6σQIT进行要点1.docx
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6σQIT进行要点1
弹速式6σQIT进行要点实作训练
课程大纲：
1.6σQIT（PIT，CIT）之What/Why
2.ProcessControl，Imp.&Inno.
3.Process问题课题类型与各类途径
4.6σQIT（PIT，CIT）主题之类型
5.弹速改创QualitySTORY（DMAIC），专业知识与辅助工具
6.纵向／横向真因验证专业技术×辅助Tools导引
7.弹速（Flexpeed）改善QSTORY（DMAIC）摘要表
8.弹速（Flexpeed）改创途程
9.6σQIT（PIT，CIT）之误解与正见
10.6σQIT（PIT，CIT）改善创新活动登记表/会议记录
11.6σQIT（PIT，CIT）改创流程，时程要点
12.6σQIT（PIT，CIT）LeaderGuideLine
16σTQM架构AQI詹昭雄等编着2003.07
6σＴＱＭ（EQM）架构
Quality【leadership】×Quality【mind】×
Quality『system』×Quality「tools」
以客，弹速，预见为导向追求卓越果效之经营、管理与改创
2ProcessControl，ProcessImprovement&Innovation詹昭雄编着2002.12
ProcessControl，Improvement&Innovation
3
问题／课题类型与各类途径
詹昭雄编着2003.07
WHAT
HOW
WHEN
Who
6σ圈
6σQIT
数周
数分～数日
数周
数日～数周
数周
数周～数月
数周～数月
数月～数年
数周～数月
*
*
*
*
***
*
*
*
***
***
***
***
4
问题／课题类型事例
詹昭雄编着2000.08
解决型
达成型
异常型
改善型（含高目标型）
改造型
创造（新）型
预防型
意
义
超出目前正常水准之（管制界限、标准值）
问题／课题
欲「提升」或「跃升」
目前水准之「差异型、低差距短处、共同型」问题、课题
必须大幅变革或重塑目前之现况才能达成期望水准之「高差距短处，共同型」问题／课题
目前尚未具备，必须从「无」到「有」创出「对的」新事物新Process、新系统之问／课题
需预见现况或新创事物可能发生之问题以期事先因应，预防之
问题／课题
事
例
1.销售预测准确率达
成率异常低或异常
高
2.服务平均C／T异常
高或异常低
3.故障率异常高或异
常低
4.压力参数σ超出管
制界限
5.
1.提升（或跃升）销售
预测准确率
2.缩短服务C／T
3.提高故障间隔时间
4.缩小压力σ
5.
1.「改造」销售预测
Process，跃升准确率
至90％之期望水准
2.「改造」顾客服务
Process达成24小时
完成服务之期望水准
3.「改造」故障预知系
统终结故障异常
4.「改造」压力自动控
制系统达成压力参数
6σ目标
5.
1.创造客户库存联机
系统，提升销售预
测准确率
2.创造全新式服务
缩短服务C/T
3.植入TPM自主PM技
术与制度倍增UT%
4.创出全新之压力控
制系统达成6σ目标
5.
1.预防下半年销售量
低于＊＊＊＊
2.「预防」＊＊新服务
流程发生错误
3.预防××新装机构
MTBF低于＊＊
4.「预防」＊＊新压力
控制系统Process
不良高于200PPM
5.
5
凹陷Nonconformity8DCorrectiveReport-AType
1.FormaTeam
Leader
E-mail
member
Dept
member
Dept
member
Dept
2.DescribetheProblem问题描述（4W1H层别＋比较异常与正常，有问题与没问题）
Stratif.（4W1H）
Abnormal，Problemgroup
Normalgroup
Problemldentified
位置别
凹陷ppm
凹陷ppm
右边凹陷异常
3.Containment&Shorttermcorrectiveaction遏阻及短期矫正对策（消除现象，真相）
Containment&Shorttermcorrectiveaction
Who
When
1.成品及半成品标示，区隔及Sorting
2.不良品修补降级
林
王
3/2
3/3～3/7
4.Define／Verifyrootcause真因验证（异常真相之真因，流出之真因）
Causes（4M1E）
Abnormal，Problemgroup
Normalgroup
RootCause
高度异常（右）
厚度异常（右）
10＝1.24
10＝0.51
10＝1.21
10＝0.45
厚度异常
5.StateCorrectiveaction说明矫正措施（对策创出）
Correctiveaction
Who
When
维修保养右边电极板
吴
3/3
6.ImplementPermanentCorrectiveaction永久矫正措施（对策实施，效果，水平展开）
Correctiveaction
When
效果（Effect）
水平展开（Fanout）
1.维修保养右边电极板
2.设计t检定首件确认表试行于#3机台
3/4
3/15～3/20
正常
单一分配，Cpk＝1.5
左边维护
各机台试行
7.PreventiveRecurrence再发预防（增修，教育，SOP，FoolProof）
PreventiveRecurrence
SOP
WI
FP
1.修订电极板厚度
2.t检定列入首件确认SOP中
3.设计厚度AutoSensor／Controller
8.CongratulatetheTeam:
ApprovedBy：
ProvidedBy：
6詹昭雄编着2003.03
异常，差异型问题QStory（8D-A，KT）摘要表
1.异常项目
（≠不良）
封焊凹陷异常
果
因
＊
正常水准
实绩
200ppm
350ppm
2.异常真象分析[比较正常组（时）与异常组（时）之差异现象或结果]
4W1H层别因子
位置别
分析
Tools
□观察■柏□推□直方图
□检定□管制图□
正常组（时）
异常组（时）
异常真象
右边异常
3.异常真因分析[比较异常真象正常与异常时之原因差异]
异常真象
4M1E异常源因
分析Tools□观察□直方图■检定□.
正常组（时）
异常组（时）
分析判断
高度异常（右）
厚度异常（右）
10＝1.21
10＝0.45
10＝1.24
10＝0.51
t＝2.3P≧（t）＝0.02
异常真因（≦2个）
厚度异常
源流流程
□机■料□法□人□环
4.应急Action
Who
When
5.再发预防Action
管理方向
Who
When
提案
订标准
设计厚度自动检知器
修标准
教标准
目视化
V
防呆化
5/19
5/12
76σQIT（PIT，CIT）之What／Why詹昭雄编着2002.12
6σQIT（PIT，CIT）之What／Why
1.QIT（QualityImprovement&InnovationTeam）＝？
PIT（ProcessImprovement&InnovationTeam）＝？
CIT（ContinuousImprovement&InnovationTeam）＝？
＊意义一：
高品质之改善创新团队（FT＋CFT）
2.6σQIT（PIT，QIT）简要步骤：
（3M～6M）
主题选定→TeamBuilding→Teamwork+（QCStory×专业知识×辅助Tools）
（客导、方针）（ForCF）
（1）
（2）（3）
→知识累积分享
3.推展6σQIT（PIT，CIT）之目的：
（1）提升工程师之改善创造力及改创品质：
让更多之工程师能够将
弹速式QCSTORY，专业知识及适当Tools
三者融合，使得KnowWhy更准、KnowHow更快突破技术瓶颈
（2）加速知识、技能之扩大成长：
TeamLeaming
（3）追求高品质水准（6σ…）
（4）精实方针策略执行之动能
4.6σQIT（PIT，CIT）对工程师之价值
（1）就技术力、改善力、创造力而言
如虎添翼（弹速式STORY×专业知识×适当Tools相辅相乘）
团队学习加速技术之成长
（2）就团队力、合作力、沟通力、领导力、协调力而言：
以真实之情境共同修练管理之三大Skill（Conceptual＋Interpersonal
＋Technical），尤其是不易在课堂中修练之人际能力。
86σQIT（PIT，CIT）主题之类型詹昭雄编着2002.10
6σQIT（PIT，CIT）主题之类型
6σQIT（PIT，CIT）通常是先有主题再组成或指定Team，但是身为
6σQIT（PIT，CIT）之Leader及主管仍应再次确认主题之适当性。
1.6σQIT（PIT，CIT）主题之类型：
（1）解决型：
已经有现况，但需「提升」、「跃升」水准之主题
（2）达成型：
虽有现况，但大幅「改造」现况才能达成期望水准之主题
虽无现况，但需「创造」新事或物以期达成期望水准之主题
2.6σQIT（PIT，CIT）主题共同要点：
不管是解决型或达成型之主题，其共同要点为
（1）与公司、厂部方针高度结合之主题
（2）与顾客满意、喜悦高度关连之主题
3.解决型主题要点：
必须是现况，真因仍有相当程度未明之IX型主题才值得做为
QIT（PIT，CIT）主题
4.达成型主题要点：
必须是改造型或创造型之主题，不是尚缺对策但不具改造，创造性质
之解决型主题
9弹速改创QualitySTORY，专业知识与辅助工具詹昭雄编着2003.07
弹速改创QualitySTORY（DMAIC），专业知识与辅助工具
QualitySTORY
DefineMeasureAnalysisImp.Control
专业
知识
辅助工具
（质性、量化）
P
（D）
P
（M）
P
（A）
P
（I）
D
C
（I）
A
（C）
各
领
域
专
业
知
识
KT，8D-A
QC七工具
客导方针展开
Benchmarking
专业知识＋观察
QC七工具
层IE工具
管制图
别矩阵查检表
检定
ANOVA
专业知识＋观察
KT,8D（异常差异型）
源流特性与要因分析图
系统图、鱼骨图
PM分析,FMEA（分析型）
专业知识＋观察
KT,8D（异常差异型）
查检表（矩阵、二元）
散布图
检定,ANOVA,DOE,FMEA
专业技术
创意技术
Benchmarking，ANOVA
ANOVADOEVA/VE
检定法
推移图
管制图
FMEA（累积型）
弹速改创STORY×专业知识×辅助工具＝一流之改创（长庚级之改善）
（1）
（2）（3）＝世界级之改创（JohnHopkins级之改善）
10
6σ+Flexpeed「改创」Story（DMAIC）、心法、系统及手法AQI詹昭雄等编着2003.02
Flexpeed改善创新Story（DMAIC）
（1）
（DefineMeasureAnalysisImprovementControl）
专业技术
KBase
（2）
相关系统
KBase
（2）
辅助工具（3）
6σ+
技术员
6σ+
技术师（GB）
6σ+
工程师（BB）
主
题
界
定
（D）
衡量
（M）
分
析
（A）
改
善
创
新
（I）
管
理
（C）
各
领
域
相
关
专
业
知
识
与
技
术
CS／CR调查系统
1.KnowledgeBase
管理系统
2.Qstory摘要表
KnowledgeBase管理系统
1.文件管理系统
2.内部稽核系统
3.高阶诊断
柏拉图
散布图
散布图,σ,μCa、Cpk
查检表、推移图
柏拉图μ、σ、
直方图
鱼骨图
查检表
散布图
推移图
直方图
Cp、Cpk
推移图
1）同左
2）QFD
3）矩阵图
1）同左
2）相关分析
1）同左
2）管制图
3）GR&R
1）同左
2）系统图、关连图
1）同左
2）二因子查检表
*相关回归分析
*检定、*ANOVA
检定（α、β）
ANOVA（α、β）
1）同左
2）Ca、Cp、检定（α、β）、ANOVA（α、β）
*GR&R、管制图
1）同左
2）管制图
1）同左
2）多变量分析
同左
1）同左
2）ANOVA
1）同左
2）PM分析法
1）同左
2）2n型直交表DOE
3）PM分析法
1）同左
2）2n型直交表DOE
3）Responsesurface
心法
顾客心、改创心、主动心、真因心、责任心
11解决型QCStory（DMAIC…）之定义詹昭雄编着2003.01
解决型QCStory（DMAIC…）之定义
QCStoryDMAIC
定义／说明
例示
主题确定
1.顾客、方针、绩效高度连关之主题
2.主题衡量指针之确定（Y）
3.主题Scope之确定
1）倍减CellFiber不良
2）降低Particle数
What
Where
When
Who
……
Know
现况分析
1.主题之结果、现象（不是原因）
2.主题有价值层别（4W1H＋1B）之
结果、现象
（经常被忽略，致使现况未明就谈原因）
1）各种模式之Fiber（模式别）
各种成份之Fiber（成份别）
各Layer之Fiber（Layer别）
各时点之Fiber（时点别）
2）各种成份之Particle
各机台之Particle
各Chamber之Particle
各种SIZE之Particle
各时点之Particle
各位置之Particle
原因分析
1.各类层别现况之原因（Xs或Y'）
（不是结果或现象）
2.可分源流流程之原因（Y'）（源流之结果）及本流程之原因（Xs）（4M1E…）
（经常将现象，结果视为原因或混在
一起谈）
1）
2）
真因验证
1.目前关连度高，影响度高之原因
（VitalXs或Y'）
2.RootCause
3.KnowWhy
1）a之影响度为48%
2）b之显著程度为99%
（α＝1%）
3）c之Pvalue为0.07
影响度为41%
对策创出
针对KnowWhy创出之新KnowHow
效果确认
各对策之效果（不是总效果）
效果维持
列入SOP………
12
6σQIT改创进程计划
Flexpeed改善创新Story（DMAIC）
DefineMeasureAnalyzeImproveControl
进行事项
周次
2
4
6
8
10
12
14
16
18
主题
界
定
（D）
改创主题确定
1.确定主题及理由
2.界定主题Scope
目标订定
1.确定Measeuement
2.确定目标水准
衡量（M）
现况分析
1.现况分析计划
2.现况分析
3.应急对策（必要时）
分
析
（A）
原因分析
1.原明现况原因分析
2.已明现况原因分析
3.应急对策必要时）
真因验证
1.真因验证计划
2.真因验证
3.应急对策（必要时）
改
善
创
新
（I）
方策创出
1.原明真因对策创出，实施
2.已明真因对策创出，实施
量测系统确认
效果确认
1.真因量测系统确认（必要时）
2.效果确认
管
理
（C）
效果维持
水平展开
知识管理
1.效果维持（增修订SOP）
2.水平展开
3.知识管理
13
改创QCSTORY（DMAIC）记录表
改创步骤
■题目、目标、过程（D）□对策方策创出（I）
□现况分析（4W1H+1B层别）（M）□效果确认（I）
□原因分析（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□效果维持（C）
□真因证实（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□残留问题，水平展开
辅助工具
□QC七工具□管理图□CVP分析
□NQC七工具□ANOVA□多变量分析
□IE工具□DOE□
□检定
14
改创QCSTORY（DMAIC）记录表
改创步骤
■题目、目标、过程（D）□对策方策创出（I）
□现况分析（4W1H+1B层别）（M）□效果确认（I）
□原因分析（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□效果维持（C）
□真因证实（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□残留问题，水平展开
辅助工具
□QC七工具□管理图□CVP分析
□NQC七工具□ANOVA□多变量分析
□IE工具□DOE□
□检定
15
改创QCSTORY（DMAIC）记录表
改创步骤
□题目、目标、过程（D）□对策方策创出（I）
■现况分析（4W1H+1B层别）（M）□效果确认（I）
□原因分析（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□效果维持（C）
□真因证实（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□残留问题，水平展开
辅助工具
■QC七工具□管理图□CVP分析
□NQC七工具□ANOVA□多变量分析
□IE工具□DOE□
□检定
16
改创QCSTORY（DMAIC）记录表
改创步骤
□题目、目标、过程（D）□对策方策创出（I）
■现况分析（4W1H+1B层别）（M）□效果确认（I）
□原因分析（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□效果维持（C）
□真因证实（A）（异常、差异、短处、共同、差距）□残留问题，水平展开
辅助工具
■QC七工具□管理图□CVP分析
□NQC七工具□ANOVA□多变量分析
□IE工具□DOE□
□检定
17
IX型现况分析「层别因素」及「分析方法」检讨与计划表
詹昭雄编着2003.07
4W1H+1B
选定
现况
未明现况之分析计划
（Why除外）
（单、多层）层别因素
层别
原明
未明
三现观察法、经验法
静态柏,查（I，L，T型）,直,
Cp,ANOVA,人机,流程...分析法
动态推、管分析法
（f＋期间）
WHO
设备别＋Mask别
V
V
V
以直方图及二因子Cp，Ca查检表
位置别
（左中右）（上中下）
V
V
以二因子ANOVA分析
时序别
V
V
每批次＋10M
管制图
厂牌别（料）
班别
V
V
应急对策
18
IX型现况分析「层别因素」及「分析方法」检讨与计划典范事例
詹昭雄编着2003.02
4W1H+1B
选定
现况
未明现况之分析计划
（Why除外）
各阶（Level）层别因素
层别
原明
未明
三现观察法、经验法
静态柏,查（I，L，T型）,直,
Cp,ANOVA,人机,流程...分析法
动态推、管分析法
（f＋期间）
WHO
深度（Layer）别
（Fiber）
V
V
柏拉图
（a～a'深度占48%）
纵向位置别
（异物）
70%之异物出现在第一层
Fiber种类别
V
V
柏拉图
（洗后无尘衣上Fi
升级会员 