管理学复习讲义.docx
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管理学复习讲义
管理学复习讲义
1、管理的定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源以实现既定目标的过程
2、管理的有效性判断：
管理的有效性——效率与效益的问题。
确保效益的情况下不断提高效率。
3、管理的四大基本职能：
计划：
核心在于确定目标和制定方案
组织：
合理配置各种资源（分工协作）
领导：
指导激励各类人员完成目标的过程
控制：
检查与纠正与目标实现相背离的情况。
4、各种层次的管理者管需要的技能比例：
高层管理者：
概念技能>人际技能>技术技能
中层管理者：
三种技能基本平均
基层管理者：
技术技能>人际技能>概念技能
5、管理环境的构成：
管理环境可分为外部环境和内部环境。
再根据直接和间接影像因素，外部环境又可分为一般环境（间接）和任务环境（直接）。
其中，一般环境包括政治、经济、社会、科技等方面；任务环境包括资源供应者、客户、竞争者、政府管理部门、社会特殊利益代表组织等方面。
内部环境同样也分为了组织文化（间接）和经营条件（直接）。
其中，组织文化包括组织形象、行为规范、共同观念等方面；经营条件分为组织资源。
包括人力资源、资金资源、关系资源等。
（详见书P33）
6、组织文化的定义：
组织文化是处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特价值观，以及由此而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
7、组织文化的层次：
（书P47）
8、组织环境定位：
稳定复杂环境：
采取分权形式，根据不同的资源条件组织活动。
动态复杂环境：
强调组织内部各方及时有效联络，权力下放采取相对独立决策的经营方式。
稳定简单环境：
采取刚性组织结构形式。
动态简单环境：
强化内部管理以应对变化的环境。
9、决策的原则：
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
10、决策的过程：
诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果
反馈
11、决策的定义：
决策是指人们为达到某一个目的而从若干个备选方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
12、影响决策的因素（简答）：
1）决策问题的性质
（1）问题的紧迫性
时间敏感型决策
知识敏感型决策
（2）问题的重要性
问题越重要性获得资源支持越多
问题越重要越需要慎重
（3）问题的常规性
经常出现的问题——程序化决策方法
“例外性”的问题——应急机制的建立
2）外部环境因素
（1）信息的可得性
高信息化有利于提高决策的效率和质量
确定性——知道可供选择的每种方案，以及所需的条件和各方案的必然结果。
风险性——能够获得决策的充分信息，知道方案实施结果的可能性但是不确定。
不确定性——目标明确，但是由于信息不充分，无法预知未来可能产生的结果。
例如新产品的投产。
模糊性——目标不明确。
或者是对于要解决的问题的原因不明确。
（2）环境的稳定性
环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（3）市场结构
垄断程度高——以生产为导向
竞争程度高——以市场为导向
（4）买卖双方在市场的地位
内部环境因素
（1）组织文化
保守型与进取型组织文化
有无伦理精神
（2）组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等
3）组织自身的因素：
组织文化、组织信息化程度、组织对环境的应变模式、······
4）
决策者的因素
（1）个人对待风险的态度
风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
（2）个人能力
对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
（3）个人价值观
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
（4）决策群体的关系融洽程度
影响较好方案被通过的可能性
影响决策的成本
13、头脑风暴发（简答）：
定义：
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。
特点：
倡导创新思维，时间一般在1－2h，参加者5－6人为宜。
14、德尔菲技术（简答）：
定义：
用于听取专家对某一问题的意见
步骤：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
15、目标的制定过程（简答）：
1）内外部环境分析：
外部环境——可以做什么？
内部实力——能够做什么？
公司愿景——值得做什么？
2）拟定可行目标方案
3）目标方案评估
4）总体目标具体化：
有哪些限定性因素？
综合效益如何？
实现过程中可能存在哪些潜在问题？
能否解决？
5）目标之间的协调
16、目标的表述：
目标内容——阐明应该做什么
时间要求——明确应在多长时间内是实现
目标程度——说明目标应达到的状态和程度
衡量方法——对目标实现情况要有具体的衡量方法和指标
17、组织宗旨或使命的定义：
组织宗旨或使命是一个组织存在的最基本的目的，它反映了社会对本组织的要求，体现了组织创办者或组织成员的共同追求和抱负。
18、计划的制定过程（详见书P144）：
明确任务和目标明确计划实施的条件制定战略或行动方案落实人选并明确责任制定时间进度表分配资源制定应急措施
明确目标（目标要可衡量、通俗易懂、与公司使命相一致）
明确前提条件（明确该计划制定的基础和限制条件）
制定方案（目标的分解，注意各工作间的关系和顺序）
落实人选与责任（谁负责、谁执行、谁协调、谁检查，应达到什么标准和相应的奖惩措施）
制定进度表（综合考虑客观时间、资源供给稳定性和成本等因素）
资源分配（需要什么资源、需要多少、何时需要、如何分配）
应急措施（最坏情况出现时的做法）
19、计划工作的定义：
计划工作是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。
包括估量机会、建立目标、制定计划、贯彻落实、检查修正等一系列环节。
20、组织工作的定义：
组织工作是指为了实现组织的共同目标，对组织内各要素（活动）及其相互关系进行归类，设计出合理的组织结构、配备人员、分工授权并进行协调的过程
21、组织设计的成果形式：
公司组织结构图；部门职能说明书；岗位职责说明书
22、组织结构的一般形式（选择）：
直线制组织结构；职能制组织结构；直线职能制；事业部制组织结构；矩阵制组织结构（详见书P168~172）
23、组织设计的概念：
组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
24、组织设计涉及的两个方面工作内容：
横向的管理部门设计&纵向的管理层级设计
25、组织结构设计的影响因素（简答详见书P175）：
（一）环境的影响
环境稳定则多采取机械式组织结构（等级层次清晰、决策程序化、权力集中化、操作标准化）
环境复杂则多采取有机式组织结构（分权、灵活，强调横向沟通）
岗位设计上存在组织职能外部化的趋势。
（外包业务兴起）
（二）战略的影响
战略从两个方向影响组织结构：
一是组织的整体架构；二是组织力量配备和工作重点。
如冒险型战略，其组织结构特征是以分权结构为主，注重创新与协调；而保守型其组织结构特征则是以刚性组织为主，强调严密控制和规范化。
（三）发展阶段
不同时期组织结构的特点：
创业阶段：
小规模、非官僚制和非规范化
职能发展阶段：
专业分工与指导
分权阶段：
事业部制变得具有吸引力
参谋激增阶段：
为了加强对各部门的控制，增设许多参谋和高级助手。
再集权阶段：
解决高度职能化和分权的矛盾，决策权再次集中到高层管理者
（四）技术的影响
技术的常规性与复杂性、以及产品生产过程中对人的依赖程度都会对组织结构产生影响。
组织技术越复杂越需要弹性组织结构。
（五）组织规模
大型组织与小型组织在组织上的区别：
规范化程度；集权化程度；专门化程度
（六）人力资源状况
人力资源素质会影响组织结构设置：
部门设置、管理幅度与管理层级；岗位设置（细分还是综合？
）分权还是集权？
责任明确度（规范还是灵活？
）
26、岗位设计的定义：
岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的工作内容、工作职权以及组织中与其它岗位关系的过程。
27、岗位设置的考虑因素（简答）：
岗位激励潜力得分=（技能多样性+任务特性+任务重要性）/3*工作自主性*信息反馈
28、岗位设计的方法（填空）：
职责专门化（有助于提高工作熟练程度、提高工作效率）。
代表人物：
亚当.斯密，泰勒
职责扩大化：
使同一岗位包含更多的任务，横向扩展工作内容，减少重复
职责丰富化：
增加工作深度、提高工作自主性、注重信息反馈
29、组织部门化的定义：
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内并赋予相应的责任和权利，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
30、组织部门化的分类：
（1）职能部门化
（2）产品或服务部门化（3）地域部门化（4）顾客部门化（5）流程部门化
31、组织层级和管理幅度的关系：
组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度（指某一特定管理者可以有效管辖直接下属的人员数），根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
管理幅度是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数。
管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。
在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。
32、影响管理幅度的因素（详见书P184）：
（1）工作环境
（2）工作条件（3）工作能力：
管理者能力&下属的成熟程度（4）工作内容和性质：
主管所处管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务多少（5）工作标准化程度
33、人员配备的定义：
人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
34、人力资源计划的主要内容：
招聘计划&人员培训计划&考核计划&发展计划
35、内外部招聘
（1）外部招聘：
劣势：
外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏深入了解
外聘对内部员工的积极性造成打击
含义：
根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工
优势：
有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
（2）内部提升：
含义：
组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务
弊端：
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
可能会引起同事之间的矛盾
优势：
有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者迅速展开工作
36、彼得原理定义：
彼得原理是在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
37、绩效管理的定义：
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
38、权力的类型（简答）：
根据性质不同权力可以分为直线权力、参谋权力、职能权力。
直线权力指组织中上级指挥下级的权力。
是管理者所拥有的特殊权力。
参谋权力是指组织成员拥有的向其他组织成员提供咨询和建议的权力。
组织中任何成员都拥有参谋权力。
职能权力是指某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力。
它只在被授权的职能范围内或一定时间段内有效。
根据实现方式权力可以分为强制性权力、功利性权力、操纵性权力、人格型权力。
强制性权力是最为普遍存在的权力形式。
指，甲要求乙做某事，乙因为受到甲的威胁，虽然不愿做但是不得不去做。
乙是否到底满足甲的意志，取决于乙的决定；要么按照甲的希望去做，要么面对甲的威胁。
如果乙按照甲的希望去做了，威胁就成功了；如果违背甲的意志，甲就必须决定是否实施威胁。
功利性权力基本上与强制性权力相反，如果权力客体服从权力主体的意志，权力主体就会承诺给权力客体某种好处。
这种权力被称为功利性的，是因为权力主体对客体提供的东西是实用的、有价值的。
作为功利性的政治奖励，主要包括财富、职位、雇用、荣誉及权力。
操纵性权力并不是建立在公开的沟通基础之上，而是以更巧妙的方式全部或部分地改变权力客体的价值观。
这类权力假设，如果一个人的态度能够被重造，他就会以别人所希望的方式去作为。
如果你能够彻底地重塑一个人的态度以便让他按你的方式去思维，你就毋需威胁或奖励，他会按你的行为方式去作为，因为他的思维方式已完全被你同化了。
实行操纵性权力的技巧主要有“洗脑”、宣传和社会化。
人格型权力也叫影响力，如果权威来自人们对制度与过程的崇敬，那么影响力则来自人们对特殊类型的人的尊敬，这种人具有超凡的品质、个人魅力、启示力。
具有人格型权力的人并不一定占居官职，人们对他们的服从主要是因为其人格因素。
当然，在现代政治中，来自机构中的权威与来自个人的人格魅力往往是结合在一起的。
39、直线权力、参谋权力、职能权力三者之间的关系（论述）：
直线权力和参谋权力同时存在于业务部门和参谋部门，参谋部门中间同样存在上下级关系，而业务部门同样有向其他部门人员提出建议的权力。
一般而言，对于企业内人员进行归类的过程中主要是根据其主要行使的权力是什么，如果其主要权力是指挥协调下属工作则为直线人员，若其主要职责是为别人提出建议则为参谋人员。
直线权力是命令与指挥的权力，参谋权力是协助与建议的权力。
直线人员在进行重大决策前要征询参谋人员的建议，参谋人员不能超越权限直接发号施令，从而保证组织内部命令的统一性。
职能权力是直线权力派生出来的限于特定职能范围内的直线权力，直线人员拥有除上层直线人员赋予职能部门职能权力以外的大部分直线权力，职能部门的管理人员除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令的权力。
为了维护一定程度的统一指挥权，职能权力在组织结构中应先定其职能范围和作用层次范围。
。
40、组织授予管理者的职权：
一般包括支配权、强制权和奖赏权。
41、授权的定义：
管理者把其负责的一项任务委托给下属，赋予下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下自主行动的过程就是授权
42、授权的好处：
a有利于管理者集中精力控制大局b有利于调动下属的工作积极性
c有利于人才的培养d有利于资源的充分利用，取长补短
43、如何有效授权的四个方面：
（1）明确组织目标实现所需完成的任务。
任务的分派一定要是基于组织目标的实现，对组织目标实现的任务重要性进行划分，对于除了需要管理者亲自完成的任务外都可以分派下属完成。
（2）明确赋予被授权者的权力。
根据任务的特点和所需要具备的能力选择合适的被授权者，并赋予其开展活动和指挥他人行动的权力。
权力的授予不要越级授权和交叉授权、避免重复授权，要让所有相关人员获悉授权情况，帮助被授权者确立地位。
（3）明确被授权者所需要承担的责任。
被授权者的主要责任是确保任务的完成，并根据任务的完成情况接受奖励或惩处。
但是需要注意的是授权者对组织任务的完成负有最终责任。
（4）确立监控权。
授权者授予被授权者的只是权力的代理使用权，因为授权者对责任负最终责任，所以必须加强对被授权者的监控，根据其工作情况调整授权力度和是否继续授权。
44、态度的组成：
认知成分、情感成分和行为成分。
45、一般情况下，人们总是倾向于消除三者的不一致。
要么使行为方式与认知和情感相一致，或者对于不一致的行为方式寻求合理化解释以消除不一致。
人们是否愿意消除三者的不一致主要取决于一下三大因素：
不一致的问题是否重要？
不一致的影响因素能否被控制？
不一致会带来什么样的隐含后果？
46、首因效应的定义：
首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象”的影响。
47、晕轮效应的定义：
人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
48、斯金纳认为行为是结果的函数，若具体的行为能创造令其满意的结果，人们就会增加这种行为的频率，若该行为收到惩罚，人们就不太可能重复该行为。
49、社会学习理论认为个体不仅可以通过直接经验进行学习，还可以通过观察或听取别人身上发生的事情进行学习。
50、角色模糊、角色冲突和角色过载（填空）：
角色模糊将导致个体在群体中不知所措。
而当个体角色与群体对他的期望角色将会导致角色冲突。
很多时候角色冲突并不是因为个体做的不够好，而是因为群体对个体的角色期望超出了个体的能力，即形成角色过载。
51、成员愿意遵守规范的动机表现为：
获得奖励或避免惩罚；收到爱戴或尊敬；相信规范是正确的。
52、内聚力形成的三种途径（简答）：
内聚力：
指成员忠诚和群体内相互吸引的程度。
途径有三：
一是增强成员参与群体活动的参与度；
二是设定合理的群体目标；
三是强调群体规范的形成和遵守（包括形成合理竞争和公平发展的环境等）。
53、造成社会堕落的因素及解决方法：
社会堕化：
指个体在群体内工作比自己单独工作付出更少努力的倾向。
造成社会堕化的因素主要有三个方面：
一是以为别人不容易注意到自己偷懒；二是以为别人看不到自己努力；三是认为自己的工作对群体绩效影响不大。
解决之道：
任务分配要具体，责任明确；加强沟通，让个体明确其工作的意义；加强评估反馈，使个体意识到其努力程度会受到注意。
54、领导者的作用：
a指挥作用：
帮助组织成员树立明确的目标及实现的途径
b协调作用：
帮助组织成员统一思想共同努力
c激励作用：
包括精神的物质的
55、领导影响力的来源：
工作岗位赋予的职位职权；下属服从的意愿（威信）
56、领导行为理论：
领导品质理论注重领导个性特点对领导有效性的影响，领导行为理论则重点研究领导者行为风格对领导有效性的影响。
其中，较为著名的有勒温理论；四分图理论；管理方格论
57、有效沟通的障碍因素（简答）：
a语言问题
详见书P284~285
b理解问题
c信息含糊或混乱
d环境干扰&抵触情绪。
e个人因素:
有选择地接受沟通技巧的差异
f人际因素:
沟通双方的相互信任信息来源的可靠性发送者与接收者之间的相似程度
g技术因素:
语言非语言暗示媒介的有效性信息过量
h结构因素:
地位差别信息传递链团体规模空间约束
58、FAB原则的定义：
在表达观点的时候，有一个非常重要的原则，就是FAB原则。
Feature，即属性；A就是Advantage优势；B就是Benefit利益。
59、动机与激励：
动机的理解：
动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。
动机是由人的内在需要所引起的，未满足的需要是行为动机的根本原因。
动机是个体需求与环境相互作用的结果，并非所有为满足的需求都会引发行为的动机，只有达到一定的强度，动机才会形成。
形成动机的条件包括内在的需求和欲望，很多时候也需要外部的诱导和刺激。
工作业绩=员工能力*动机。
能力的培养需要较长的过程，在一定时期内
是恒定的。
因此，在一定时期内，管理者要提高员工工
作绩效只能从提高员工的动机强度出发。
60、赫茨伯格双因素理论（简答）：
61、成长理论的特点：
（1）以3种核心需要代替5种需要
（2）多重需要可以同时存在，同时起作用
（3）如果高层次需要不能得到满足，那么满足底层次需要的愿望会更强烈
62、期望理论（名解+论述）
期望理论认为一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，认识根据他对这种行为结果实现的可能性和相应报酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。
（1）有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望
（2）三种联系的判断：
努力——绩效、绩效——奖赏、奖赏——个人目标
（3）M=V×E，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值
为了提高期望值，应做到：
a目标设置要具体可行
b言行一致，及时兑现报酬
c加强培训提高员工完成任务的能力
d通过授权等创造良好的工作环境
为了提高效价，应做到：
a奖励要针对员工最迫切的需求
b对于不同的员工在奖励选择时要有针对性
除此之外，要对员工的能力、需求等进行跟踪管理，针对其变化情况有效调整激励行为
63、公平理论
定义：
公平理论（美国心理学家亚当斯（J.S.Adams））认为一个人的工作动机不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。
参照对象：
其他人、自我
64、正强化、负强化定义及方式：
（1）正强化
概念：
所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。
既包括物质的，也包括精神的。
方式：
间断的、时间和数量都不固定的正强化。
（2）.负强化
概念：
所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。
方式：
应以连续负强化为主。
65、控制的定义：
控制是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。
66、财务比率控制（论述）：
一般来说，用三个方面的比率来衡量风险和收益的关系：
（一）偿债能力:
反映企业偿还到期债务的能力。
短期偿债能力是指企业偿还短期债务的能力。
短期偿债能力不足，不仅会影响企业的资信，增加今后筹集资金的成本与难度，还可能使企业陷入财务危机，甚至破产。
一般来说，企业应该以流动资产偿还流动负债，而不应靠变卖长期资产，所以用流动资产与流动负债的数量关系来衡量短期偿债能力。
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=（流动资产－存货）／流动负债
一般认为流动比率为2，速动比率为1比较安全，过高有效率低之嫌，过低则有管理不善的可能。
另外，这还与流动资产中现金、应收帐款和存货等项目各自所占的比例有关，因为它们的变现能力不同。
长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力,一般用资产负债率核算。
（二）营运能力:
反映企业利用资金的效率；
营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。
周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。
（三）盈利能力:
反映企业获取利润的能力。
盈利能力是各方面关心的核心，一般用毛利率、净利润率、资产报酬率、每股利润几个指标衡量企业的盈利能力
上述这三个方面是相互关联的。
例如，盈利能
升级会员 