新入职改善报告.docx

新入职改善报告.docx

《新入职改善报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新入职改善报告.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

新入职改善报告

关于现状及后期改善措施（草案）

张总，你好：

我于2014年08月23日进入公司，至今已半月有余。

目前为止一直在下面车间了解，还是以“精工车间”为主，其他车间为辅。

在此过程中，我以为考量到后期执行力的需求，跟所有的基层人员都保持了一定的距离。

就像我们面谈的时交流的一样，我以为，所有的事物和关系要想长久，真诚是基础，所以在以下可能会有一些尖锐的话题和语言，我也是据实而言，我以为不是为了凸显自我的能力而去描述，恳请见谅。

以下是我对现有状况的了解分析以及改善措施，分为三部分：

1.目前情况

1.1.公司格局

1.2.车间整体现状

1.3.精工车间

2.建议

2.1.全局

2.2.软件（软性系统改善）

3.具体措施

3.1整体改善

3.2精工车间

1.目前情况

1.1.公司格局

1.1.1.无年度目标，无年度计划，年盈利率概念模糊，因为总目标的缺乏，导致具体部门没有自己的计划，而所有的计划几乎都是根据订单随机生成的，走一步看一步的心态；

1.1.2.大部分事情的结果最终判定是以老板的意识为依据，没有客观标准，无审核流程，所以无法保证所有的决定都是客观正确的；

1.1.3.现有阶段的订单性质太过单一（客户来源和走向）比如说现在我们的客户是以萨克斯为主，换一种说法，如果现在萨克斯合作有间歇，8.9月份公司的销售和生产将受到大幅度的影响，由此也可以说明我们在此合作过程中的被动，同时也就意味着我们在合作过程中对质量，交期，价格的可能性让步。

当然，我们可以做客户关系维护。

不过，维护也是需要成本的，而这个成本却是可控的，他会随着我们在销售关系中主被动比例而呈现增减。

也就是说单一性质和同一种群的客户源意味着我们的生存风险会更大，利润空间会更小；

1.1.4.员工无企业归属感，没有向心力，甚至部分员工在情感上和企业呈现对立状态，抱怨较多，导致员工大部分的行为都是以“表现主义”为主，偶尔付出一次二次希望老板看到，而不积极，不主动的部分则是希望永远无人知晓。

究其根本，是因为个人能力的体现没有细化的量化和考核标准，唯一的标准可能就是生产结果，但太过粗糙，片面和主观；

1.1.5.从大局到微观的许多方案和措施没有预案机制，对可能发生的状况和事情走向无预测，导致突发状况无对应处理方法；

1.1.6.部门之间职责不是太明确，横向沟通机制和流程不合理，导致许多事情很难得到根本性解决，即使达成一部分共识最后的结果也是无人追踪，往往不了了之，只有和客户相关的部分客户在不停追踪或者同类型的事情下次再犯的时候这样的结果才能体现出来；

1.1.7.公司整体操作缺少材料计划和成本核算环节，大的方面讲我们给客户的所有报价的依据是什么，在生产过程中我们的那些环节失误可能导致利润的大幅度下降，我们对整体生产过程的成本控制又体现在哪里。

小的而言，我们的过程简单计划由谁来控制和追踪（从我们的仓库账目上呆滞料可以体现，也反向说明我们的利润比）我们外协加工的定价依据在哪里？

还是说只要总的核算不超过利润就行，外协加工的风险由谁来承担？

是否有能力又承担？

谁来保证他们愿意承担？

又由谁来对风险和风险方进行控制?

1.2.车间整体现状

1.2.1.车间现场混乱，我看了以前的照片以前也做“6s”现场改善和培训，可是结果没有保留下来，整个过程用现在的结果来衡量就是走了个过场，而没有贯彻“6s”是一个维护的过程，而不是一蹴而就。

不是散乱之后整顿，而是不断地维持原来的成果，并且在此基础上不断地提高，全员没有认识到“6s”对生产秩序改善的必要性，因为我们从来没有切身体会到“6s”给我们带来的便利；

1.2.2.车间之间横向沟通不顺畅，没有程序流程，每一状况的发生员工正常处理方案就是打电话给相关主管人员，基层相对的岗位责任人无应对措施的流程，而相关主管如果不是现场处理也就无法做到绝对合理。

由此而导致一种状况：

一个部门要么有一个强将，但是下面全部是弱兵，这还是幸运的，一旦部门主导人员不是强将，部门应对的被动性和出错率可想而知。

由此而导致三个结果：

一，中层骨干无法成长（可能唯一的可能就是高层来发现，但是高层又岂能对基层事事亲力亲为，而且又如何保证决断的合理性）。

二，流程不完善会导致部门主导人员如履薄冰（有责任心是如履薄冰，高层给的压力大是如履薄冰。

没有责任心，高层压力小是无所谓，反正是公司的利益）。

三，影响部门之间事件处理和产品在横向流通中的效率；

1.2.3.员工整体情绪呈低迷状态，没有积极向上的面貌，处理工作中对公司和同事的关系以自我利益为出发点，缺少公司利益衡量点，没有团队意识，没有互助意识；

1.2.4.相对的岗位无相对的岗位职责说明，员工工作性质基本都是随机指派，导致一些改善措施出现状况和其他不良状况的发生无法追溯，即使追溯了，原操作人员可能自认为是帮忙的性质，不适合追究，即使追究，相关人员也会产生逆反心理，从而更影响后期工作安排和执行力观察，以很小的点而不断地扩大，形成恶性循环；

1.2.5.缺少设备操作规范，新进员工无岗位技能培训，安全培训，公司文化灌输，缺少“应知应会”的传递。

局部影响后期员工稳定性，操作安全性，生产效能；

1.2.6.生产部现有框架结构不合理，不仅仅是缺少生产部负责人的问题。

框架不合理导致职责不明确，很多事情导致必须高层干预，高层干预也就导致有利有弊的两面：

一，事情可以尽快得到解决。

二，下面的处理和流程机制很难建立起来，同样又形成恶性循环--高层很累，事事不放心，基层很盲目，效率不高；

1.3.精工车间

1.3.1.现有考核制度不合理，所谓就绩效缺少较强数据依据和考核项目，主观臆断占比较大，导致很难调动员工的积极性；

1.3.1.1.就是现有的部分规则体现的公司要求和员工的切身利益是冲突的；

1.3.1.2.员工为企业的利益付出额外的动作后没有相应的奖励（或者纳入绩效），导致后续的类似动作无法保持；

1.3.2.岗位职责不明确，基层部分管理人员缺少管理能力，不作为。

凭感觉，无法量化管理人员对生产效率的监控和指标要求；

1.3.3.所谓的生产达成率的制定部门不合理，没有监控部门（现有的生产目标是精工车间自己制定，按照道理来说，生产目标应该由生产管理部门--PC根据现有的订单，精工部门的人员，设备生产能力制定，并且由PC对生产过程监管和对生产结果进行验收）；

1.3.4.对现有的数控机床和人员的饱和生产能力，半饱和生产能力无量化标准，通俗地讲：

就是针对某一单有“精车加工”环节的订单，没有数据显示该单的“精车加工”环节的下限成本和利润价格各是多少，是否适合外发加工，如不外发，现有的生产排单是否可以插入，对原来安排的影响；

1.3.5.现有的CNC的程序编写是否还有改善的空间,是否有可能在满足现有质量要求的前提下，对工序加工的周期时间进行提升。

是否有专人（有能力，职责内容包括）对每道工序进行操作论证，编程人员是否在不断改善前期的编程。

如加工中心范未来对Zlx-002243000899-01的工序改善；

1.3.6.设备日常维护不到位，缺少CNC维护保养制度和规范点检表有名无实，走过场，员工和基层主管没有认识到设备点检的必要性，认为完全是客户的要求，为了做点检表而做点检表，影响CNC使用寿命年限和零件加工误差率。

没有具体纳入员工日常工作范围；

1.3.7.针对客户考核没有条目细节和备忘录；

1.3.8.现场和办公室“6s”做的不到位，地面油污严重，存在安全隐患。

1.3.9.生产日常用工具以及耗材申领和统计没有统筹安排，导致对生产进度有一定程度的影响，如：

9月中旬“179”精工二的13号机床，因为刀具的缺乏导致停产半日；

1.3.10.一线操作人员的技能，职业素养，责任心缺乏，导致报废效率过高，影响生产效率和产品交货率。

2.建议

2.1.全局

2.1.1.现在的情况是企业说好不好，说差也差不太多，说实话，我的感觉是很不理想。

说句不怕您生气的话，公司的财务损盈比例和年盈利额从来没有公开过，我也能够理解您的做法。

但是我以为目前的情况盈利额度不会太理想，至少我认为还有改善的地方，利润和前景也有着很大的空间。

从企业的角度讲企业生存根本和存在价值，当然，还有最重要的一点---发展。

“预先取之，必先予之”有时候我们看待利益和价值有必要把眼光放长远，所有的“发展”都需要布局与早期的付出，当然，前提是我们已经做好了权衡和选择。

我不知道张总对目前的公司规模和年盈利的满意度是多少，公司的前景是如何规划的。

换一种说法，在张总的概念里今年应该赚多少钱？

一年后，三年后，公司应该是什么样的规模，什么样的盈利？

2.1.2.大势，毫不客气的讲。

目前的很多机械加工利润并不理想，早过了以前暴利的黄金年代，同时也就意味着竞争会比以前更激烈，相对还有点利润也就是高技术含量，高精度的部分，而同时也意味着高要求，高成本，高损耗，低效率。

而整个行业处于一种竞争和整合的状态，未来前景要么做精做大，要么黯然出局；

2.1.3.而想要对未来布局，唯一能做的就是练好内功。

对企业现有资源进行整合。

对现有资源进行统筹。

做好“节流”，增加行业竞争力。

不断“开源”，不能满足于现在的成绩；

2.2.软件（软性系统改善）

2.2.1.提升企业软服务体现质量，增加竞争力；

2.2.1.1.完善目前组织架构和流程；

2.2.1.2.针对现有员工流失率，以及后期对人才的竞争力，秉承“用人用心”的原则做系统改善；

2.2.1.3.加强公司文化建设，增加凝聚力和员工企业荣誉感；

2.2.1.4.各部门进行团队理念导入和完善，增加部门向心力；

3.具体措施

3.1.整体改善

3.1.1.利润是企业能否生存和发展的根本。

而我们针对利润能做的只有“开源”市场，“节流”（整合）内部。

故而先从格局出发—讨论企业目前在市场中的地位和客户群定位，做不同精度和不同行业产品的加工难易度和利润率对比，由销售部对现有客户做客户等级划分，规划后期市场定位和客户源开拓方向，而不是满足于现有成绩，“保陈守旧”，停滞不前；

3.1.2.销售部加强对现有客户跟踪和维护，包括客户关系和产品交期和质量；

3.1.3.针对销售额设定企业年度目标，季度目标，月目标（特别是针对销售部门），各部门以总目标为蓝本，设定部门生产计划和目标细节；

3.1.4.公司设立针对目标的考核和监督机构（小组），并且把结果纳入年终部门考核。

如果没有，必须建立。

绩效机制是部门综合能力和效率的动力基础；

3.1.5.建立销售为方向，生产为主导，其他部门为辅助（题外话：

为内部服务的理念，而不是大爷的态度，不管是采购，还是财务，或者任何其他部门，他们存在的价值就是为其他部门服务，他们对公司的整体环境氛围和员工的流失率同样负有责任，基层员工所面临和其他任何部门有沟通和流程状态处理的环节，其他部门必须有条件{符合现有制度，符合“节流”的理念}的配合，提高办事效率）的公司格局；

3.1.5.梳理目前的组织框架，减少亢长繁杂的环节，增加必要架构（如PMC,“6s”考核小组{设备维护可以纳入其中}，目标监督目标和计划审核小组）；

3.1.6.根据现有硬件条件，完善质量体系的导入，切实的融入到日常操作当中，从而对目前的生产过程中的质量控制起到真正的改善作用。

而不是为了应付客户审核而走过场。

同时也为了满足销售部客户开发和客户临时审核的需要。

二部分的需要：

当然，因为我们目前的企业规模和硬件设施的局限，所以面对不同性质的客户有必要分客户地针对审核细节建立客户审核备忘录（由体系部门建立，销售部，质量部和具体针对部门配合）,针对不同的客户验厂做不同的前期准备，单独列表，分项，分部门；

3.1.7.建立健全和完善目前部门之间横向沟通和部门内部纵向沟通以及操作流程和SOP，所有流程必须简洁清晰化并且让相关人员掌握运用，如下（我只是根据我了解的去布局，具体由各相关部门自主制定并且由小组审核合理性，涉及到其他横向部门可沟通讨论，但是必须做到简洁，细致，下面是我打个比方）：

品质部对全程质量控制

由发货人员知会销售部，无异议，发货

3.1.8.健全公司企业文化，完善并实施制度化管理。

完善考勤制度和晨会制度；

3.1.9.细化岗位职责说明书，加强可实施性描述和贯彻，而不是为了做給客户看或者说明公司有这样的建设（我看到之前的几份，大而空，对目前的岗位描述不尽属实，而且对权限和责任说明空白）

3.1.10.调整现有的考核体系，细化考核权重比，细化考核细节；

3.1.10.1.方案一：

以目前综合工资为基数*考核积分为应得工资，应得工资=综合基数*考核积分考核积分范围为0%--120%,（以下比例为草案，实施可根据实际情况调整，考核项目可增减）以“精工车间”为例

A.执行力，任务完成率20%

B.同事配合5%

C.工作范围“6S”10%

D.定定位置5%

E.设备维护保养（可编制细节表格）40%

1）设备外观5%

2）设备底盘整洁5%

3）润滑油饱和度和整洁维护5%

4）切削液浓度比和水位5%

5）液压油油位和整洁度5%

6）设备内部整洁8%

7）刀具维护3%

8）进行故障停机率6%

9）设备硬件完损度（玻璃等）3%

·····

F.技能提升5%

G.设备维修及时性5%

H.工艺效率改善5%

······

3.1.10.2.方案二：

应得工资=基础工资+绩效工资

调整目前工资，绩效工资细节参考上述细节，固定基本工资和考核工资的权重比，目前很多改善用的比较多的比例是基础工资:

考核工资=60%:

40%；

3.1.11.对中层管理人员和基层员工做素养类和技能类培训（可以外请讲师或者内部授课，部分的我可以做）；

3.2.精工车间

3.2.1.研究目前机械使用饱和量，对比其他车间“投入产出比”（参照设备成本和使用寿命），结合行业内数据，并且反馈到高层，制定后期加工方向（目前的盈利很不理想，设备精密度和成本和目前盈利比例，对比其他车间）；

3.2.2.加强目前管理人员管理能力和管理素养，能力不够培养，主动性不够的调整；

3.2.3.加强设备与产品匹配度和设备利用率管理，强调机械与产品的分工和人员安排分工；

3.2.4.建立条理性SOP，部门内部纵向管理流程。

完善制度化管理，完善基层管理人员的岗位职责；

3.2.5.加强“6S”维护，定制定位管理（谁使用谁负责的原则）纳入日常操作和管理，不是所有的问题都要等待客户来发现；

3.2.6.建立设备保养制度和规范，树立典型（所有方向应该是不断完善的过程，不断理想的过程，而不是目前的情况--糟蹋之后统一去改，或者被客户逼着硬着头皮去调整）；

以上皆是我直观的贯彻和想法，可能有失偏颇，或者言辞尖锐，忘张总见谅。

说句题外话渴望张总的雄心壮志！

谢谢！

喜乐安康！

张海军于2014年9月19日于无锡