度安全生产动员报告322.docx
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度安全生产动员报告322
凝聚智慧和共识勇毅笃行稳求进
努力拓展市场份额共筑企业辉煌梦想
——在2014年度总结表彰暨2015年生产动员会议上的工作报告
曹建荣
（2015年3月25日）
各位领导，同志们：
“傍水风林莺语语，满园烟草蝶飞飞。
”在这春意盎然的美好时节，我们欢聚在众恒豪景大酒店，举行“2014年度总结表彰暨2015年生产动员大会”。
首先，我谨代表石家庄分公司，向在百忙中莅临会议指导的海门市建筑工程管理局副局长邵慧，海门市建筑工程管理局驻北京建管处主任姜林同志，集团董事、副总裁、北京运营管理中心总经理徐挺同志，表示热烈的欢迎！
向一直关心和支持分公司建设和发展的各级领导，向过去一年在各个工作岗位上付出辛勤汗水的全体干部职工及其家属们，表示衷心的感谢和致以崇高的敬意！
下面，我代表石家庄分公司领导班子，向大会作关于2014年度工作总结暨2015年生产动员的工作报告。
报告内容：
第一部分2014年主要工作回顾；第二部分2015年工作目标和举措。
请予审议。
第一部分2014年度主要工作回顾
回眸过去的2014年，面对河北、山西建筑业市场受宏观调控影响下行的严峻形势，我们经受住了考验；面对住建部推行工程质量治理两年行动的东风，我们接受了洗礼。
分公司紧紧依靠集团公司董事会的正确引领，凝聚团队智慧和共识，坦然面对新常态，积极谋划应对措施，纲举“稳中求进，防患风险”总基调，抓住“京津冀一体化建设”和新型城镇化建设的有利契机，强化制度建设，着眼战略合作，狠抓工程管理，取得了工作业绩有所跃升的良好局面。
全年在建项目18项，总建筑面积万㎡（其中结转上年项目项、建筑面积万㎡）；。
分公司荣获“2014年度江苏省进津冀建筑业先进施工企业”、“2014年度石家庄市建筑业诚信企业”、“2014年度石家庄市建筑业先进企业”等荣誉称号。
李华平第二工程处蝉联集团公司2014年“30强施工队伍”排名第9位。
一、适势定位努力开拓，聚焦经营重点求发展。
去年，在国家宏观调控的大环境下，房产形势低靡，建筑市场各类风险加剧，特别是中央加强了对河北建筑市场的整治力度，分公司面临着项目停工整顿、经营风险加剧的空前困难和压力，我们立足市场，应对新常态，及时调整策略，改广泛承接项目为重点承接项目，抓大放小，将目光聚焦到战略合作和新型城镇化建设上来，在逆势中找到了一条比较适合分公司生存和发展的路子。
1、以战略合作为经营支撑。
根据集团公司“布局大市场，跟踪大业主，整合大资源，中标大项目”的经营理念，在集团、运行中心的大力支持下，我们将与恒大集团战略合作,作为稳步经营、规避风险的支撑点，着眼与恒大集团石家庄分公司的友好沟通和关系维护，强化了双方在项目管理方面的联动力度，有效推动相互间合作向更深层次的发展，硕果不断扩大。
2014年，我分公司新承建恒大项目8项，建筑面积139.9万㎡、合同额20.48亿，占全年新承接项目的68.5%，成为分公司发展的重要支撑和增长点。
2、以新型城镇化建设为契机。
2014年是国家全面推进新型城镇化建设的一年。
新契机，新发展。
我们积极抓住河北省把城镇化纳入京津冀协同发展格局的新机遇，将新型城镇化建设作为承接工程项目的主要目标，先后承接了栾城王家庄城中村改造、廊坊市太阳城小区、凤凰城项目四期A地块、邯郸万城国际商品博览城、平山中山世纪广场二期、衡水财富大厦等项目，建筑面积81.7万㎡，合同额12.12亿元，占全年新承接工程的31.6%。
二、推行项目标准化管理，样板引领与目标创优并举。
去年，在集团综合大检查和“六比六看”的有力推动下，分公司确立以“实行施工现场标准化管理、样板引路促中间带两头、目标创优科技攻关”为全年工程管理方针，克服施工队伍素质参差不齐等困难，强势推进项目标准化管理的常态化建设，取得了一定的效果。
1、以工程管理常态化为抓手。
去年，分公司对18个开复工项目进行常态化的巡查，对发现的工程技术质量、安全文明生产方面的问题及时进行指导、整改，为各项目提供了有力的支持，各项目工程管理水平提升明显。
一是质量技术管理标杆效应显著。
翡翠商务中心、井陉县医院门诊医技楼、华北油田创业家园E区住宅楼、王家庄城中村改造A区、B区等项目，对质量要求特别高，技术质量人员配备到位，业务水平过硬，班组管理严格到位，工程内页资料整理有序，目录清晰，工程观感质量较好，施工质量通病较少。
这4个项目作为分公司的质量管理标杆，为其他项目起到示范引领作用。
10月14日，分公司在翡翠商务中心举行质量管理现场观摹会，通过介绍该项目清水混凝土标准示范做法，为促进各项目质量达标树立了样板。
二是在安全常态管理形势平稳。
去年，分公司在安全文明生产管理方面开展了有针对、有重点的管理，围绕全年安全工作目标，督促各项目的三级教育、安全生产责任状签订、安全技术交底，建立了大型机械设备、“三类”人员基础台账，认真抓好“百日安全生产活动”、“安全生产月活动”、“三高雨施”等阶段的管理，对新开工项目强制实行集团《视觉识别规范手册》标准布置。
在全体干部员工的艰苦努力下，分公司全年安全生产形势整体平稳。
文明工地创建目标得到了实现，获得“省安全文明工地”2项（华北油田创业家园D区11-17#住宅楼工程、衡水市盛世华庭限价商品房6-8#楼工程）。
2、以树样板工程彰显形象为窗口。
在全体干部员工的积极推动下，南通三建在河北市场的品牌效应愈加显现，企业形象不断提升。
去年，施松兵衡水恒大首期项目部不辱使命，在恒大集团全国工程项目施工队伍综合排名为：
一至三季度第1名、四季度第2名。
作为集团公司与恒大集团战略合作第一个成功的范例，以出色的工程质量、文明施工和现场标准化管理，展示南通三建的“铁军”形象，既赢得了恒大集团的认可，又为集团公司承接更多的恒大项目奠定了良好的基础，11月，集团公司在石家庄召开了恒大项目管理提升推进会，在全集团交流了该项目的管理经验。
徐国华栾城王家庄城中村改造A区项目，以贯彻实施集团公司《施工现场标准化管理手册》为契机，投入200多万元资金，进行标准化布置，在石家庄南部区域打响了南通三建品牌，受到当地政府的密切关注，多次组织举行现场观摹会，特别是7月份国务院督查组来项目现场指导工作，对该项目的管理给予充分肯定，为南通三建增添了光彩。
3、以科技创新目标创优为依托。
分公司开展积极有为的科技攻关和工程目标创优活动，凝聚起广大科技骨干的积极性和智慧，凭借科技技术创新优势，全面完成集团下达的创优指标。
全年共完成：
优质工程省级1项（平山县人民医院整体迁建工程）、市级1项（万隆国际1#楼工程），省优质结构2项（华北油田E区工程、井陉县医院门诊楼工程）；新技术应用示范工程1项（平山县人民医院整体迁建工程）；QC成果完成省级2篇（省级一等奖1篇、二等奖1篇），并获得国家级二等奖1项，三等奖1项；取得省级工法2项、企业级2项；完成论文2篇报集团公司参加施工论文交流会，1篇投稿省级刊物发表；已申报河北省绿色施工示范工程2项（锦地商务大厦工程、翡翠商业中心工程）。
4、以“六比六看”项目考核为举措。
“六比六看”考评在工程管理的实际中得到积极的运用和推进。
去年，分公司分别于5月和10月，对在建18个开复工项目进行了“六比六看”综合考评，共开具整改通知单117份，整改意见513条，奖励32000元，处罚5000元。
在第二次“六比六看”中，第一名翡翠商业中心项目部，第二名华北油田创业家园E区项目部，第三名栾城王家庄城中村改造B区项目部。
通过这一活动，按照自查自纠、自我加压、自我提高的工作要求，并结合分公司质量、安全例会，将各项目部存在问题用PPT形式，进行认真讲评、分析，找出存在问题的原因，落实具体整改措施，相互间形成了“比、学、赶、帮、超”的竞赛正能量，有效推进了项目管理。
三、强化项目风险控制，支撑项目资金运行。
去年，分公司在集团公司的管理制度框架内，一边着力加大了对项目经营、财务方面的管理力度，将各类风险降到了最低限度；一边为项目正常运行提供支撑平台。
一是建立经营受控机制。
根据集团要求，分公司着眼经营基础内业方面的建设，促进了经营工作由粗放向精细迈进。
第一,及时填报综合计划表。
自第一季度起，按照集团要求，分公司于每个季度都能严格按照要求和时间节点如实上报综合计划表，并对相关数据进行了具体分析。
第二,严格执行清算和收费流程。
从10月起，经营与财务联动及时上报各项清算、收费流程，使权利在阳光下运作得到了充分的体现。
第三,实行队伍信息报送和二级合同管理。
下半年以来，分公司加强了对材料、供应商、设备租赁商、劳务专业队伍信息的报送制度，并对各项目的二级合同和相关资料完善了建档制度，按照要求及时通过OA流程上报审批。
二是严控项目资金流向。
对项目的每笔资金必须注明用途，支付以合同为依据，监管材料款定向支付到合同指定账号，杜绝大额资金支付到项目承包人和财务的个人卡上，将农民工工资严控发放到农民工个人手中，并签署了承诺书，防止因劳务分包老板私扣应发的工资而引起农民工闹事和上访事件的发生，从源头杜绝了欧景城朱斌问题的重演。
三是提供贷款担保支持项目运作。
去年，河北地产市场在宏观调控和项目整治的双重因素下，许多因手续不全的项目被勒令停工整治，开发商支付工程进度款出现了空前的困难，严重影响了我项目的正常运行。
分公司想为项目所想、急为项目所急，全年为6个工程处担保，向银行和集团公司贷款9250万元，贷款数额达到了历史的最高点。
在去年年底，当部分项目部的工程款回收出现状况时，集团公司又给我们解决了3700万元的应急资金，确保了项目部民工工资的及时发放。
这充分体现集团公司作为我们的强大后盾，对分公司和项目部工作给以了最大的支持，也充分体现了大三建的平台优势。
凭借集团公司良好的信誉平台，分公司坚持“抚优、抚强、抚大”队伍的原则，与优秀施工队伍风雨同舟，共同迈过了一道道难关。
四、积极响应住建部号召，落实“两年行动”整改。
根据集团统一部署，自去年10月9日以来，分公司将落实住建部“118号”系列文件精神作为重大工作来抓。
一是积极组织宣传发动。
于10月17日召开了各工程处负责人会议，动员发动贯彻执行住建部系列文件和集团公司会议精神，把握建筑市场规范管理的大方向、大方针，并提出相关工作要求。
二是针对存在问题进行第一轮整改。
从10月9日起，分公司工程、经营、财务、行政各条线赴项目一线，开展第一轮地毯式的自查自纠、整改，梳理出主要的共性问题和个性问题，并针对项目部提出的问题进行解答，督促项目部限时限期改正，开具整改通知单47份，提出整改问题210条。
三是结合集团检查落实第二轮整改。
10月20日至22日积极配合集团八大检查组，对分公司各项目进行全面系统的排查和整改，并按照整改要求，反复跟踪督促整改。
四是针对边远难点项目进行第三轮整收。
11月中旬，分公司在集团督查组的指导下，集中所有力量，对吕梁便民服务中心、宣化时代广场等两个项目在落实整改方面存在的“拖、拉、松”问题，进行现场指导、督办和限期整改。
通过不懈努力，在建18个项目的整改取得初步的成效：
第一在人力资源方面：
按集团要求在建18个项目的四大负责人社保已全部纳入集团公司,项目的八大员社保已基本到位，管理人员证书缺少的，正在组织相关人员培训取证，落实了总包单位南通三建与有资质劳务单位签订的劳务分包合同，完善了三建劳务公司与工人签订的劳动用工合同。
第二在工程质量安全方面：
补签了项目经理质量终身承诺书，并对各项目存在的共性和个性问题，如：
少数中标项目经理不在现场，专职安全管理人员配备不足，少数项目无机械管理员，项目负责人组织对重大危险源作业的带班检查缺乏针对性等，我们组织了对这些问题的逐一化解、逐一督促和逐一整改。
第三在经营方面：
按集团要求，对各项目材料、采购、设备租赁、专业分包等二级合同由南通三建统一对外签订并调整到位。
第四在财务方面：
所有项目部以南通三建名义独立建账和财务核算，对使用原始单据有其他单位名称的全部进行了改正，所有工程款项全部汇入南通三建账户，支付材料采购、设备租赁等款项全部依据合同汇入指定账户，并着手办理了农民工工资卡2000余张，目前，已有11个工程处项目的劳务工资实行了由南通三建劳务公司打入民工工资卡上。
五、积极应对各类矛盾，协调处理历史问题。
去年，分公司依然面临着历史遗留问题和各类矛盾尖锐复杂的局面，本着积极负责任的态度，我们不但直面了这些问题，而且积极会同集团法务部协调处理了重点项目的问题。
一是用法律手段处理欧景城问题。
2012年，因朱斌欧景城项目的大额工程款直接打入私人卡上，造成了钢筋保理、钢材合同纠纷案件和农民工聚众讨薪等问题的集中爆发，给公司造成了重大的经济损失，此项目是分公司最大的拦路虎。
在集团法务部的统一部署下，为了挽回经济损失，去年11月已通过法院提起诉讼。
目前，集团公司对朱斌问题的处理也已经正式进入了议事日程。
二是协调处理了难点项目问题。
去年，由于建筑的特定环境因素，大部分项目依靠集团公司积极应对困难，妥善解决了突出的问题，但是有少数管理力量薄弱的项目，在处理农民工工资、材料款问题上，不是积极作为，而是将矛盾上交，给公司在工作上造成了非常被动的局面。
春节前，分公司向集团借款3700万元，集中协调处理了7个项目的农工工资、材料款问题。
去年，分公司依靠集团公司的坚强领导，依靠全体干部员工的团队精神，共同努力，积极作为，虽然取得了一些成绩，但是我们也要客观地正视存在的问题和矛盾，尤其是历史遗留问题难以消化，协调处理困难重重。
具体如下：
一是落实住建部系列文件力度不够。
个别项目部在落实住建部系列文件方面，思想不重视，整改缓慢，存在着“等、靠、要”的依赖思想，拖延了分公司落实整改的进程。
有的个别单位和个人有抵触情绪；有的对落实整改标准低，得过且过，敷衍了事，工作有布置，不检查；有的项目因为涉及到开发的原因，协调整改难度较大；还有一些实质性的整改问题和措施，并未从根本上得到解决。
二是工程精品创优意识欠强。
部分项目的精品创优意识不强，只满足于业主要求竣工交付的工程为合格工程的水平，舍不得投入，缺乏工程创优主动性和积极性。
去年，除李华平第2工程处、毛云和第78工程处、项伯平第11工程处等之外，其余工程处均无创优任务落实和完成，其主要原因在于工程处领导重视程度不够，需要在今年的工作中着力改变这一状态。
三是项目远程监控推进缓慢。
从辖区18个开复工项目的远程监控系统安装的推进情况来看，仅有锦地商务大厦、翡翠商业中心、华北油田E区、衡水恒大首期、栾城王家庄A2区、栾城王家庄B2区、衡水限价房等项目，积极响应当地政府部门号召和集团公司的要求，务实推进了项目监控系统，而其余项目的监控系统安装推进缓慢，需要加强宣讲和落实力度，项目部的执行力有待提高。
四是逾期应收款清收不太乐观。
分公司的逾期应收款清欠进展比较缓慢，截止去年12月底，账面应收款元,年初逾期应收款账面数元（其中:
朱斌欧景城项目年初元,年底元）。
为了着力推进逾期应收款的清收进程，我们积极想方设法，通过法律手段进行追讨。
首先，于8月20日、9月10日通过法院，分别对河北惠东地产公司100万保证金、河北锐拓地产公司7500万元工程款提起了诉讼。
其次，我们还对另外几起逾期应收款进行了诉讼准备。
五是价格指数平台数据缺乏。
去年，因多数工程处、项目部大量的分包、劳务、材料采购等合同不能及时向分公司备案，导致数据源的缺失，平台上的数据信息录入不足。
今年，必须加强对这方面的工作执行力度。
六是项目财务工作有待加强。
个别工程处、项目部仍停留在过去“打游击”的旧观念里，没有按照集团要求配备持证上岗的专职财务人员，尚未独立建账，更没有完善的财务核算体系。
少数项目的财务“金蝶”软件运用工作推进较慢，影响了项目财务与集团财务正规化、信息化系统的工作接轨。
上述问题，希望在新的一年里要引起各级领导和同志们的高度重视。
今年，在住建部工程质量治理两年行动东风的强劲推动下，要以时不我待的紧迫感，积极采取措施，消化矛盾和问题，促进各项工作迈入健康正常的快车道。
第二部分2015年工作目标和举措
站在2015年的新起点上，举目前望，建筑企业迎来了新的任务和挑战。
国家新安排保障性安居工程740万套，住建部提出“保持房地产市场平稳健康发展”的新策略，为我们提供了防患风险、稳步经营的市场氛围。
全国工程质量治理两年行动进入第二个关键之年，一系列强劲的举措必定渗透到每个工程项目，这就需要我们积极领接空前的任务，主动担当空前的责任，果断承受空前的压力，全身心地投入到这个热潮之中，化被动为主动，积极整改项目部存在问题，摘除“挂靠”之嫌的帽子，保住一方生存的空间。
为此，在新的一年里，我们要以务实进取的工作作风，紧紧抓住“京津冀一体化建设”和“新型城镇化建设”的有利契机，努力创造新的工作佳绩。
2015年，分公司的总体工作目标是：
经营指标：
施工总产值确保13亿元、力争15亿元，工程施工面积力争170万㎡，工程合同履约率100%，净上缴项目利润确保1400万元、力争1600万元。
质量指标：
争创省级优质工程奖1项（万隆国际中心1#楼工程），省级优质结构奖2项（翡翠商业中心工程、恒大御景半岛8#地1#、2#楼工程），市级优质工程奖1项（华北油田创业家园D区住宅楼工程），工程合格率达到100%。
科技指标：
企业级工法1项，省级工法1项，QC成果省级1项，工程技术专业论文地（市）级1篇；
安全文明指标：
争创省级安全文明工地3项（衡水恒大城2-4#楼工程、锦地商务大厦工程、华北油田创业家园E区工程），施工现场安全达标率100%，杜绝死亡事故。
围绕上述目标和要求，2015年的重点工作和举措如下：
一、继续落实两年行动方案整改。
今年，分公司继续将落实住建部“工程质量两年行动方案”整改工作放在各项工作的首位，并纳入常态化管理。
一是以全面落实施工项目经理质量终身责任为标志，积极推行质量终身责任承诺和竣工后永久性标牌制度。
二是坚决杜绝建筑施工违法转包、分包行为，规范总包单位与劳务公司签订分包合同、人工工资支付。
三是积极组织参加各级建设主管部门专业技能证书考核，确保在建项目管理人员“人、证、岗”相符。
四是进一步健全工程质量督查机制，加大巡检工作力度，突出工程实体质量通病治理，确保设计年限工程质量的达标。
五是建立在建工程项目落实住建部“两年行动方案”整改工作信息档案，及时掌握项目整改动态。
二、稳步经营有效防控风险。
一是要紧紧围绕年初集团公司下达的工作目标，全力以赴承接工程项目，找米下锅；二是凭借“京津冀一体化建设”得天独厚的优势，着眼新型城镇化建设，适时调整经营工作新思路、新策略，拓展项目承接新视野；三是立足石家庄基础市场，慎重拓展山西市场；四是要从思想上和行动上加速对中央督导组重点整治石家庄建筑市场行动的认识，摒弃以前追随地产商“无开发手续先开工”、“开发项目走罚款程序”的错误做法，迅速转变观念，迈入承接项目的正常轨道，有效避免风险；五是着实推进二级合同管理，严格内部评审流程制度，有效防患风险，对于申请支付工程款的项目不能提供出由分公司审核审批的二级合同，一律拒绝支付。
三、继续巩固战略合作势头。
继续巩固发展战略合作伙伴成果的良好势头，在着眼与知名地产企业携手合作的同时，也要认真分析项目、测算成本，确保项目的可操作性；在努力与老客户搞好关系的同时，要继续发扬“以诚取信、以质取胜”的理念，坚持以“名牌经营、优质工程、企业形象”赢得客户信任，获得市场份额。
四、努力提升恒大项目管理水平。
集团公司将大业主恒大集团的项目列为重点合作对象，我们衡水恒大项目管理的实践表明，恒大项目具有建设规模大、施工工期紧的特点。
我们南通三建与恒大集团现有合作的项目，虽然利润较薄，工程款承兑汇票周期性较长，但是相比与不成熟地产商合作的风险要小得多。
这在当前建筑市场风险加剧的形势下，是一条防风险的成功之路。
为此，我们将以该项目的管理经验为先导，坚持“抓中间、促两头”的管理原则，对在建的石家庄恒大御景半岛项目、廊坊恒大翡翠华庭二期项目、秦皇岛恒大项目等，严格贯彻执行住建部工程质量两年治理行动方案，加强项目巡检和指导。
今年，为了更好地加强战略合作，确保工程质量、安全生产，恒大将逐步实施项目承接和综合评比排名挂钩制度。
这就要求我们在建的恒大项目部，必须以集团公司标准化管理为抓手，全面提升项目管理水平，促使恒大项目在工程质量、进度、文明施工、施工现场以及协调配合等方面，在原有的基础上再上一个新台阶。
五、强化项目标准管理。
今年，集团公司将下发和推行《工程项目标准化管理手册》、《项目管理手册》、《项目作业手册》和《施工现场定型化设施参考标准手册》，各项目部要适应这一新常态，分公司将以锦地商务大厦、恒大御景半岛项目为试点，并组织项目间的观摹活动，通过以点带面，示范引路，促进各项目管理水平全面提高。
六、强化项目巡检和考评。
继续按照集团要求，加大项目检查力度，认真督促隐患的排查和整改，每次整改必须要有回复记录，做到有检查、有整改、有复查、有落实、显成效。
积极开展“六比六看”项目考评活动，坚持“抓两头带中间”，建立常态化的项目考评奖罚制度，对重点、边远项目进行重点检查、勤指导、勤监督，对所有在建项目做到全覆盖，管理不留死角。
七、抓好市区窗口工程。
加大对市区锦地商务大厦、翡翠商业中心、恒大御景半岛项目的重点指导巡检力度，主要强化对工程质量、安全文明、绿色施工和队伍方面的管理，以良好的形象，在省会城市展示南通三建对外窗口形象和“铁军”风采。
八、继续推进目标创优。
继续落实集团公司年初下达的各项技术指标，今年要做到早部署、早行动、早落实，制订计划，责任到人，组织和发动项目部积极参与创优夺杯活动，以建设部“工程质量两年治理行动”为契机，围绕目标任务，以QC活动、标准化管理、工程质量创优为抓手，打造全年工程管理软实力，为提升集团品牌影响力而添砖加瓦。
九、积极推行项目远程监控。
去年，仅有四个项目部推行了这项工作，但因网络问题未能与集团公司联网。
结合当地各级建设主管部门的要求，适应“集团——分公司——项目部”三级联动的视频监控管理体系的要求，今年对建筑面积超过5万平米以上的项目，全部实行项目远程监控的安装。
A类队伍的项目必须无条件安装这一系统，并将这项工作列为队伍等级评定的先决条件。
十、积极维护农民工权益。
今年，为了落实住建部工程质量两年治理行动，解决农民工问题久治不愈的乱象问题，各级政府和建设主管部门先后出台了多项新的、强制性的管理规定。
河北建筑业市场将迎来规范管理的春天，我们建筑企业要想生存和发展，就必须积极响应和落实这一新举措。
一是抓好民工工资预储金发放管理。
1月份，石家庄市出台了《工程项目农民工工资预储金管理实施细则》，规定项目开工前，建设单位和施工总承包单位在银行开设预储金账户，由建设单位在该账户缴存专项用于施工总承包单位支付农民工工资的资金，而施工总承包单位在进场施工前，与建设单位、预储金开户银行三方签订工资委托发放协议，开设农民工工资个人账户。
各工程处、项目部要结合集团财务管理制度要求，设立专（兼）职劳动力管理员岗位，必须建立和提供农民工劳动合同、考勤表、工资表和人员增减信息的常态化管理的第一手原始档案，配合财务部门及时办理农民工工资发放。
二是落实民工工伤保险工作。
1月，国家人资部会同住建部、安监总局、全国总工会出台《关于进一步做好建筑业工伤保险工作的意见》，明确对于用人单位参保的用工特别是农民工，可以按建设项目方式参保，并可在各项社保中优先办理参加工伤保险手续。
对未提交参加工伤保险的项目不予核发施工许可证。
1月，石家庄出台《关于进一步规范土地市场秩序的意见》，明确规定凡是未取得规划许可的违法建筑，必须拆除，从源头上杜绝了违法建筑。
十一、注册成立劳务公司。
为了落实住建部工程质量治理两年行动整改要求，实现总包单位和劳务单位分离，今年，分公司要根据集团统一部署，注册石家庄劳务公司，落实机构、人员、证书，履行对各项目劳务管理的全面工作职能。
十二、积极应对“营改增”改革。
国务院将在2015年全面完成‘营改增’的目标”。
我们建筑企业要积极直面这个历史
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