,公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿,代销商退货时,公司要按原价支付。
对于本公司尚未销出的库压产品,当然要自己背包袱。
由于上述一些营销特点,库存对电脑公司压力特别大,但直接模式是在公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机的,而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。
所以对现做现卖的戴尔公司来说,则不存在这种压力。
这样做的结果是可以降低制造成本,及时用上最新技术。
由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件,部件的库存也可以减少到最低限度。
前面已提到电脑部件价格不断下调,更新快,随时进货新型部件不但有利于降低整机成本,而且也可以保证电脑能及时用上最新技术,这些也都可以转化为竞争优势。
比如1996年上半年动态随机存取存储器（DRAM）由于供过于求,价格猛降将近一半,这就为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件,同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用,弃之可惜”的负担。
二、直接模式的实现
直接模式的确给戴尔公司带来了飞速的增长，而且听起来的确相当诱人。
但是我们脑子里会闪出一些问题：
怎么样能确切知道顾客的不同需求并保证其能够正确地为生产部门所执行？
怎么样能在用户购买了戴尔的产品以后保证其享受良好的售后服务？
对一个企业来说，真的能做到上述两点而仍然能保持其价格具有竞争力吗？
对计算机这个产品更新很快的行业来说，最大可能的降低库存同时又保证生产所需是令人神往的，但是怎么样才能真正做得到？
戴尔的直接模式的一项重要内容就是直接把产品销售给顾客，而这种销售手段的运用并不是毫无缺点，适合于任何场合。
其实这种销售方式并非戴尔首创。
以往的大型主机和迷你电脑一开始就是采取直接销售的方式的。
但是直接销售有一个致命的弱点：
随着顾客的不断增多，“直接交易需要昂贵而且庞大的组织架构”。
所以大部分的电脑商只对他们的最好且最大的顾客进行直接销售。
对其它采购量较小的顾客则是通过零售渠道或是专卖店的方式提供产品。
当然戴尔一直都采用了直销模式。
但是我们也应该看到，它也并非是能够一开始就做得很完美的。
从一些资料上看，戴尔传统的客户是以企业、政府机构、学校等单位客户为主。
而并非是大量的个人用户。
因为不难想象，如果一个地处偏远的个人通过一个电话，要求订购一部电脑，为其生产、运送的成本应该是很高的，即便真正做到，这样的价格还能是低廉的吗？
因此，要使得成本降低，就只能希望能够有大量的个人用户，都来定货。
但是要正确的处理每一个用户的不同信息，这本身的成本也不是任何一个公司都能够承受的。
所以，在戴尔公司成立两年后的一次会议上，戴尔公司也总结说：
“我们若要让事业真正成长，必须锁定大型公司。
为了要谈定大公司的生意，我们必须提供电脑界绝对最佳的技术支持。
……”由此看来，对于一个电脑公司来说，真正做到能够按每一位顾客的要求来生产其希望得到的电脑，的确是一件相当困难的事。
当然这只是从顾客的需求这个角度来说，另外从生产厂自身的角度只要稍做分析，我们同样也会发现直接模式的实现决非易事。
那么，戴尔公司究竟是怎么处理的呢？
戴尔公司一成立，他们就确定了“以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉”的目标。
而且戴尔一直坚持直接与顾客接触来达到这一目标。
他们首先通过电话拜访来与潜在顾客取得联系，接着是面对面的交流。
同时他们开通了热线电话随时接受顾客的反馈信息。
但是，正如我们上面所说，要在企业规模不断增长，顾客日益增多的同时要保持直接模式需要“庞大的组织架构”，这是一般公司所无法承受的。
戴尔采取了比较务实的方法：
一方面，对大客户采取电话联系，面对面接触等方法，尽可能提供优质服务。
如：
戴尔公司首创了“上门服务”。
另一方面，则充分运用现代通信技术，采用电话等手段，为中小型客户提供优质服务。
这样保证了在不提高成本基础上的直接模式。
但是对为数众多的一般消费者而言，戴尔的直接模式还是有其“不适应性”的，因为相对于团体的客户来说，为他们提供直接服务的单位成本肯定要高出许多。
但是互联网的出现为直接模式更好的发挥作用创造了条件。
它使公司能轻松自如地同每一个用户进行持续的一对一的对话，确切了解他们的爱好并做出迅速反应，满足用户的一切要求。
因此，受到用户的普遍欢迎，使公司能不费劲地收集到大量数字化的定制数据。
有了这样的基础，戴尔公司便在内部建立起处理客户订单的专门机构，而且，从事网上商务的力量比其它任何公司都要多。
以往通过电话订购需要由“人”来把定单传送给生产部门。
而现在通过一些软件就能够把网上的电子定单进行识别、分类，自动的传输给生产部门，提高了数据的准确性。
同时，如果顾客遇到什么问题，也可以通过网络来自己寻找答案，以及通过email和客户服务部门取得联系。
这样做的直接结果就是大大降低了与顾客直接联系的成本。
这使得戴尔公司真正有能力为大量的普通消费者以及小型企业提供更好的直接服务，而且不必大量增加其本身的人员和成本。
对于传统的大型企业客户，戴尔公司也成功的为大型企业客户提供了“戴尔顶级网页”（DellPremierPages）的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。
这些公司“可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。
顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格购买此套系统。
他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料……”总之，一句话，通过这种服务，既为客户提供了更多的服务，也大大加强了戴尔公司和这些客户之间的联系。
但是，互联网的出现并不能完全替代销售代表的工作。
随着公司规模的扩大，相应的对技术支持和售后服务的要求也越来越多，而戴尔采取的办法，则是把技术支持和售后服务完全外包出去，通过一系列制度来保证服务品质和控制外包厂商成本，这样做则体现了戴尔一贯的“细分”思想，形成了社会分工与合作的良性发展。
至此，戴尔公司与顾客之间形成了一条快速、高效的直接联系“渠道”。
（见图2）
图2
从另外一个角度来说，要确保公司的发展，不仅要了解顾客的要求，而且也要知道自己的供给能力。
如果在能够比较清楚的知道顾客订购的情况下，如何尽可能的降低成本、尽快的组织生产则成为竞争中取胜的重要因素。
戴尔公司的独特做法在于：
它利用现代信息技术，全面管理生产过程，并组建了一个“虚拟”企业，以顾客化定制营销，实现顾客导向的快速运筹。
公司内部，数据库储存有数万亿字节的信息；计算机控制的工厂设备和工业机器人使生产工厂能够很快地调整装配线；条形码扫描仪的普遍使用差不多能使工厂跟踪每一个部件和产品；数字打印机使即刻改变产品包装的说明易于反掌。
一切都那么灵巧，整个工厂、所有的生产线都像一个人在信手操作一样。
对外，通过Internet和Intranet等电子连接的戴尔公司和其上游配件制造商（组成“虚拟”企业）可以以电子速度对客户定单做出反应：
当定单传至戴尔公司信息中心，由公司控制中心将定单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各独立配件制造商。
各制造商按戴尔电子定单进行配件生产组装，并按戴尔控制中心的时间表供货。
戴尔公司只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
图3中表示的只是一台电脑的定制过程，而一旦获得由世界各地发来的源源不断的定单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化、产业化。
图3
通过现代的信息技术，戴尔公司实现了
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