生鲜大败局3000万投资的巴山农夫 得与失.docx
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生鲜大败局3000万投资的巴山农夫得与失
生鲜大败局：
3000万投资的巴山农夫得与失！
生鲜大败局：
3000万投资的巴山农夫得与失！
作者：
董生辉
时间：
2014-4-147:
311、农业缘分
为什么要做农业呢，这和我的出身有关，我出生在一个在贫穷落后的少数民族山区—湖北省恩施土家族苗族自治州。
从小就干农活，是典型的农三代，对农业生产的艰辛和农产品加工的出路有着深刻的体会。
第二个就是我临近毕业时有幸在中国人民大学农业与农村发展学院做过一段时间的农业项目。
2006年，中央一号文件提出新农村建设的农业梦想，农发学院为此成立了新农村建设领导小组，主要做政策解读、项目调研和学术研究等，我在里面负责撰写一些相关报告，慢慢的就转到农业这行了。
毕竟是半路出家，也觉得这份工作重复枯燥，做了快一年时就想跳出这个圈重新换换工作。
特别巧合，在一个兄长引荐下，认识了西藏冰川矿泉水公司的北大80级大师兄，于是从学校出来后就直接加入了这家企业。
公司品牌“西藏5100”是中国第一款高端矿泉水，也是迄今为止最成功的国产高端矿泉水品牌，无论在国航、高铁还是世博、博鳌等各个场所大家都见过她的身影。
2011年，西藏5100成功在香港联交所挂牌上市，成为了西藏第一家海外上市企业，我也从零起步直至到上市后选择了离开。
在西藏5100工作近6年的时间里，我从销售做起，历任区域市场总监、团购渠道负责人、高尔夫渠道负责人、品牌宣传部部长以及公司其他事务要职，参与了大小项目数十个，曾取得骄人业绩。
正是在这里得到企业的悉心栽培，受到锻炼，我得以成长起来，拥有了丰富的食品饮料行业创业及企业运营管理经验，积累了优质的高端人脉资源，收获了稳固的餐饮、商超、电商和政府相关特殊渠道。
这份经历使我对食品领域的饮食安全进行深度的思考，对涉农领域建立了深厚的情结。
从西藏5100出来后我即开始了创业之路，在选定创业方向时就非常明确，因为我IT做不了，金融做不了，只能干老本行，做农业和食品去。
在梳理产品和地域时走了一圈后发现还是我们家乡好，一是环境独特而熟悉，二是产品稀缺性强，三是交通便利起来，于是就找了两个朋友决定一起做。
2、农业梦想
一开始我们就锁定在独特的高山农产品领域，准备自己先行动起来做出示范效应后，再通过政府的扶持去申请项目资金壮大，以此带动当地农业的转型升级，在保护家乡青山绿水的同时做些实实在在的贡献。
可是在起步后找政府沟通时，他们认为我们比较年轻，而且资源有限，同时也觉得我们的这点原始资金玩不转这个链条，存在很多不可控的风险。
于是就借机向我们推介一个招商引资项目，力促我们能携手合作。
随后对方的老总亲自找到我们，非常诚恳地希望我们能接受邀请，一起谋事。
在与对方的几番交谈，聊得也算投机，我们最终接受了盛邀。
基于以下几方面，我们一拍即合：
一方面觉得对方的资金充裕，安徽国华集团是一家排名靠前的民营煤矿，不至于言而无信轻率的撤资，也许诺让我们放手放权去经营，做我们的坚强后盾；另一方面他们谈了很多宏大的理想，很乐意为山区经济发展做贡献，我们觉得是务实派；第三，当时对方的诚意很打动我们，他们能来山区投资兴业的举措着实令我们敬佩；第四，我们考虑到国华集团的产业正面临调整转型期，而目前的农业项目确是未来的大方向，我们可以大展身手。
只是没有想到，正是当初这个决定最后让我们受之牵连，农业希望之梦刚刚开始就被断送。
（有时候选择比做重要）
3、商业逻辑
在资方的充分信任下，我们开始招兵买马，信心满满的踏上了生态农业之路。
说好的先期3000万投资款中的1000万如期到账，因为资方最先的原则是我们怎么做他们怎么支持，毕竟做农业大后方还是非常重要的，没有这个大后方很多事情你就无法运转。
万事开头难，难就难在规划上。
巴山农夫高山生态农场如何定位？
规模多大？
基地如何实施？
市场如何开展？
……在这一系列的现实问题上从一开始我们就与资方的意见不尽相同，可最终拿钱手短，我们不得已一次次妥协。
资方首先在规模上希望扩大产能，做出气势来（当然这有给政府做业绩嫌疑，以此也可获得更多的项目资金），我们恰恰认为刚开始应该不是规模效应，而是建议把品牌效应做出来。
其次，在产品线上，他们坚持大而全，囊括当地的优势特色产品，我们坚持认为小而美、专而精是生态农业中的核心，毕竟农业由不得作秀，必须步步为营，稳扎稳打。
好在，最终我们达成共识，“巴山农夫”确定在富硒黑猪养殖和高山蔬菜种植领域，只是在延伸产品线上仍有分歧。
又是从零起步，种植、养殖，基地管理、人员招聘、市场计划、项目申报……事无巨细，各项工作都有序进行。
蔬菜种植八步
我们为了产品的高品质，种植过程中严格实行高要求、高标准。
具体实施办法：
第一步，用生石灰对土壤消毒；
第二步，尽管基地地处海拔1500米以上的高山地带，这里的土壤、空气、水几乎没受到污染，我们还是选定了华北地区最大的一家有机肥企业从石家庄通过火车皮运送到基地，再与自己发酵的菌种加工成有机菌肥后按照一亩一吨的量施放在土壤里，共计3000亩面积；
第三步，在处理完的土地里我们再加入甲壳素，让土壤活性增强，有机质增多；
第四步，第一年蔬菜的品类就是甘蓝和白萝卜，全部选用的当地发芽率大于90%、发芽势强的品种，甘蓝亩用种量控制在20克，萝卜亩用种量控制在75克，杜绝了转基因种子；
第五步，在防治病虫害方面，我们与重庆大学建立了合作，使用他们研制的可以喝的生物药剂（如白僵菌、绿僵菌），这样就杜绝了化学农药残留在蔬菜上的副作用；
第六步，全部实现人工除草（除的草全部给黑猪当干粮），严防了除草剂的污染；
第七步，因为高山的环境，基地不用大棚，蔬菜完全自然状态生长，所以生长周期长，营养价值高，口感独特，而且每天清晨山间雾气蒸腾，蔬菜吸收甘露精华，就无需人工灌水了；
第八步，也是最核心的环节，因为恩施是“世界硒都”，土壤中天然富含微量元素硒，但硒有四十几个价态，我们就与全国最著名的硒研究专家合作，将硒进行分离，把对人体无用甚至有害的价态摒弃，留下有用的如+2价、+4价硒等，这样蔬菜的硒含量不仅高而且人体吸收后极为有益。
放音乐保证黑猪品质
要保证猪肉的高品质肯定就得从最前端开始，从配种、分娩保育、生长育成等各个环节把控。
我们当地有一个县（咸丰县）几乎家家户户养黑猪，我们与畜牧局成立了一个黑猪合作社，把配种和分娩保育阶段全部放到各个家庭里去，待黑猪长到50kg以上时，我们负责全部回收，每斤一般高于市场价2元。
回收的半大猪直接拉到我们建立在海拔1800米的高山基地里放养，放养时间至少三个月以上，这些猪刚到山上时，一开始会掉膘：
一是因为它们在山上跑，风大，早晚温差大，无论吃什么都会掉膘；二是在家庭喂养期间难免有人会加饲料，饲料养的猪很快就育肥，当把它们放到山上运动后，增加了肌腱组织，以前吃的什么东西都被排出来，重量也就自然下降。
在放养中，猪会悠闲的吃野花、野草、拱泥土、喝山泉，我们还会把蔬菜的尾菜分食给它们。
同时在放养过程中还给它们放一些音乐，轻音乐、古典音乐都有，因为猪是进化过来的，突然有这么块天地了它会野性很强，刚上山的时候就会很狂躁、很兴奋，就像小孩一样，在每天的音乐疗养后，能发现它们自然流露出的那种撒欢劲儿。
另外，为了让猪养成相对规律的作息，我们的饲养员会以敲锣的方式慢慢训练它们什么时候进食，什么时候进圈。
比如喂玉米时，圈定一个时间和地点，只要拿起锣一敲，时间一久，它们条件反射的就跑过来了，那种场面很壮观，这证明了猪其实是很聪明的动物。
不仅在放养过程中我们放音乐，在屠宰时，我们也会放音乐，一般以佛教相关音乐为主，因为佛教讲不杀生，所以这个音乐的播放也算超度它们了。
我们做过观察，它们一到圈里至十来个小时期间都会很狂躁，耳朵也会耷拉下来。
等它把力气耗光了，这个时候就要开始放音乐。
慢慢的它们就会把耳朵立起来，甚至有的猪会静静的站起来。
如果猪处于高度紧张时，体内乳酸含量较高，能量水平低，在音乐后能让它们的情绪放松，屠宰时就没有什么应激反应，能保持猪的肌肉组织完好，不会产生毒素，猪肉也不会因为紧张而变得僵硬，肉质就更鲜嫩。
市场的选择
因为巴山农夫做的是生态农业，定位高端，加上独特的品质和我们渠道建设的优势，所以我们第一站把北京作为营销中心。
那么，在基地方做到稳健发展的同时我们又来到北京启动市场销售工作。
猪肉方面我们只卖冻肉不卖鲜肉，因为卖鲜肉就必须在北京屠宰，否则二次污染就很厉害。
其实冻肉的营养价值并不低于鲜肉，且对我们的销售极为有利，如果卖不出去我们可以把猪继续养起来，大不了每天给它三斤粮食，我们的销售周期加长，就会游刃有余。
蔬菜就不一样，从种植到管理到采收到物流到销售，每一环节都是连贯性很强。
比如萝卜，你今天要采收延误到明天来拔，它水分一天可能增加两斤，这样的萝卜就没有了品相，自然卖不了好价钱。
这个风险很大。
做了一年左右的巴山农夫，在北京已小有名气。
去年上半年还挺好，中秋那段时间开始，面临很多问题，一方面十八大之后廉政建设对传统意义上的高端渠道影响很大，因为我们做的就是高端定位；另一方面，因为我们的蔬菜产品较为单一，在重复购买上受到影响；三是因为生产规模不合理，每天运送到北京的蔬菜量都在30-40吨以上，使得我们库存积压严重。
为此，我们团队个个都是三头六臂的想尽一切办法去分解。
渠道的选择
开展市场推广之初我们就结合消费市场实际情况，组织了几场具有针对性的营销活动。
当时我们是做的2B，主要是和企业合作，因此与中国烹协一起组织了一场针对北京高端餐饮界的蔬菜、猪肉产品推介会，邀请大厨现场烹饪，亲自品尝并带动采购，这个感受是非常直观的，效果也不错，与几十家北京的高端会所、酒楼建立了供采关系。
另外我们找了好多机关食堂，因为去年以来这些食堂开始转型，于是我们就针对他们做了多次销售推广活动，整体反响不错，包括八一大楼、空军大院、教育部、财政部、商务部、国家体育总局、全国政协礼堂、总政、总后、京西宾馆、光大银行、华夏银行、空军总医院、306医院、北大后勤集团、国际关系学院后勤集团、北京工商大学后勤集团等均建立了良好合作。
还有我们在高档商场搭台搞“试吃”活动，让消费者购物的同时把菜免费拿回家，只要吃过的人无一不说好。
为了形成宣传舆论攻势，我们还策划了一次媒体推介研讨会，一段时间内在网上产生了极大的传播效果。
为了突出我们的环境独特性，我们邀请了生态农业方面的专家、媒体记者、行业领袖、消费者等到我们的基地实地了解，看后他们都大加赞赏，极为认可我们的做法。
与此同时，线上我们做了电商渠道，包括与顺丰优选、我买网、沱沱工社、1号店等我们都有过合作；线下我们也做了家庭客户，在打破常规蔬菜销售模式上进行了探索，我们做了一个比较狠的事件，在社区和核心商圈广场搞了一场声势浩大的诚信售卖活动。
如我们在很高端的小区弄了一个很大的广告牌“诚信买卖，无人售卖”，旁边立一个红色的售卖箱，就八个字在那，好多人下班了以后看见这样的方式就觉得稀奇，很佩服我们的勇气，就尝试着交易，没曾想因为菜的独特风味，反响真不错。
甚至有的业主还主动给我们牵线渠道，如顺丰优选就是一个业主看见后帮我们引荐对方的负责人，最终成功合作。
这个“诚信模式”我们做了不到一个月，因为夏天室外的温度较高，菜不适合长时间放在露天，也存在一定的安全风险，所以后来我们就调整策略了。
但是这个事件本身被炒得非常好，有媒体介入报道，在很多老百姓心中也留下了很好的口碑。
时至今日还没有人敢大胆的做类似模式，我认为这仍是一个很好的创举，值得继续试探。
这一系列的活动推广和全渠道的销售展开，都为品牌的建设打下了坚实的基础，使得“巴山农夫”短时间内在北京市场的部分渠道里卷起了一股不小的旋风。
毕竟产品价格不低，我们定的蔬菜零售价16元/斤，猪肉零售价约80元/斤，所以尽管我们采取了一系列创新营销模式，也难以消化掉如山一样的产量。
同时大家对绿色食品、有机食品、生态食品等的概念也较为模糊，你光告诉消费者应该怎么吃菜，吃什么菜好，大家是非常排斥的。
就如当年我们做5100矿泉水时做科普性推广一样，这个教育成本太大，而且时间漫长。
我们为什么不走商超渠道呢？
其实这个渠道我们的资源是非常丰富的，很多超市都可以直接进去。
不做的原因：
第一个就是，进超市多少都需要进场费，网点铺开后这个进场费是一笔不小的开支。
第二，现在超市本身是一个逐渐萎缩的业态，里面的蔬菜大多还是卖的早市、晚市，老太太老大爷常去捡便宜。
第三，上架时间很短，三天的上架率只能卖两天，撤架后怎么办呢？
蔬菜没有了鲜度，也没有“下水道”消化，只会赔了夫人又折兵。
还有一个核心就是账期，商超的行规是至少45天（很多餐饮我们可以谈到10天的账期），加上耗损，会把企业耗的精疲力竭。
最后我们绕了一大圈后，终于找到了自认为真正有价值的渠道—中档农贸市场，重新做了定位—高端不高价的品牌蔬菜，在找到匹配的市场商户，将其摊位包装后一下子体现出了低端不低档的终端形象。
我们知道，所有成熟的品牌在市场推广初期都是一路摸索一路试错一路修正的结果，没有哪个品牌只靠当初的计划书就走对了路。
我们先找了几个农贸市场，与里面那些年轻的、有先进意识的商户谈合作，帮我们代卖。
要求商户预留一小块地方，我们立一个牌子，写上“你从来没有吃过的菜”的广告语。
因为我们这个菜的确很特殊，适合生吃，甜甜脆脆的。
于是我们把它洗干净切成块，插上牙签摆在那让他们去品吃，他们一吃感觉不错，本来是花两块钱来买菜，忽然发现这里有一个卖高端菜的，有包装，且价钱还不是很贵（我们定在5元/斤，很多普通时令蔬菜比这个价格还高），一部分人就会尝鲜购买。
这样一百个人里有二十个买就很多了，因为农贸市场的人流量很大（跟XX流量一样），每天几千人，菜就这样销完了。
现实中老大妈才是买菜的生力军。
而且老大妈们一般都有占小便宜的心理，她们买回家给儿子儿媳吃后，大家觉得很不错，就会关心菜的来源问询价格什么的，慢慢慢慢的回头客就很高很高。
另外，老大妈们也都很注重养生，只要菜的品质高，价钱不是很离谱，他们就会买，毕竟一家人的安全、健康谁都重视，只是很多时候被敏感的价格阻挡。
按照2014年北京官方数字，北京平均每天约消耗2000万斤蔬菜，而近80%的蔬菜将通过农贸市场流通，可是农贸市场的蔬菜绝大多数都存在质量问题，我们为此专门抽检过一些蔬菜拿去化验，结果都或多或少的存在农药残留。
因此品质保证是关键，很少有消费者真的去较真，花钱去检测，但是好东西消费者一吃就会觉得很不错，口感不一样，还有包装，一般的菜就是给个塑料袋，你这还给保鲜膜一包贴了标签，看似不起眼，但是一包就不一样了，他们就感觉是一个商品，而不是一个初级农产品。
这样一下子就抓住了他们的心智。
如果把这个农贸市场占领了，其实就是中端农贸市场的高端产品。
当然，要攻赢这个市场不仅需要资金支持，更需要土地资源和人力成本，还得有更多的品类。
这个市场看似不起眼，却是我们一路摸着石头过河总结出来的门道，投入小，扩张快，效果好，关键是没有账期，我今天把菜送过去，明天送货时就会把钱拿回来，现金流就非常快的运转了，而且是纯利（每斤蔬菜所有成本加起来3.5元/斤）。
事实上，没有哪个企业不想成功，不想获得很强的盈利能力，但恰恰很多企业在实际中又太过理想化，喜欢在推广上找概念，自娱自乐的营销，自己玩的很嗨，可没一个活得好，他们把定位束之高阁，唯信奉高端高价标杆。
殊不知，企业只有活下来才是王道，我们当初也是既被资方的战略逼得苦不堪言，也被天量的蔬菜压得踹不过气，死扛着高价不放。
为什么我们觉得这是一块蓝海市场呢？
其一，依据“先挣容易钱”的理论，在多数人里淘少部分人成为客户，而不是在少部分人群里淘出多数人成为客户，在农贸市场只要我们用心做服务，就会很快在绝大多数人中产生好口碑；
其二，找到一个大到足以赢利但又小到无法引起竞争者兴趣的细分市场，我们认为农贸市场就是这样的一片蓝海。
只可惜，今天还没有一家做有机农业的企业看中这块市场，大家仍旧按照既有的思维模式在塔尖上苦苦挣扎。
我们为什么没有坚持下去呢？
主要是后来资方资金出了问题，加上他们仍不看好这个所谓的低端渠道而嘎然叫停（他们在渠道建设上追求高大上）。
猪肉我们也走了一些这样的渠道，但效果不明显。
一是抢了本身卖猪肉的生意，他们就不会积极去卖；另一个就是老大妈还是觉得价钱太高，舍不得买。
猪肉我们主要以整猪售卖的模式操作。
在经过慎密的分析后，结合礼品消费渠道的特性，我们反其道而行之—整猪销售模式，这个东西不是我们的首创，更不是创新，只是在规模放养的基础上我们颠覆传统的猪肉精细分割而采取的销售方式，而且主要采用年猪预订，销售渠道主要集中在主流网络平台。
该模式推出后，得到很多人的积极反馈，特别是我们做出的一本非常精致的整猪卡，成为了多家礼品公司的年度主打礼品册。
同样，因为资方的武断撤资，后来眼睁睁的看着整猪模式胎死腹中，成败与否没能得到论证。
4、危机出现
投资理念的危机。
在不断接触中，我们发现资方是很沉不住气的，他们总想用挖煤的心态做农业，你今年来三千亩，明年恨不得做到1万亩。
投资前期没有树立正确的投资理念，缺乏完善的投资思路和良好心态，投资过程中急于追求投资回报率，有限的资本相对分散，形成了各自为战的局面，企业内部没有形成有效的沟通机制，多元化经营最终导致发展基础的不稳固和方向的偏离（最后集屠宰、种植、养殖、水饺、腊肉、香肠等于一身，不专注主业，很快就形成了经营短板）。
事实是，中国的创业环境整体风险大于机会，即创业企业的成功率历来很低!
创业艰难百战多，任何企业并非能随随便便的成功。
企业因小而美，商业不外乎智慧、希望及勇气的综合体。
正是基于这样的投资理念，巴山农夫这个项目才注定走向了失败。
所以项目的正确、精准定位尤为重要，怕就怕你是做了错误的定位，而企业的资源仍在根据这个定位做配置。
基地管理的危机。
因为前期规模的扩大，我们三千亩基地，约两千亩是自己的，有近千亩是通过流转而来。
老百姓按照我们的要求和标准在流转的土地上种植，我们负责回收。
恰恰在种植和回收环节上他们就会做假，给我们带来了极大的管理难题。
如果我们严格控制亩产量，我们的标准是一亩三千斤蔬菜（常规可产7000-8000斤），可实际的种植过程中，老百姓为了获取更多的利益会施化学肥料加大产量。
因为面积太大，没办法全程监控，我们回收时同样增加了难度，品质上造成隐患。
如果不回收，他们就会按协议告我们违约，甚至会拉帮结伙到公司围堵，更甚的是还会去政府门前上访。
在基地种植和回收环节方面，我们吃了不少苦，也吃了不少亏。
我们自己的基地也是面积过大，人力成本相应增加，请的农民觉得反正有人给他开工资劳动中就很懒散，这是在地里干活，不像是在工厂里，你没有办法天天监督、时时监管，这个就搞得很恼火，得罪不起。
另外，我们山区做农业，还是看天吃饭的时候居多。
比如去年的雨水多，有一段时间下了一个多月的雨，采收的时候又晴了一个多月，这对蔬菜的品质肯定有影响，这个环境是最没办法改变的。
物流运输的危机。
目前的冷链物流十分不发达，这也是新鲜农产品异地销售面临的最现实的困难。
我们物流外包给了第三方，其实也不是包给第三方，就是比如有从北方去南方的冷冻车，一般回的时候是空车，我们就联系这些公司，告诉他们什么时候什么地方需要几辆车运到哪里，然后他们就装上货物顺道回京。
虽然我们死死要求司机严格遵照约定全程冷链开启，但是司机往往会在中间赚外快，比如他应该一直开着这个空调但是他在中途关了5个小时，实际上我们是付过这个钱的，节约的邮费就归司机所有了。
从基地送到北京差不多要22个小时，我们在卸货的时候蔬菜就会或多或少的受到影响，猪肉真空包装有的也会涨袋，人为导致了质量的无法保证。
蔬菜货损率平均达到40%左右。
相对稳妥的做法是自己组建物流车，尽管前期投入大，但如果是决心扎根农业这个投资是必然的，也是一次性投入。
市场宣传的危机。
一方面，资方的资金没有履行诺言全部到位，这就打乱了我们预定的市场计划，很多必要的工作无法正常开展。
包括像人员招聘方面，公司形成了如此大的盘子，我们只有十几个人的小团队运营，很多时候人手不足，十分吃紧，无论是多利还是正谷，他们均是庞大的团队在执行，以目前规模有机农业做得较好的“云南好宝”为例，已在北京一年多的北京办事处就有员工100余人，每月的平均销售额不到100万，足以说明生态农业这个行业的现状和发展困惑。
品牌宣传方面同样如此，我们的预算迟迟到不了账，很多时候就全凭之前积累的媒体关系请求他们的无私帮助，因为农业领域里的品牌意识缺乏，我们需要通过一些宣传手段去影响消费者心智，靠更好的认知取胜。
尽管我们通过前期的产品推介会、记者研讨会、餐饮食品安全会、大范围的定向“试吃”攻势等一些列活动，加上产品的独特优势借助线上（微博、微信、官网、淘宝等）和线下口碑传播，达到了阶段性的品牌传播效果，使巴山农夫在北京小有影响力，品牌价值也已显现!
但是，仅有这些是不够的，从去年8月以后，我们的基本宣传计划处于半停滞状态，线上线下均没有做相关传播，这对品牌的连贯性传播价值极为不利。
巴山农夫从立项始就面临时间紧，任务重，投资少，期望大的局面，即使我们有浑身解数的本领也难以在短时间内应付，何况我们的阅历和经历相对有限。
因为规模的跨度，是需要企业资源系统做配套支持的，这个资源系统包括战略决策系统、管理系统、市场认知系统、财务系统、人力资源系统等。
在北京的实际运营中，这些方面都非常的缺乏和不足。
如果当初的规模不那么大，有限的资金用在刀刃上，势必会发生聚焦效应。
5、经验教训
资方一方面因为自己的核心业务出现了拐点，一个是他的煤炭，一个是他们当地的地产，另一方面他们没有耐心等待农业的长周期回报，所以在去年底即决定停止巴山农夫的运营，据说现在已经处于停止状态，有可能打包卖掉，它现在卖是最好的出路了，而且手里的基地还是不错的。
我们两个核心管理层先退出，随后基地负责人和北京的团队开始解散。
在生态农业里摸爬滚打一年左右，无论资方以何种理由做出了决策，我们以阶段性失败告终，但痛并快乐着，我们既多了一份刻骨铭心的经历也得到另一种收获和成长。
虽然项目突然停了，去年一年至少没怎么亏，因为前期的投入比较大，而且品牌价值已做在那里了。
去年如果说把猪肉做成的话，整个营收还能盈利，我们做过很严谨的预估的。
关于这个新农业，我总结为一定要接地气，不要花拳绣腿；一定要沉住气，不要急功近利；一定要大气，不要斤斤计较；一定要有勇气，不要眼光短浅。
做新农业，不是搞工业化大农业，不是工业化的现代农业，因为这样的话品质是个问题。
如果做这个生态农业，只要做就要注重这个品质。
农业这个东西是一个非常专业的领域，建议不要把农业随随便便当做创业的方向，也绝非是所谓屌丝首选的创业项目，逆袭的故事也许只有电视里有。
做农业必须要有敬畏的心，感恩的心，民以食为天，切不能当儿戏。
比如一开始我们想在富硒里面做一个标杆，因为硒缺少会引起很多疾病，那么一了解发现东北也做河北也做全国到处都在做，这个品类就非常乱，这时候我们就需要拨乱反正。
起初我们对硒基本上是一窍不通，我们就去参加两年一度的硒微量元素的大会，请专门研究硒特别牛的专家当顾问。
逐步的了解后越发意识到做农业的专业知识太强，拿硒来说，在欧美明令禁止把硒叶面肥喷到植物上，因为这个转化成了亚硝酸钠，植物吸收不了，人体吸收了以后就转化不了成为致癌祸患。
另外这个硒有四十多种价态，把不好的剔除出去，把好的留下，转化成人体可以吸收的有机硒，真正人体吸收后极为有利，说容易做就太难了，这些都是非常专业化技术实施的。
所以农业就是你真的钻进去的话里面大有文章要做。
包括我们做猪肉也是这样，你比如说现在工厂化饲养猪，现在为什么说这个猪肉没有味道了，没有肉香，都是因为厂家唯利是图，不考虑品质，与经销商层层分剥后给猪用饲料催肥、注入水份，添加瘦肉精等，一般三四个月即出栏。
而我们这个猪为了口感和品质，我们育养加放养至少十个月以上，这都需要增加粮食和人工成本和在养殖过程中饲养员的精心照料，心急吃不了热豆腐，好猪肉不可能轻易就出来的。
如果有投资方介入，一定不要被对方抛出来的橄榄枝蒙蔽了双
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