Lean Production 精益制造.docx

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LeanProduction精益制造

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精益思想新概念--

 "精益（Lean）"术语出现已经十余年了。

在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。

精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，在建筑设计和施工、服务行业、民航和运输业、医疗保健、通信和邮政管理、军事后勤和补给、软件开发和编程以及"精益政府"等领域都有成功的应用。

精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。

进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。

在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。

精益的先行者门开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。

这些进步集中反映在美国精益航空进取计划LeanAerospaceInitiative（LAI）[1]的精益企业价值观点中。

管理哲理的应用要害是准确理解。

目前在我国正在掀起精益应用热潮，了解和跟上精益思想的新发展对刚刚起步的中国企业精益旅程来说，有着非常重要的意义。

1精益和浪费

最近对精益思想修正的焦点之一是精益和消除浪费的提法。

最先提出消灭浪费的是日本丰田汽车公司的经理大野耐一（TaiichiOhno，"ToyotoProductionSystem",1988）。

日本在2战之后的困难经济环境发展汽车，只能处处节省。

作为减少投入的措施，大野耐一提出消灭浪费，并指出了著名的7种浪费。

在《改变世界的机器》中，Womak等人说"精益生产方式是‘精益'的，因为与大量生产方式比较，一切投入都大为减少"。

最近由Womak领导的LeanEnterpriseInstitute最新编撰的《精益词典LeanLexicon》中，定义精益生产是"组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要"。

在这些定义里，将减少消耗做作精益的标志，因为用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程必然是臃肿的。

到1996年Womack&Jones在《精益思想》中，开篇明义、旗帜鲜明的提出"和muda（浪费）针锋相对的精益思想"，将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，又将浪费增加至8种。

精益思想5项基本原则与消灭浪费紧密相连。

精益思想用"浪费"将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。

此后很多学者或企业中流传颇广的是"精益就是消除浪费"，或径直将精益思想称作为"消灭浪费的哲理"。

而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。

通过消除浪费改进企业的产出效率。

"消除浪费"为企业带来了巨大的效益。

但是美国的精益航空进取计划LAI在调查研究了美国航空企业的精益成就后指出，过分突显消除浪费的重要却掩盖着对优化创造价值过程的进取精神的忽视。

LAI主张将"消除浪费"与"创造价值"相提并论，重要的是"将蛋糕做大"，在创造价值时消除浪费。

因此，美国的精益航空进取计划提出了新的"造就精益becominglean"的概念。

造就精益是以创造价值为目标消除浪费的过程。

这个定义为将消除浪费摆在了精益措施或工具的地位，而不是精益的目标。

新的"精益"概念建立了一种更加积极和完整的改进模式，更加强调产品、服务和组织的价值创造而不仅仅是消除浪费。

2对价值的定义

在Womak&Jones在精益思想中提出了精益思想5项基本原则，第一条就是"定义价值"。

这里定义"正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。

"与之对照的是，大量生产企业过去的价值观都是以企业自己为中心的。

这当然是一个重要的进步。

从"以客户的观点定义价值"出发，企业的一切活动都是由客户驱动的。

从此导出了精益思想的其它基本原则：

识别价值流、流动、拉动和过程尽善尽美等。

"以客户的观点定义价值"成为精益思想的核心观点。

但是LAI提出，"在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争之一。

实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。

"也就是说，尽管客户满意是必要的，孤立的强调客户满意对保证企业长期的成功是不够的。

最初的精益原则偏重于强调关注客户的价值，最近对很多企业的调查表明，当今企业成功的关键因素是对所有企业参与者需求的平衡。

在任何复杂的企业都有许多参与者——所有对组织目标的实现有影响能力或受影响的组织或个人都是参与者。

除了客户之外，参与者通常包括股东、各种类型的雇员、供应商、合作伙伴、政府部门、整个社会（包括一般公众和激进主义团体，如绿色、反核、反战等组织）。

必须考虑他们的相互影响、贡献以及在驱动企业价值中的作用，但是最终所有价值是统一在客户价值的实现上。

这种权衡将导致新的竞争和驾御企业的复杂性。

因而精益思想的出发点，就不可能是"唯一"的客户的价值。

精益价值观的变化也会对动员企业所有参与者共同为实现核心企业的精益化起推动作用，而这正是过去实现精益的难点之一。

精益的推广产生更为积极的作用。

传统的精益强调消除浪费。

现在我们明白，对于企业不仅改进效率重要，而为所有参与者创造价值更重要。

如何识别和平衡所有参与者的需求就成为最严重的挑战。

3企业全方位的精益

在丰田生产方式和《改造世界的机器》、《精益思想》两本书中，精益的内容和作用范围是清楚的，包括了价值创造的全过程——

v      从概念到投产的设计过程，

v      从定货到送货的信息过程，

v      从原材料到产品的转换过程，

v      全生命周期的支持和服务过程。

但是理论与实际是脱离的。

由于精益出身于"生产"、"制造"，长期以来人们习惯于对精益的称谓和将精益与JIT等同的误解，局限了对精益思想的应用。

传统的精益应用多数仍然局限在"生产"、"制造"和JIT/看板上。

见到的精益所取得的效果多数是现场和作业层次的成就。

LAI大大地推动了精益原则在工程—设计和工艺领域的应用，创造了丰富的"精益工程LeanEngineering"最佳实践。

新的精益实践包括在产品或项目的整个生命周期里，是全方位的。

4对企业的定义

在精益思想5项原则中的定义价值流也明确指出：

"价值流"是由涓涓源头汇集起来的。

构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。

无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。

上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体（leanenterprises）。

LAI发现尽管精益效果包含着生产模式重大改进的萌芽，尽管很多工业企业的精益制造取得了重要的成就，但LAI称这些成就是"孤岛"式的。

为了发挥精益在更大范围的作用，LAI重新定义了"企业"。

在一般商务文献中，粗略的将"企业"等同于"公司"或"集团"。

或者是"具有相关活动和统一运作的或共同控制有着共同商业目标的一个或多个个人或组织的集合"。

但是在很多高技术行业，如航空、电子和汽车都是很复杂的领域，包括多个相互关联的工业、政府、教育和非赢利组织共同创造着某种世界级的著名产品和系统。

因而任何简单的对"实体"定义都会导致对精益企业过分简单的理解。

LAI将企业定义为产品、项目或服务的价值链中全部组织集成的实体。

实际上与通常所谓的"供应链"、"多企业的动态联盟"等概念是一致的。

相互关联和相互依存的复杂企业如果仅仅个别的地实行精益，就只能导致"孤岛式的成功"。

不管这种扩展企业规模的大小和它相关联的项目或产品的多少，要使产品（或项目）价值流精益，价值链中所有的重要成员，无论在核心企业的上游还是下游，也都必须精益。

差异仅仅是为不同层次的企业确定合适的精益实践和实施战略。

核心企业为整个价值链的精益起着着主导作用。

发展的精益思想在一系列原则和方法上，强调了精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用。

并且认为只有全局、全过程和全方位精益才能发挥出全部效用。

5精益企业的定义

"精益企业"的概念并不新，从1990年JamesP.Womack等人在TheMachineThatChangedtheWorld中首先提出了"精益企业"这个术语。

随着精益思想的推广，以造就"精益企业"为战略来实现在产品整个生命周期的快速响应、减少生产周期和成本等目标，已经越来越为更多的企业所认可。

尽管有许多的文献和咨询公司在讨论和指导企业向"精益企业"转变，但是究竟什么是"精益企业"？

精益企业有哪些特征？

如何转变为精益企业？

这些问题始终没得到明确的界定和指导。

LAI在新的精益概念、价值、精益作用的范围和新的企业概念的基础上，定义"精益企业leanenterprise"为：

采用精益原则和实践为它所有的参与者有效地创造价值的集成的实体。

精益企业系统应用精益思想，是积极的、以知识驱动的和关注客户和所有参与者的。

精益企业能更加迅速的响应变化，精益企业适应环境的变化而持续不断进步，持续地寻求改进和尽善尽美。

但是精益的效益只有在对整个企业，从结构、政策、程序、过程、管理实践、激励机制以及与客户和供应商的外部关系进行再思考和再造才能充分的发挥出来。

精益企业是一种复杂的、包括了过程、产品、组织和信息的高度集成的系统。

懂得、设计、实现和管理这种复杂的社会、技术和基础结构的过程是向精益企业转变的关键。

6精益企业的特征

精益企业采用的原则和实践可以用"精益企业模型LeanEnterpriseModel（LEM）"来定义。

LEM是LAI基于汽车和航空行业的研究，结合其它领域的改革和创新而开发的，LEM是精益原则和实践的有机结合，是一般精益企业的理想的模式。

LAI定义精益企业模型的意义在于：

v      为企业向精益转换提供战略计划的框架

v      为企业精益运作提供风险回避工具

v      提供评价精益企业的统一标准

v      为企业选择合格供应商和电子商务交易对象提供依据

精益企业模型的原则规定了在整个精益实现过程中的企业级目标，这些原则是：

v      浪费最小化,

v      快速应变,

v      在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确的事情，

v      价值流中有效的相互关系，

v      持续改进，和

v      全过程的高质量。

在上述精益企业原则中前2个是核心原则，是从精益开始形成时就沿革下来并加以扩充的：

最小浪费和快速的应变。

精益企业从最小浪费达到消灭非增值活动为手段，实现为所有参与者的价值为最终目标，并由此带来减少在向客户交付产品或服务的价值过程中所必须的时间和资源的效果。

快速应变解决应对市场需求的敏捷和及时响应的能力。

精益企业模型中其它4个附加的精益原则是：

在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确的事情反映了企业做的每一件事都是为满足客户需求所必须的。

价值流中有效的相互关系认为人和组织的活动是有效的。

在整个价值链中，雇员、客户、供应商和伙伴之间是相互信任和尊重、共享信息、坦诚交流。

持续改进表达了精益思想追求尽善尽美的基本原则。

全过程的高质量认定从生产过程的一开始就严格质量、平衡质量和满足进度的要求起着关键作用。

必须说明的是，精益并不是这许多孤立原则和经验的堆砌，而是在满足内部和外部客户需求的拉动时有效的集成和应用。

尽管这些原则理解起来很容易，但将它们具体化和在整个企业应用绝非易事。

以下列出10个支持上述原则的"至关重要的经验"，这些经验也不是独立的，每一个原则的成功不可避免地与另外一些原则的应用程度相关。

v      建立集成的产品和项目的价值链识别和优化企业产品和服务的从原理设计到应用全过程的价值流，实现企业内和外部整个价值链的精简和连续

v      保证无间断的信息流提供相关信息的连续而及时的传递和访问过程

v      实行集成的产品和工艺的开发（IPPD）采用集成团队IPT研制和生产产品，IPT对整个产品生命周期负责

v      保持技术优势和过程能力稳定建立和保持始终如一的设计和生产产品或服务的核心能力和质量优势

v      持续地对现有过程进行改进建立和保持定量地评估和分析改进过程的系统和企业文化

v      在企业各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部能够联合和动员所有企业参与者积极实现企业的精益前景

v      建立在相互信任和彼此承担义务的基础上的外部关系与外部企业，包括供应商和客户建立稳定的和不断发展的相互关系

v      在最低层次进行决策规划和实行企业扁平化，减少组织层次，实行基于客户拉动的单元生产，促进和加强在知识、应用和需求的现场进行决策的组织结构和管理系统

v      优化作业团队和人员利用团队是企业完成所有过程的基本单位，每一个雇员按其工作角色参与到企业的价值流的结构中

v      在变化的环境中保持最大的稳定建立在不断变化的客户驱动环境中保持计划稳定的战略

7精益企业价值法则

经过多年来在不同层次企业对精益原则的研究和应用，LAI确定了5个创造企业价值的原则：

v      创造价值需要用正确的方法做正确的是事"用正确的方法做正确的是事"，用来说明没有效果的事情是无用的工作。

同样，在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。

如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。

例如,某人生产了一个低成本的产品，但是个不正确（没有用的）的产品，他的所有努力都是浪费。

又如在人力资源部,在处理求职申请时如果只注意花费较少的时间而聘用的不是多面手工人，则所有的工作都是浪费。

v      只有在确定了参与者的价值和确立了积极的价值计划之后才能交付价值。

与传统精益思想单维的目标不同，必须考虑众多企业参与者的需求的多维特征。

必须在不同参与者的需求和贡献之间进行平衡。

v      精益价值只能在采用集成的企业观才能完全实现。

，仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能是局部优化或孤岛式的成功。

只有用集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果，防止局部优化或产生孤岛式的成功问题。

精益的集成是企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。

v    实现精益价值的是人而不是过程。

"最难的转变是观念的转化"。

在实现企业整体转变中，实现组织和文化的精益转变的问题要比技术问题要困难得多。

实现精益企业最困难的挑战是领导、管理人员思想的转化。

8精益实践的系统化

精益的实现是依靠了一组相互依存和互为补充的原理,实践和工具。

这些方法大多数并不是都是为精益"原创"的，有些是由来已久的工程方法，有些是来自其它公司的行之有效的创意。

在创建精益的过程中人们拿来这些技术和方法应用，丰富了精益的武器库。

由于内容太多，必须将它们按作用的层次系统化。

这里将涉及精益实现的所有方法系统化为2层：

实践层和工具层。

10项精益实践的内容是：

v      消除浪费和持续改进

v      5S和可视化管理

v      全员产能维护（TotalProductiveMaintenance，TPM）

v      单元制造和柔性制造资源

v      JIT和单件流

v      精益供应

v      6SIGMA

v      3P工艺设计和生产准备过程（ProductionPreparationProcess，）

v      精益工程或精益设计（LeanEngineering）

v      精益会计和精益业绩测评

支持精益实现的工具目前有：

v      价值流图和分析（valuestreammapping）

v      成组技术（GroupTechnology）和制造单元聚类分析

v      并行工程和为制造/装配的设计DFM/DFA

v      价值工程和价值分析VE/VA

v      精益企业模型LeanEnterpriseModel（LEM）

v      

v      企业精益转换指导EnterpriseTransitionToLean（TTL）Guide，

v      精益企业自评估工具LeanEnterpriseSelfAssessmentTool（LEAST）

v      实施精益运作最佳实践的鉴定和测评SAEJ4000/J4001

v      作业成本法（Activity-BasedCosting，ABC）

9精益思想的发展

LAI的"精益企业价值"理论一经提出，使精益思想进入了"精益企业价值"的新阶段。

精益企业价值与传统的精益比较的要点是：

传统的精益

精益企业价值

消除浪费

消除浪费和建立价值目标的统一

客户为中心的价值观

关注全部参与者

制造为中心

关注企业全方位和全部过程

独立企业的孤立行为

多产品多项目的扩展企业的共同行为

"精益企业价值"将分散孤立实施的"精益制造"升华为"精益企业"，使得精益方式在理论、实践、方法和规范等各个方面都更趋于成熟，可以更有效地帮助企业踏上精益的旅程。

预料精益思想将更快的在全世界更多的行业、企业推广。

联系作者chenswn@

[1]精益航空进取计划LeanAerospaceInitiativeLAI计划是由美国空军发起和领导的发展武器生产的再造生产模式的跨世纪工程，美国国防部各军种组织机构、几乎所有航空和武器生产商，包括了飞机、发动机、航空电子、导弹和空间飞行器的公司都集结在一起，相关学术界和劳工组织都有参加。

常设机构在麻省理工大学（MIT）。

计划从1993年开始，目前规划任务跨度到2005年。

-作者：

lean2004年10月14日,星期四09:

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