水性思维第一章.docx

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水性思维第一章

当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件、速度革命，而是一场观念与思维方式上的革命。

——彼得·杜拉克

第一篇水性思维

第一章管理之“道”

中国企业的困境

改革开放以来，中国涌现在一批优秀的企业。

但近年来，我们看到的是：

中国相当一批优秀企业出现了某种程度的停滞，海尔屡遭外界诟病，联想业绩增长迟缓，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像科龙、健力宝，三九等等，辉煌似乎正在成为历史。

过去，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。

而在执行上，我们看到的是，但优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力。

做大做强是所有企业的梦想，大源于战略，强源于执行。

如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式（执行）来看中国企业的强，对目前中国企业的未来是不乐观的。

而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。

以至于在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。

曾经有一位地产的老板自负地说，他企业的竞争优势是政府关系，每天企业内部上演的管理方式为“无间道”，只要能把政府关系搞掂，那企业就成功了一大半。

在“道”与“术”之间，这位老板的感悟是：

兵者，诡道也。

某国内企业手机厂商，对于品牌的理解只停留在广告阶段，有钱没钱都拼命轰，今天做节日促销，明天做路演，整个市场团队疲于奔命，但是却忘记了如果一个品牌没有经营能力，很难成长和延续。

最终再好的市场“技术”也没有办法把企业做下去。

相信大家也看得出，上述两家企业遭遇困境是必然的。

中国企业面临战略与文化双重困境，而走出困境之道，笔者认为：

是以“道”为原则，为“术”为方法，内外兼修、内明与外功并举去实施管理。

中国企业家的困惑

中国的企业家们在为企业的生存和发展做出努力的同时，他们还付出了一个很重要的代价——他们感受到的幸福程度在下降。

当媒体不断展示企业家成功事迹的时候，很少涉及企业家的个人和家庭生活是否幸福，舆论界也往往对此讳莫如深，不做评论。

因此，一般人印象中的企业家都很成功、很风光，指挥千军万马，运作万亿资金。

但是，他们的幸福指数如何，却很少有人能做出正确的评价。

当然这其中也许涉及到一些个人隐私方面的忌讳，但企业家们之所以能够成功，正是因为他们付出了不幸福的代价。

尽管在创业初期，金钱和权力曾经为他们带来过强烈的幸福感和成就感，但随着时间的推移，这类幸福感逐渐开始出现边际效用递减。

企业做得越大，钱挣得越多，带来的幸福感反而越少了，企业家对生命价值高度的追求，逐渐演变成为寻找一种天人合一的企业之道，更多地成为了一种精神层面的追求。

他们究竟是为了什么，每天要工作12个小时，甚至16个小时？

他们又是为了什么，要如此谨小慎微、兢兢业业，如履薄冰、如临深渊？

为什么要去防犯、去制裁、去警告、去惩罚？

即使到了夜深人静的时候，刚刚从繁杂的商务活动中摆脱出来，大脑却仍要保持清醒状态，去思考一些更深层次的问题。

其次，企业家们发现，管理企业之“术”的运用开始出现“边际效用递减”，客观上就会产生对“道”的追求。

在此前的20多年中，出现过数不胜数的创业者。

能够从起步阶段走到现在的企业家，本身就是一种成功。

然而，这种成功往往更多的是靠“术”。

随着市场环境不断规范，商业游戏的规则家喻户晓，使得以前很有效的“点子”和“花花肠子”，现在都不灵了。

第三，过去屡试不爽的物质刺激手段，也开始产生“边际效用递减”，曾经用10000元就能办成的事，现在20000元办得也未必能让人满意。

所以，企业家们期望通过企业理念等精神层面的把握和调动人们的积极性。

既然是商战，企业家们就要懂得带兵打仗的道理。

要想领导好一支队伍，最重要的就是把握人们的精神追求。

尤其是在物质刺激的手段效用递减之后，企业家能够找到的一种新方式——通过“道”来实现对人的把握。

企业管理的道与术

中国企业发展到一定阶段以后，中国的企业家们开始意识到，是以“道”为原则，为“术”为方法，企业才有可能基业长青。

那么究竟什么是“道”？

中国古代管理思想，大抵可以分成两类：

一是“道”；一是“术”。

“道”指的是管理过程中的信念、价值观和伦理标准。

“术”指的是管理当中的方法与谋略。

“术”的东西是不可扩展的规则，在一个相当短的时间内，它或许可以让企业获得生存的可能性，但这种生存之术无从扩张，而“道”却是最终极的问题，它回答“你为什么做企业？

你的战略是什么？

你做品牌、做市场到底是为什么？

”等实质性问题。

　　对于“道”与“术”的理解决定了一个人品质的高下，很多伟大的企业家，都达到了悟“道”的境界。

而对于市场“道”与“术”的理解也决定了一个企业是否能够做大做强，其产品是否能够真正被消费者所认可，最终成为消费者的一种习惯。

因此，真正成功的市场人，不仅应熟悉各种推动市场的管理方法、规划等“术”的东西，更应该去深入了解人们的消费心理、真正服务客户的理念。

明此“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。

所谓的“道”，对于企业家来讲，你有没有这样一种“道”，能不能在企业中，或者在你的企业和其他企业的合作中，遵循共同的规则，这是非常重要的一件事情。

为什么我们的企业家现在越来越重视寻“道”呢？

古人有一句话，叫做“小事从权，大事从道”。

就是一个人在做小事情的时候，玩点小权术或者小变通之类，往往并无大碍。

但是一旦要做大事，就必须循“道”以求，必须遵守规则。

所谓“得道多助，失道寡助”，就是这个意思。

对于企业来说，“道”可以降低组织成本，省略或者简化一些规章制度。

凡是制度都需要成本。

从讨论具体的制度条文开始，到行成共识，然后再编印出来，散发下去，对每位员工进行宣讲，执行过程中还要实施监督，用以惩罚违犯制度者等，是一个需要支付很多成本的过程，所以制度是很昂贵的。

企业文化之所以得到人们的青睐，其重要原因也在于企业文化比企业制度更廉价。

有些企业家一听到“企业文化建设”，就认为是要花钱，所以往往不愿意接受。

其实，企业文化能帮助企业省钱，形成一种好的企业文化，就会省去很多制度的成本。

当人们养成一种自觉遵守同样一种行为规范时，就无需制度来约束。

一个国家也是如此，“以法治国”当然是必要的，但完善法治建设投入是很大的。

要想使法律秩序得以维持，就需要警察、检察官、律师、法官等等，还要有一批人来监督警察、检察官、律师和法官们，而这些人非但不参与社会财富的直接创造，而且大量消耗国家的财政税收。

国家不但要有法庭和监狱，还必须配备各种资源保障法律的运行。

这就是“贵”之所在。

从极端意义上看，一个完全不讲道德的社会，仅仅依靠法律也可以存在下去，但代价会很高，维持社会正常运转的成本会很高，这种社会下的公民生活一定是贫困加乏味。

从这个意义上说，“以德治国”的成本就低很多。

所以，在一个企业里，如何降低组织成本，如何降低与其他企业合作的协调成本，就是对“道”的要求。

相对于“无道昏君”来讲，一个懂得讲“道”的企业家，在外面做生意也会好做很多。

而对于那种无“道”可言的企业家，谁都不可能产生什么好的预期。

因其无“道”可言，别人也就无从琢磨，谁都看不透这种人，说不定何时就把自己的亲属都给卖了，接下来也可以把朋友给卖了，谁敢跟这种人做生意？

早年的“青洪帮”招收会员，总是要派人去申请人家里看看，了解他是否孝敬父母，如果这孩子连父母都不孝敬，怎么可能会孝敬帮会的“老大”呢？

父母含辛茹苦把孩子养育成人后，孩子都不懂得感激父母，“青洪帮”的“老大”还不被他捏死才怪。

因此，如何看待一个人，关键就是要看他的行为规则，看他平时是如何为人处世的。

同样，企业家与企业家之间的合作，也要看其如何为人处世。

如果一个人做事的时候，总是想着要去坑骗别人，与其合作的人总是“栽”在他手里，这就决定了他与其他人合作的机会将越来越少。

就算我们都很聪明，也要考虑有没有必要与这种人合作，以及与这种人合作的风险程度。

惹不起，还躲不起吗？

这就是企业家之道的重要。

企业家在把企业做大以后，会越来越重视寻“道”。

因为，“道”还是人们在思考人生规律的过程中，从自身的精神领域里寻找终极关怀的一种表现。

企业家也和普通人一样，也会思考死亡问题。

“少年不识愁滋味”，不知道“死亡”对于一个人来讲究竟意味着什么。

人的孩提时代都是幸福的，幸福也就幸福在不懂得“人终有一死”的道理。

所以，白天玩的时候精力充沛，晚上躺下就能睡着。

而当这个孩子在某一天因为某一件事，意识到“人会死”的时候，他就不是儿童了，就进入了少年。

从此以后，关于“死亡”问题的思考将陪伴他一生。

所以，从生物学的意义上看，生命其实是一件很悲哀的事。

好在人的身上除了生物基因之外，还有一个文化基因。

文化基因的延续和扩展，给我们个人和企业提供了另一种超越生命的可能。

正因为如此，越来越多的企业家开始关注企业文化，期望能够通过文化基因来实现超越，这是一种精神层面的超越。

“术”是什么？

与“术”连在一起的词语有很多，包括战术、技术、算术、手术、权术、变术、骗术等等。

这些带“术”的名词有一个共同点，就是都可以被称之为“手段”。

“术”是学的一种结果，正所谓“不学无术”。

“术”不但可以学到，还可以通过反复练习、反复操练，使得术业有专攻，水平臻于完美。

“道”却是一种悟的结果，也只有通过“悟”才能获得。

当一个人意识到生命是必死的，必死的生命不可能回避对死亡思考，这个时候，他的精神层面就会产生出一种企图超越生命的欲望，于是他会去想：

我们来到这个世界是干什么来了？

生命从哪里来的，要到哪里去？

生命的价值究竟何在？

看看周围的现实，看看人类的历史，看看中国人，再看看外国人，在阅尽人生况味之后，他必然就会开始思考这些问题。

尤其是在解决了物质生活的困顿之后，更会产生一种悟“道”的欲望。

当然，有的人能够悟出来，有的人却悟不出来。

有的人悟出的是这样一种结果，有人悟出的是那样一种结果。

不同的宗教，其实就是不同的人对世界的不同感悟。

“术”与“道”的最大不同，在于“术”者有可能不讲道德，“道”的本身却包括着道德。

热衷于玩“术”的人，往往是不讲道德的，而当我们讲“企业家之道”时候，就应该包含着道德的意义。

道德最基本的黄金律是“己所不欲，勿施与人”。

我们每天都要上班，也都不希望老板侮辱我们的人格。

同样，当我们自己当上老板之后，也不能去侮辱员工的人格。

所以，在“道”的内涵当中有一种基本的道德约束，这种约束往往是“悟”到的。

一旦悟到了，就会形成一种约束。

而人们在谈论“术”的时候，很少考虑道德。

为什么“术”是有效的，也是有限的？

首先，“术”是学习的结果，谁更聪明，谁就有可能掌握更多的“术”。

运用“术”来处理企业中的许多事情，都可能是有效的。

但是，聪明又往往会反被聪明所误。

因为“术”是可以学习的，你可以学别人的“术”，别人也能学你的“术”。

“术”与“术”相撞的时候就会互相抵制。

人们常说“猴子见猴子，谁都不要跳”，因为跳起来，大家的红屁股都难以掩饰，都会被对方看到。

高手过招的时候从不来“黑”的，也不会去玩一些小名堂，大家的眼睛都是雪亮的，谁也瞒不过谁。

所以，想成为成功的企业家，仅仅依靠小聪明是远远不够的。

人类进化三百万年到现在，绝大多数人的智商水平都相差无几，绝顶聪明者几稀，一般人的聪明程度都相去不远。

因此，人与人在一起的时候，拼聪明的方式本身并不算聪明。

就算有时候有的人比别人聪明一点，这多出来的一点聪明也很容易引起别人的怀疑，甚至警惕：

“以后都不要和他玩，因为和他玩的人每次都输。

”于是，最后就没有人与这种人玩了，因为这种人生意做得太精，每回都把人家算死，没有人愿意与他们继续做生意。

而可持续的生意总是双赢，或者多赢的。

所以，人与人相处，玩聪明的结果一是成本很高；二是玩不可能长期玩下去。

如果能够玩得更质朴、更简单一点，岂不更愉快一些？

高手与高手之间不玩狠的、不玩阴的，正如老虎和狮子是不打架的——双方都知道没有好结果。

当然，在不过招的同时，恰到好处地亮出自己的实力，以期得到对方的了解和尊重，然后在这个基础上采用和平的方式来合作，这才是正道。

如果大家都来玩心计、玩聪明，尽管这一类的“术”在某个时间、某个地点看起来也许是有效的，但最终必定是有限的，甚至聪明人往往就会做出“鹬蚌相争，渔翁得利”的事情。

其次，“术”是不可扩展的生存规则。

当一个人要玩“术”的时候，总是在隐讳的状态下进行，不可能成为一种可扩展的秩序。

真正能扩展的仍然是“道”。

人类历史的经验告诉我们，凡是玩弄权术者，都只能是在一个极小的圈子里，相互密谋，关门闭户的进行，以防被人窃听。

因为他们玩的那些名堂往往见不得阳光，不能公开，更不能让对手知道，即使对自己的亲信也不能和盘托出，否则一朝败露，就将身败名裂。

那些在企业当中玩弄权术之人，他们的这一类行为在企业的发展文献中是不会得到记载的，企业家的回忆录中也不会反映。

因此，这种玩法天生无以扩展。

一个企业的利润来源如果主要是通过玩“术”而获得，这个企业本身就不能实现可持续发展，把这种玩法交给别人，别人肯定玩不了，或者甚至就不敢这么玩。

我们看到的麦当劳（McDonald’s）、肯德基（KFC）这样一些跨国企业，他们在扩张的时候，都会交付完整的经营形态，从而形成了一种可持续发展的商业扩张模式，这种商业模式就是“道”，可以在全世界开厂。

如果玩的不是“道”而是“术”，不论是玩擦边球还是玩寻租，或者是钻法律和政策的空子，都不过是属于“术”的范畴，并非真正的企业家之“道”，也不是所谓的“商道”，一旦换个地儿，或者换了人就玩不下去了，不可能作为一种行为规范在企业内部传递。

所以，“术”的东西是不可扩展的规则。

只是在一个相当短的时间内，它或许可以让企业获得生存的可能性，但这种生存之术无从扩张，甚至都不敢扩展给自己的子孙后代，包括那些取得过成功的行为规则、思想理念和处世态度都不敢扩展。

在外人看来，很多民营企业在小规模的时候都还不错，但只要一扩张就会遭遇失败，因为他们是想做大而不是想做强，于是一做大就做死。

第三，“术”往往会让人忘记目标，甚至“走火入魔”。

太精于玩“术”、攻与心计的人，迟早是会走火入魔的。

那么？

道与术到底谁更重要？

在中国文化中一直认为“道”是“本”，“术”是“末”;“道”是“体”，“术”是“用”。

“术”不离“道”，不存在一个纯粹的独立的“术”。

企业文化的价值观是“道”，企业的经营模式与行为风格是“术”。

“道”在“术”中，没有企业文化的核心价值观念在管理制度中发挥作用，制度管理不会完善，甚至名存实亡。

我们换种说法，中国企业今天在大量借鉴西方的企业管理经验与制度的时候，往往忽略了西方企业文化的核心价值。

如果仅仅学习老“惠普”的管理制度，而不理解“HPway”（即惠普之道）所讲的内在价值，即:

（1）相信、尊重个人;

（2）追求卓越;（3）诚信;（4）公司的成功是大家的贡献;（5）开拓、创新。

没有这些核心价值的支撑，就不可能完全运用惠普的管理制度。

所以我们说道是为什么优秀公司能够持续发展，能够出奇制胜？

表面看可能是“术”的差距，其实隐藏在这些管理现象后面的冰山是“道”，“道”决定了企业的最终命运！

有两个人，一个体弱的富翁，一俱健康的穷汉。

两人相互羡慕着对方。

一位闻名世界的外科医生发现了人脑交换方法，富翁赶紧提出与穷汉交换脑袋。

代价是自己全部的财产。

手术成功了。

穷汉成为富翁，富翁变成了穷汉。

但不久，成为穷汉的富翁由于有了强健的体魄，又有着成功的意识，渐渐积起了财富。

可同时，他总是担忧着自己的健康，一点轻微不舒服便大惊小怪，久而久之，他又回到以前那种富有而体弱的状态中。

另一位新富翁总是忘不了自己是个穷汉，有着失败的意识，不断地把钱浪费在无用的投资里，钱不久便挥霍殆尽。

然而，由于他无忧无虑，换脑时带来的病不知不觉消失了。

这则故事告诉我们：

只要自己的观念一天不转变，一个人的思维方式没有改变，给你再好的资源条件，你又能怎样呢？

所有我们说，决定企业命运的是“道”，道是由什么决定的？

是由人的思维方式决定的。

有什么样的思维方式，就会有什么样的价值观。

水性思维——管理之“道”

在中国，在世界，想作百年老店和基业长青的企业多得像天上的星星，于是人们不断探求基业长青之道。

有人说是战略决定成败，有人说是细节决定成败，还有人说是关系决定成败？

……让人莫衷一是。

单单依靠细节，单单依靠战略，或单单依靠关系，都只能决定“败”的一面，而不能决定“成”的一面。

到底什么才能决定成败？

如何才能让企业具有长久的生命力？

遵循管理之“道”！

此乃必要之条件。

企业战略要遵循大“道”，顺势而为，企业的管理细节和执行，是管理之术，必须以道为原则。

维有如此，方可立于不败之地。

众所皆知，管理学是一门综合性学科。

管理过程的动态性、复杂性和管理对象的多样性决定了管理所要借助的知识、方法和手段要多样化。

管理学也是一门软科学，影响管理的因素很多，有的还是不可控和不确定因素。

在管理学中没有千古不变或“永恒”的定理，必须对具体问题作具体分析。

被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得·杜拉克的一句名言：

“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

” 

所以，能够决定企业命运的，绝不是已有的知识和管理之术，能够指导行动的，惟有价值观，惟有“道”。

笔者曾对西方管理及中国传统文化做过深入的研究，并纵观西方商业史和二十年中国企业的实践，之后发现，“水性思维”才是最适合中国企业的大“道”！

中国企业的历史并不长，相比于全球化运作中的竞争对手，处于弱势是必然的，即便是强者，也需要具备灵活性和弹性。

从牛根生创办蒙牛之初，笔者就作为蒙牛集团的战略顾问，牛根生这个中国企业界的风云人物，他的成功很好诠释了“水性思维”的内涵，蒙牛的高速发展恰恰也印证了“水性思维”的重要。

1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。

免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。

不甘落寞的牛根生选择了自主创业。

1999年1月，蒙牛正式注册成立。

蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。

和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。

而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。

有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。

面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。

当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。

而牛根生的高明之处在于，做市场搞的是统一战线。

他一直认为蒙牛和伊利是兄弟，互相间应相互促进。

把统一战线做大了，行业内部规矩了，对自己的发展也有好处。

于是，就有了他的一句“名言”：

提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

他明白，只有把这个行业的蛋糕做大了，大家才都有饭吃。

抱着这样的心态，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。

他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。

在冰激凌的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。

这样，既是谦虚，又可利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去。

在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。

所以，他们的广告牌上还频频使用：

“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。

尽管蒙牛和伊利两家企业时刻在关心着对方的增长曲线，但不争的事实是，相互促进使得两家企业在健康有序的环境里发展迅速。

我们说，是思维方式决定了蒙牛的成功，真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处事技巧。

让别人的攻击因为没有着力点而不能发挥作用，这才是真正的高手应该做的事情。

这种思维方式，就是水性思维。

管理、治理和伦理

结合中国本土企业的实际特点，我们可以将企业组织行为分为三个层面来看：

企业伦理、企业治理、企业管理，企业科学发展最急需的是三大经营层面的匹配，从而形成一个和谐的企业经营格局。

第一层面，企业伦理：

最深层的、根本性因素，回答“为什么”的命题，即企业为什么存在，企业的价值观是什么，企业发展的终极目标是什么，企业人为什么要聚在一起？

第二层面，企业治理：

对企业的结构设计，回答“是什么”的命题，即企业现在与未来应从事什么样的业务，企业的真正主人是谁，企业长期形成的权力结构产生了什么样的潜规则可能影响企业健康？

第三层面，企业管理：

对企业细节的保障，回答“怎么做”的命题，即怎样能够在产、销、人、发、财各自的管理领域中持续提高管理效率、防范细节缺失？

三者的关系可以用下图来表示：

很显然，企业是一个有机的整体，任何一家企业要想获得长远的生命力，三者缺一不可，而企业伦理是最深层的、根本性因素，是管理之道的基础。