最全面的交期管理详释.docx
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最全面的交期管理详释
第一讲适应市场的交货期管理体系
从暴利到微利的转变
近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，就是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。
之所以出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。
1.微利时代的企业现状
在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象，这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。
这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的管理体制却没有及时地调整去适应市场。
2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力
在暴利时代，只需要“老板”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得很高的利润。
而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率已经大大降低，企业只注重适销对路已经不能存活，这就需要企业的管理者从“老板”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。
只有这样，才能战胜对手赢得市场。
那么什么叫核心竞争力呢？
核心竞争力就体现在：
人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。
而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面：
质量
质量是企业永远追求的主题，更是企业打开市场的敲门砖！
同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。
成本
在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。
站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者当然选择价格更低的产品，所以，企业必须想方设法降低自己的成本，使产品的价格达到更低。
交货期
在质量和成本都得到较好控制的同时，企业还必须注意交货期的长短。
更短的交货期能够节约客户等待的时间，让客户对企业更有信心。
【自检1-1】
阅读下面的材料并回答问题：
某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就已经是个亿万富翁。
那时，他管理企业很简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。
而15年后，这个当年的“大老板”却发现自己不会管理企业了。
请从市场暴利时代和微利时代的角度分析这种变化的原因：
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见参考答案1-1
企业中对交货期理解的“误区”
有人认为，交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。
交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。
企业对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之所以这样都是生产部门无能所致，受到老板、客户的批评就怪生产部门惹的祸。
这种想法是错误的，它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门，其实交货期的管理是需要整个企业的协作来完成的。
企业现场混乱的表现
企业的生产现场混乱是交货迟缓的主要原因。
这些混乱现象表现在：
1.没有生产计划
生产部门没有生产计划是非常可怕的，如果生产作业只是依据销售部门接的订单，那么，其工作量就完全取决于销售部门的订单数量。
与此同时，生产部门又存在盲目接单的现象，这种不顾生产部门的生产能力盲目接单的行为，往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出。
2.生产计划不完整或变更频繁
即使企业的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。
3.在制品、半成品过多
此种情况是指企业的在制品与半成品过多，生产作业现场基本无序。
在制品、半成品太多，是指由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费的体现。
消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。
消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。
【案例】
上海大众的零库存管理
上海大众零库存管理的第一步就是消除中间环节的半成品仓库。
半成品仓库的出现，是由于上道工序过快，下道工序相对较慢，形成产品的短暂堆积造成的。
面对这种情况，上海大众采取的措施是：
当短暂的堆积出现的时候，下道工序，比如第二道工序立即报警。
这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，实现物流一个流。
从上述案例中可以看出，消除半成品仓库最简单的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。
4.物料管理存在问题
企业的物料管理存在的问题主要包括：
物料存放杂乱无章。
所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。
5.生产顺序安排不合理
企业的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。
6.生产人员无端受到指责
企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。
车间生产人员经常无端受到指责。
7.生产进度不清
企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。
8.各工序生产能力悬殊
由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。
9.原材料、辅助材料浪费
企业用料控制得不好，造成浪费现象严重。
企业存在的上述现场混乱的表现是谁的错？
这并不是某个人的错，而是由于市场已经进入到确保交货期及时的时代，但企业的管理体制却没有适应订单生产的需要，没有对企业的交货期进行管理与设计所造成的。
传统生产与现代生产组织形式的区别
要做好存货管理，就必须明确它的条件和环境，明确传统与现代生产组织形式的区别。
经济形式
经营形式
生产形式
组织形式
状态差异
计划经济
卖方
存货
大批量
量性
市场经济
买方
订单
品种多
数量少
交期短
柔性
图1-1传统生产与现代生产组织形式的区别示意图
1.计划经济形式下的存货生产
传统的经济形式叫做计划经济。
在计划经济中，市场是卖方市场，企业的生产是基于存货的生产，企业想生产多少就生产多少。
产品特点是品种少、批量大，企业的生产是量性的生产。
2.市场经济形式下的订单生产
现在是市场经济时代，是基于消费需求产生的买方市场，企业的生产是基于客户订单的生产，客户要企业生产什么，企业就生产什么，客户要企业生产多少，企业就生产多少。
产品特点也变为品种多、数量少、交货期短，企业的生产转变为柔性生产。
【案例】
过去的国企与现今企业的比较
过去的国有企业，处于国家统筹的计划经济时代，企业想做多少就做多少，做多了不怕，有仓库储存，因为是卖方市场；生产上是今天做不完，明天再做，属于存货生产。
现今的企业，销售部经理经常在产销协调会议上讲：
“今年的客户订单，产品品种由过去的50种增加到200多种，数量由过去的单一品种数量1万个减少到1000个，交货期由过去的两个月减少到一个月，希望生产部门抓紧组织生产……。
”
以上的比较，展示了传统生产方式与现代生产方式所处的市场环境的不同。
作为企业，应该适应这种变化，由过去单纯的量性生产转变为柔性生产。
企业要明确传统与现代生产组织形式的区别，打破旧观念，消除仓库的存在，要建立一个新的体系——在订单生产情况下的生产组织，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局。
建立生产管理与现场管理体系
1.模式化的作用
现今的时代是一个模式化的时代，一套好的管理模式是提高企业核心竞争力的关键。
【案例】
模式化的作用
海尔公司当年收购安徽红星电视机厂时没有投资一分钱，而是利用原来的设备、原来的厂房和原来的员工，只是派去三个老师，带去一套模式，就令这个企业一年后起死回生。
麦当劳、肯德基，它们的总部都在美国，但它们的连锁店却开遍全世界。
他们依据长达几万页的培训手册，形成了同样的模式，一样的品位，一样的服务。
由此可见，模式对于一个企业成长壮大的作用是很大的，也是企业形成核心竞争力的关键。
2.建立生产管理与现场管理体系
企业必须围绕品种多、数量少、交货期短这样的规则建立一个适应订单生产的灵活的生产管理体系和“用眼睛看得见的工厂”。
图1-2生产管理与现场管理体系实绩示意图
【图解】
企业生产管理与现场管理体系围绕品种多、数量少、交期短这个订单生产方式展开，去建立流程和组织的相关制度，并通过现场完善5S活动、看板管理、目视管理等手段清除半成品仓库，理顺物流的管理。
最后，实现交期目标责任制考核，进行评价与总结。
最终形成企业的核心竞争力：
高质量，低成本，快交期。
3.确保交货期的三个重要条件
流程
组织
制度
第二讲客户满意的交货期管理流程
21世纪谁快谁就是赢家
1.时间+速度的时代已经来临
随着市场的不断演变，生产管理经历了三个时代，不同的时代对产品的管理就有着侧重点不同的要求：
管理时代
20世纪20年代是管理时代，这个时代以低成本为竞争手段，当时企业通过科学的管理降低成本、提高效率来赢得市场，其次重要的是质量，最不重要的是交货时间。
这个时代的代表是美国。
质量时代
进入20世纪六七十年代，质量时代来临，这个时代以产品的高质量为竞争手段，效率是第二位的，时间仍然处于第三位。
质量时代的代表是日本。
【案例】
丰田打败福特
福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。
而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。
结果丰田公司把福特公司打败了。
由此可见，提高质量在质量时代竞争中的重要性。
时间+速度的时代
在以“低成本和高质量”为重点的竞争之后，到21世纪进入了“弹性和速度”的管理优化阶段，这个阶段是个性化时代，就是效率加质量等于个性化需求。
在这个时代时间和速度是第一位的，谁快谁就是赢家，流程成为管理优化的焦点。
【案例】
花生油与肥皂
日本的资源非常贫瘠，但它经过流程改造以后，大量应用柔性和成组技术，提高了多品种产品的生产能力和集中加工能力，生产速度非常快。
日本的商人在中国连云港以低价购买一整船花生，但船在海上还没有驶回日本就回到了中国，因为他们已经将花生榨成油，将油渣做成了肥皂。
他们回中国卖肥皂来了。
日本的经济发展之快是与其快速的生产速度分不开的。
2.流程成为管理优化的焦点
在时间+速度的时代，流程成为管理优化的焦点。
做好流程的管理，就能提高速度，保证交货期，提高竞争力，所以企业需将业务流程再造作为管理优化的焦点。
业务流程再造
1.何为业务流程再造
业务流程再造（BPR）最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔·哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。
1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》。
业务流程再造是21世纪企业的一场革命。
21世纪是速度时代，企业要想做好交货期管理，要想具有竞争力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的业务流程的，所以企业必须进行重组，构建业务流程。
业务流程的再造是指将旧的系统根据职能，进行观念重组和组织重组，形成新的系统。
业务流程再造的重点是流程缩短，将不必要的程序省略，直接进入实质性操作阶段。
图2-1业务流程再造实施体系结构图
2.构建企业的“高速公路”
在企业中有三大体系，第一是流程，第二是组织，第三是制度。
企业的“高速公路”建设需要涵盖这三大体系。
首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。
制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。
三者合一，叫做交货期体系。
业务流程是企业构建交货期体系这条“高速公路”的重要环节，它有利于企业缩短业务流程，加快业务实施，减少时间耗费，提前交货时间。
这样才能超越客户的期望，赢得客户的信任，企业的竞争力才能真正形成。
【案例】
海尔业务流程再造的效果
海尔当年生产一台冰箱需要3天时间，现在只要4个小时，这就是流程再造后的效果。
海尔想成为世界五百强的企业。
按照惯例，要成为世界五百强企业，首先要具备一个申报条件，就是要具备国际品牌。
但海尔不是国际品牌，是中国著名品牌。
国际品牌在当今世界只有美国人有资格评价，说海尔GOOD，就说明海尔好，因为美国人具有消费导向意义。
那么海尔是如何把家电送到美国人手里，让美国人说海尔GOOD呢？
销售人员找到了沃尔玛总裁李·斯科特先生，想通过沃尔玛的形式，把家电销售给美国人，但却遭到了斯科特的拒绝：
“我对你们中国的家电不感兴趣，如果你向我们推销中国的工艺品，有多少要多少，因为那是你们民族的东西。
”海尔人有志在必得的执行力，他们认为打进美国市场是个战略方向问题，也是走向世界的问题。
于是海尔成立了一个项目公关小组，到美国针对斯科特先生进行调查，了解他的弱点。
通过了解发现，斯科特先生从未来过北京，他们觉得机会来了。
公关人员将北京的风景名胜做成画册，并把它拿给斯科特的夫人看，说服她来北京。
然后找到斯科特先生，也邀请他来北京，于是促成了斯科特和夫人的来京旅游。
他们刚下飞机，公关经理就对斯科特说：
“先生，青岛去过吗？
那是一个美丽的地方，既然来到北京了，那么也去青岛看看吧。
”
斯科特来到青岛的海尔工厂一看，感觉上当了，但仔细一想，这次来中国的费用都是海尔出的，那干脆应付一下，随便说一句话打发他们就好了。
于是，斯科特说：
“这样吧，你们帮我做17种新型款式的冰箱。
”这句话没有时间概念，就是说你一年也可以，两年做好也行。
可是，当在北京7天的旅游结束，又被邀请到海尔时，斯科特震惊了！
海尔人介绍说：
“先生请看，您要的17种冰箱已帮您做好了，为了让您更好的选择，我们做了25种，您可以在这25种冰箱中选择您最满意的冰箱。
”这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本，飞利浦人会用1个月的时间，日本人会用1个半月的时间，而海尔只用了7天的时间，这个世界太可怕了！
就这样，海尔人用实力征服了这位世界顶级零售商。
从这个案例中，一方面可以看出海尔优秀的市场公关能力，更重要的是它反映出海尔流程再造以后，效率的提升是多么明显。
组织结构优先于流程还是流程优先于组织（上）
1.流程优先于组织
在企业中常有一种误区，认为组织优先于流程。
在构建流程时，先建立组织，再根据组织构建流程，这是错误的，不适合市场要求的。
因为企业处在21世纪的个性化和速度时代，生产是基于客户订单的生产，这就要求企业在构建生产流程时要首先考虑客户的需要，根据客户需求建立相应的流程，再根据流程建立相应的组织。
两种构建顺序的出发点不同，所构建的流程也就不同，其生产效率也不同，以客户需求为出发点构建的流程更能适应客户订单的生产方式。
所以，先建组织再建流程的做法是错误的，要先建流程再建组织，流程要优先于组织。
2.流程的权利大于部门的权利
流程优先于组织，流程的权利大于部门的权利。
企业的交货期管理中，必须按照流程办事，不能出现越级下命令的情况，否则会影响正常的生产安排。
【案例】
越级下命令的董事长
一家工厂的生产部经理得到通知，说晚上要停电，可是晚上企业还要加班，恰巧发电机又坏了。
于是生产部经理给电工班班长小王下命令：
下午一定要把发电机修好。
就在小王刚刚把发电机拆开的时候，董事长打来电话：
“小王啊，抓紧时间来帮我修修空调。
天这么热，空调坏了，我房间里的七八个客人都热得汗流浃背。
你什么活也不要干，抓紧时间来给我修空调。
”
小王有些不知所措，不修发电机去修空调，就会耽误生产；不修空调去修发电机，就会挨老板骂。
后来决定去修空调，毕竟董事长的级别高、权利大嘛。
到了晚上要加班的时候，生产部经理发现发电机还没有修好，就去责问小王：
“今天晚上如果不能加班，你要负全责！
”小王说：
“我不负责，是董事长让我去修空调的，要找你找董事长去吧！
”
这个案例就是典型的组织优先于流程、部门权利大于流程权利的案例，由于董事长没有按照流程办事，而是依靠组织的权利越级下命令，造成生产的耽误。
其实，要是他按照流程办事，只需要打个电话给办公室主任，叫他抓紧安排人维修空调，事情的结果就会不一样了。
所以在交货期管理中，企业要改变环节，就要先有流程，后有组织，流程要优先于组织，流程的权力要大于部门的权力。
第三讲构建为客户增值的流程（上）
组织结构优先于流程还是流程优先于组织（中）
（一）流程与供应链的关系
1.供应链管理
要做好流程管理，必须将流程管理与供应链管理挂钩。
供应链管理（SCM）是指从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。
供应链的四个基础是——供应商、本公司、顾客及消费者。
图2-2供应链管理基础图
【图解】
供应链管理涉及两条线的管理：
一是物流，即从供应商开始，给本公司提供物料，到本公司进行加工，将加工好的产品交给顾客，即代理商，代理商再卖给终端消费者，这是一个物流的过程；二是信息流，在把产品卖给终端消费者的时候，代理商从终端消费者那里了解需求信息，再将信息反馈给本公司，然后本公司再传递给供应商，这是一个信息流的过程。
供应链的关系，就是物流和信息流的关系，两者是双向的关系，一去一回。
流程要搭建在供应链管理的基础上，要根据供应链的基础状况，做好四方面的工作：
评估、选择供应商
供应商的评估应该侧重他的早期介入制程能力和开发能力。
公司在选择供应商的时候，不去评估自己的供应商，而是先去评价自己的供应商的供应商即原始供应商的供货能力。
如果原始供应商有供货能力，那么自己的供应商提供的材料是没有问题的。
不但要对原始供应商进行评估，还要帮助原始供应商提高他的员工的技能，并且帮他们进行开发。
自身完善
缩短供应时间、降低成本、品质改善、减少库存，这是在供应链管理中本公司需要做的事情。
配合代理商
在本公司的顾客——代理商有可能要采取降价促销等手段时，及时给予配合。
另外，尽量保证自己的产品在生产、运输过程中保持零缺陷，不会碰伤，碰坏。
以消费者为中心
及时了解消费者的心理，清楚他们对种类、品质、价格等方面的要求，尽量使他们满意。
这样，客户将永远忠诚于你，永远购买你的产品。
2.联合库存管理的供应链
为了减少运输时间和运输成本，降低不能及时到货的风险，企业需要和客户及自己的供应商组成联合仓库。
联合库存管理是解决供应链各成员单位相互独立库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链的同步化程度、压缩库存浪费的一种有效方法。
图2-3联合库存管理的供应链
【图解】
供应/制造联合库存，又叫前置仓库，这个仓库处于供应商与制造商之间，并由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。
供应商负责将物资运进来，之后制造商负责管理。
生产/销售库存，又叫后置仓库，这个仓库处于制造商与销售商之间，也由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。
制造商负责将物资运进来，之后销售商负责管理和销售。
在联合仓库的管理中，只有平衡才是科学的，每天不断地入库和出库，并保证库存在一定的规模浮动，让企业的供应商有安全感，让企业的代理商也有安全感。
所以供应链管理，是缩短流程的一种最好的管理形式。
【案例】
沃尔玛与宝洁
宝洁公司把自己的一些产品存放在沃尔玛的仓库，并自我监控库存量，当存量少于一定的数量时，就及时补充库存。
在这个过程中，沃尔玛公司是不过问的，并明确规定，凡是由于供应商供应不及时导致客户由于没有购买到产品而三次投诉的，供应商将被撤出沃尔玛。
所以宝洁及时补充库存，做好供应链管理，这对宝洁公司和沃尔玛来说，都相当于搭建了一条高速公路，提高了双方的效率。
企业经过流程再造以后，形成联合库存管理的供应链，这是一个整体：
企业相当于人体，而流程相当于人身体上的神经系统，遍布这个企业的方方面面。
流程中，每个点出现问题，都会影响企业整体的运营，这是牵一发而动全身的关系。
3.供应商临界管理法
物料在投入生产时才为公司所有。
要做到这一点的方法是：
把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。
这种方法人们把它叫做供应商临界管理法。
临界管理法将供应商和制造商的责任划分得很明确。
在供应/制造联合库存的实施过程中，可以在制造商的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。
图2-4联合仓库设置与临界管理法
【图解】
制造商将仓库划分成几个区域，分别租给不同的供应商，并通过企业的或第三方的物流中心执行仓库的监管。
在材料入库以后，仓库和制造商之间存在一条分界线，分界线以前，物料属于供应商，相关的管理、控制等事务企业无需操心；分界线以后，物料属于企业，开始计算财务账。
要确保交货期，在流程建立中，首先要从仓库建立和管理开始。
而联合仓库设置与临界管理法就是仓库建立和管理的重要方法。
（二）流程与物料需求计划的关系
在流程的搭建过程中，第一步是建立支撑流程的供应链，第二步是做好物料需求计划。
物料需求计划就是必须让客户和供应商在第一时间知道企业明年需要的材料数量，这个计划必须做好。
大多数企业交货期迟缓的原因是因为缺乏预测性，物料需求计划没有做好。
有的摸着石头过河，客户来了订单才去现订材料，由于时间不够用，自然就会耽误交货期。
企业怎样才能在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需要的物料？
这就是物料需求计划（MRP）所要解决的问题，让企业做到销售预测、计划采购以及准时采购。
图2-5物料需求计划系统流程
【图解】
物料需求计划系统流程的第一步是根据销售预测、潜在客户分析、已签合同分析三个方面来制定主生产计划（MPS）。
再根据主生产计划、产品信息、库存信息制定物料需求计划（MRP）。
最后根据物料需求计划制定具体的采购计划和生产计划。
1.主生产计划的制定
在物料需求计划中，首先强调的是销售预测，常用的销售预测方法是平滑常数法。
平滑常数法的计算公式为：
今年预测销售量＝去年预测销售量＋今年销售增加比例×﹙去年实际销售量－去年预测销售量﹚
其中，明年销售增加比例是因为管理效率的提高引起的销量增加的比例，管理效率越高，该比例越高。
【案例】
2006年销售量的预测计算
某企业2005年的预测销售量为8500万元，实际完成量为7600万元。
预计明年的销售增加比例为3%，那么2006年企业的预测销售量计算过程为：
2006年预测销售量＝8500＋3%×﹙7600－8500﹚＝8230万元
需要说明的是，通过公式算出来的预测销量只是个大概的值，还需要考虑到潜在客户的需求。
潜在客户是偶发性的，是不在计算的需求计划当中的，企业在制定整个需求计划的时候，要有相对的弹性，让供应商多帮企业储备一点。
潜在客户是不可估量的，它有可能是大单，也有可能是小单，也有可能是10家，也有可能是1万家，因此企业要弹性预测。
另外，还需考虑的因素包括已签合同。
通过预测销量、潜在客户、已签合同三个方面的考虑，可以制定出主生产计划。
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