中国人力资源外包综述刘勇华070518.docx
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中国人力资源外包综述刘勇华070518
本科毕业论文
论文题目中国人力资源外包综述
学院教育学院
专业人力资源开发与测评
班级03
姓名刘勇华
学号0303241129
指导教师姚若松
中国人力资源外包综述
03届应用心理系（人力资源开放与测评）刘勇华
指导老师：
姚若松
摘要人力资源外包是指，企业为更好地开展人力资源管理活动，把部分业务外包出去，借助于外界优秀的专业技能加以整合，以达到降低成本、提高服务质量和更专注于人力资源核心业务的目的。
国内对于人力资源外包的研究相对集中在动因、优势、选择、风险、模式等方面，站在企业角度上看待人力资源外包比较多，而在选择外包服务商研究上比较少。
笔者根据在锐旗人力资源公司工作的经验，综合论述人力资源外包决策、风险分析、决策流程，从而在选择外包服务商提供一些意见。
关键词：
人力资源外包外包决策风险分析决策模型外包服务商
ABSTRACTHumanresourcesoutsourcingmeansthattheenterpriseinordertobettercarryouthumanresourcesmanagementactivities，partofthebusinessofoutsourcing，usingoutsideoutstandingprofessionalskillstobeintegratedinordertoachievelowercosts，improvingthequalityofserviceandmorefocusonhumanresourcestothecorebusinessobjectives。
Thedomestichumanresourcesoutsourcingarerelativelyconcentratedinthecause、advantages、select、ariskmodel、enterprisesfromtheangleofviewofhumanresourcesoutsourcingmore，andthechoiceofoutsourcingserviceprovidersresearchisrelativelysmall。
Accordingtotheauthorreachcompanyhumanresourcesworkexperience，Comprehensiveexpositionofhumanresourcesoutsourcingdecision-making、riskanalysis、decision-makingprocesses，Thusthechoiceofoutsourcingserviceproviderstoprovidesomeadvice。
Keywords:
Humanresourcemanagementoutsourcing;outsourcingdecision-making;RiskanalysisDecisionModelOutsourcingserviceproviders
目录
中文摘要2
ABSTRACT2
1前言4
1.1研究背景及目的4
1.2研究方法5
1.3论文框架5
2国内外研究进展6
人力资源外包的定义6
人力资源外包的国内外研究与现状7
2.2.1国外的研究与现状7
2.2.1国内的研究与现状8
人力资源的风险性理论分9
2.3.1价值链分析10
2.3.2文化和网络分析11
2.3.3灵活性和稳定性分析13
2.3.4激励的有效性分析13
3人力资源外包决策研究15
3.1人力资源外包决策模型15
3.2人力资源外包决策过程16
4中国企业人力资源外包的应对策略17
4.1人力资源外包服务商的选择18
4.2人力资源外包的实施步骤19
5服务商案例分析（锐旗人力资源服务公司）20
5.1服务商简介20
5.2个案分析23
6结论与展24
参考文献26
致谢29
1前言
1.1研究的背景及目的
人类历史上长久以来就有将业务委托给第三方的做法，但是“外包”这个概念却是在十几年前才出现的。
外包的兴起首先出现在信息技术外包领域，随后扩展到人力资源（HR）、物流、财务、研发、采购、销售等职能领域。
邓白氏国际征信公司（Dun&Bradstreet）发现，全球最快速扩张的外包业务领域如下：
人力资源管理；媒体公关管理；电脑信息；客户服务；市场营销。
随着十多年的发展，全球外包市场已经达到每年数万亿美元的巨大规模。
据报道[1]，早在2001年该市场就已经达到3.78万亿美元，占全球商务活动总金额的14.8％。
而在外包活动开展最为广泛的美国，两千六百多万家企业中，采用项目外包方式的企业大约占了三分之一。
据美国《财富》杂志1998年7月20日的一期报道披露，全世界年收入5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包[2]。
美国著名的管理学家彼德·德鲁克曾预言：
“在10－15年之内，任何企业中仅作后台而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。
”[3]值得注意的是，尽管业务外包来势凶猛，却没有迹象表明其发展已经到达顶峰。
近几年，全球的外包市场以每年百分之二十的速度递增。
我国企业的外包起步稍晚，但是发展速度非常快，从二十世纪九十年代初开始，东南沿海地区的许多企业纷纷开展外包，从而增强了企业的灵活性，提高了对市场的反应速度，降低了企业的经营风险。
与此同时，许多欧美跨国公司把它们的外包业务放在了中国，从制造外包、人力资源外包、到IT外包等全方位的外包合作速度展开。
美国著名外包专家麦克·卡伯特多次指出，中国注定要成为一个新兴的国际项目外包市场[4]。
但是根据调查显示[5]，目前我国HR外包情况呈现出了以下几个方面的特点和问题：
（1）企业对HR外包特别是劳务派遣的认识不足，HR外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面；劳务派遣在员工管理方面的优势还没有被充分认识。
（2）HR外包发展水平比较低，多数企业还没有或不准备采用HR外包，有部分采用过的企业也因某些问题而放弃使用。
（3）企业劳动争议风险大，规避劳动争议风险成为企业采用HR外包的一个重要原因。
（4）外包服务商的质量和专业素质是企业最关注的也是风险最大的因素，相反价格及成本因素则考虑不多；外包服务商的服务质量和专业素质亟待提高。
五、HR外包中员工的意愿和利益没有得到足够的重视，HR工作中的服务意识还比较
欠缺。
针对企业对外包服务商的质量和专业素质的多方面考虑，结合笔者在实习过程中的一些经验，本文在对人力资源外包的含义、国内外现状、人力资源理论、风险性探索、决策模型的应用等方面进行论述，同时从供应商的角度出发，提供给企业一些参考意见。
1.2研究方法
本文依据管理学、人力资源的相关理论，运用逻辑推理分析方法和归纳演绎分析方法，综合系统的论述人力资源外包的含义、基础理论、决策模型等。
首先，通过对相关研究文献进行整理归纳、引用相关理论、吸取前人研究经验，从而奠定本文的研究基础。
其次，通过对我国企业在面对人力资源外包中出现的忧虑，挖掘问题，为进一步的研究指明方向。
最后，借助服务商（锐旗人力资源服务公司）的案例分析，对人力资源外包的内容和流程进行分析，为我国企业在选取外包服务提供较好的建议。
1.3论文框架
图1-1文章结构图
图1-1文章结构图
2国内外研究进展
2.1人力资源外包的定义
“人力资源”一词，英文名为“humanresource”，是1954年管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出来的，是指人的知识、技能、体力等各种能力的总和。
“外包”一词，英文名为“outsourcing"，直译意思为“外部寻源”[6]，是指在组织外部寻找资源来完成组织内部工作。
“外包”最初是应用于信息系统技术行业，后来发展扩大到生产、销售、研发、物流、人力资源等行业，这样“外包”一词才单独独立出来成为专业术语。
“人力资源外包”不是简单地人力资源含义与外包含义的组合，它有其特定的丰富含义。
它是指为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因，利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的上作，将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理，如员工招聘、档案管理、员工培训、劳动关系等。
1990年美国学者GaryHamel和Prahalad在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包（Outsourcing）”这一概念[7],Loh和Venketranman（1992）把业务外包定义为“外部供应商在涉及用户组织的信息技术基础的物资资源或人力资源方面做出的显著贡献”。
人力资源外部的定义与业务外包的定义相一致。
Greer,Youngblood和Gray（1999）的定义：
由外包伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。
RichardL.Dunn把外包定义为“特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织[8]”。
Quinn等人认为外包是指能有效的支持核心能力战略的应用和实现，这是两个相互联系、相互支持的营运战略，可以改善企业的运作业绩，培育企业持续发展的能力[9]。
美国外包协会把外包定义为“指通过合约把公司的非核心业务、无增值收入的生产活动包给外部的专家”。
在国内，彭剑锋在《人力资源管理概论》中把人力资源外包定义为“将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法[10]”。
金辉、杨帆在《企业，你外包了吗？
》一书把外包定义为“指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式”[11]。
杨英、霍国庆分析了企业的信息技术外包及其风险，认为外包是企业和外包服务商之间的一种委托—代理关系[12]。
根据国内外对外包的种种界定，我们可以知道人力资源外包是指，企业为了更好地开展人力资源管理活动，把部分业务外包出去，借助于外界优秀的专业化技能加以整合，以达到降低成本、提高服务质量和更专注于人力资源核心业务的目的。
人力资源外包的国内外研究与现状
2.2.1国外的研究与现状
国外对人力资源外包的研究主要集中在以下几点：
人力资源外包的趋势、驱动力、优势、风险、以及外包的项目等方面。
对于人力资源外包的趋势，Woods指出二十一世界人力资源管理的两个相互矛盾的趋势：
一方面是人力资源管理对组织更加重要；另一方面传统的人力资源管理将被外包技术代替[13]。
Greengard总结了十大人力资源技术趋势：
ASP与技术外包；门户站点；免费PC与员工高速接口；流动桌面电视；流动网站；电子采购；因特网与网络监督；蓝牙技术；电子签名；电子帐单与电子支付[14]。
并且有文章指出人力资源外包将会发展越来越繁荣。
在人力资源外包驱动力的研究方面，Mobley在他的文章中讨论了四个主要驱动力：
经济、技术、就业和政治[15]。
Greer，Youngblood和Grey总结了人力资源外包决策的五个驱动力分别是：
裁员的需要、企业发展快速成长或下降、全球化的趋势、日益加剧的竞争以及企业重组等。
Jean等人指出外包能使人力资源管理发生战略性的改变，由于时代的需要，企业在减少原来全职员工的基础上，为了找到高质量的员工来迎合企业的需要，不得不依靠临时员工或组织[16]。
在总结人力资源外包的优势时，DeWitt，Lyle认为人力资源管理外包可以减少一些企业要承担的责任、争取到更多的机会和时间，获取更大的核心竞争优势，这些都能使企业在竞争中获利[17]。
Henneman，Todd认为企业实施人力资源外包不仅能降低成本，还能够提高组织绩效以及增加员工的满意度，而这些也是企业实施人力资源外包的目的[18]。
Nelson，Kristi引用一个加拿大商业银行将人力资源外包的实例，将人力资源外包优势归纳为可以降低成本，实践表明这一外包措施的确比自己进行人力资源管理活动节省成本[19]。
K.MatthewGilley，CharlesR.Greer和AbdulA.Rasheed分析了人力资源管理外包与组织绩效之间的关系，他们提出将招募和培训工作外包可以有效提升组织绩效，但他们也指出，在不同的公司这种关系模式说起的作用不同[20]。
Lee，Gretchen认为小公司将人力资源外包会获得较大的收益，因为小公司的资源和水平有限，而它们想要发展好，就要充分利用优秀的资源进行有效率的工作，或者借助外部优秀资源管理企业事务，而人力资源外包即是一项能获得较高收益的活动[21]。
在其他方面的研究上，Greer，Youngblood和Gray从外包流程角度提出了人力资源管理外包实施的合理化建议，主要分为外包决策、供应商选择、国历外包转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效五个阶段[22]。
BrianS.Klaas和JohnA.McClendon指出了四种人力资源外包的活动：
①一般性活动，如绩效评估工作。
②交易性活动，如薪酬管理工作。
③人力资本投资活动，如培训工作。
④招聘和选拔工作。
Amold认为人力资源外包活动一般包括四个元素：
人力资源外包主体、外包目标、外包合作者以及外包设计。
其中主体就是决定是否外包的机构或企业，目标就是人力资源管理外包想要追求的结果，外包合作者就是外包商，外包设计就是对外包全过程的运作。
从企业发展角度看，在英、美等一些发达国家，关于更进一步、更深层次的人力资源外包已经非常普遍。
如世界著名的专业HRM咨询公司翰威特（Heritt）、合益（Hay）、美世人力资源咨询（WilliamMercer）、美商惠悦（WatsonWyatt）等不仅仅可以代理作业性的人事管理，而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。
国外现在流行的外包服务项目主要有以下几种：
员工招聘、员工培训、人事代理（代发工资、福利－四金缴纳、人事档案管理、员工证明护照等）、人员外包、人事咨询（薪资调查、政策咨询、离职面试、员工满意度调查、组织规划等）。
2.2.2国内的研究与现状
国内的研究主要是对人力资源外包的动因、优势、选择、风险、模式等方面。
在外包的实施阶段方面，严勇、王康元从劳动分工理论、价值链理论、木桶理论和
核心竞争力理论四个方面对外包进行解释，并总结了外包的四个阶段：
确定企业的
核心业务、确定企业的外包业务、确定外包承包商和管理外包双方的伙伴关系[23]。
戴和忠等提出了战略性外包流程：
判断是否为核心替代活动、外包成本是否合适、
是否可以找到合适的供应商[24]。
企业选择外包的动机及优势方面，刘景江归纳了信息时代外包的技术和经济动因：
工业时代外包的动力是通过零部件制造的外包协作来降低产品成本，信息时代则是信息技术服务，经济动因是：
集中资源增强企业的核心业务，适应人力资源管理的变化，最终降低产品成本，并指出工业时代的外包特点是垂直整合，信息时代这是虚拟整合[25]。
杜勇在他的文章中分析了外包服务市场的发展情况及趋势，总结了企业选择外包的动机：
降低和控制运营成本；帮助企业集中力量发展核心业务；获得世界等级的企业能力；使企业拥有内部不具备的发展资源；降低和分散风险；解决企业难以管理或失去控制的职能；平衡资金需求；加速企业内部改革；现金注入等。
在外包实施的风险方面，杨英，霍国庆分析了信息技术外包及其风险，认为外包是企业和外包服务商之间的一种委托—代理关系[26]。
吕丽卫总结了外包的潜在风险、选择战略伙伴及动作模式的风险、外包合作伙伴国历过程中的风险、文化与观念上差异性隐藏风险及信息过滤及不对称带来的风险等[27]。
高剑在其文章中介绍了几种外包风险的控制方法：
共同参与的双赢机制、高成本的惩治机制、高利润的保护机制及有待成熟的预警机制。
还有在外包的方式方面，马士华等在《供应链管理》一书中总结了外包的主要方式：
临时服务和临时工、子网、与竞争者合作、除核心竞争力外的完全外包和转包合同。
张伟强在《零距离触摸人力资源外包服务—2002国内薪酬报告调查》指出人力资源外包的范围已从早期的档案管理、劳动关系、社会保障代理，扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面。
随着市场竞争的出现，涌现出许多咨询服务公司，如北京外企太和、北大纵横、西三角人力资源顾问公司等，这些公司能提供专业的人力资源咨询，质量也比较高，但是咨询报价和项目的运作成本较高。
另外，还有一些本土的专业人力资源服务公司，如北京的和君创业咨询有限公司、上海市对外服务有限公司、广州锐旗人力资源服务有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司、济南的鲁能人力资源发展有限公司等，这些公司对客户也能提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比，它们最大的优点是项目报价和运作成本较低，深受大中小型企业的欢迎。
综上所述，人力资源外包在中国正越来越广泛的被采用。
人力资源的风险性理论分析
虽然人力资源外包发展迅速，但是部分理论界的学者提出人力资源管理外包并非是最佳的资源配置方式，企业盲目追随潮流而实行人力资源管理外包并非是明智之举，应当对外包的风险性或是缺陷性有着清醒地认识。
对此，理论界主要从以下几方面进行分析。
2.3.1价值链分析
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动;那么，企业所有的互不相关但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
而人力资源管理作为价值链活动中的支持活动不仅对原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等主体活动提供支持，而且还对采购管理、技术开发和企业基础结构等价值链上的支持活动提供支持。
价值链不是一些独立活动的集合，相反，这些活动是相互依存的，并且构成了一个系统。
而一项全球性的调查显示，这些活动中HRM对企业战略的整体影响力高达43%—几乎是其他任何因素影响力的两倍。
通过调查我们可以发现，高绩效企业的HRM己经成为企业与外部环境的有效连结。
HRM通过整合外界信息和知识，在企业内部进行功能调整以便企业能跟上环境的变化，他们在企业内部设置了灵活的结构和程序，使得组织中的每个成员和部门能够很好地相互交流，并使得他们对市场的最新机遇和威胁做出快速的反应。
因此，人力资源管理作为价值链上的重要一环，一旦因为外包而使得价值链被分割和碎化，会引起价值链之间的不协调甚至是矛盾，这应当引起己经进行人力资源管理外包和准备进行外包的企业足够的重视。
如凯玛特（K-mart）曾经通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流这一价值链环节的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在同沃尔玛（Wal-mart）的竟争中败下阵来。
查尔斯·汉德认为“外包既不是理想的，也不是必要的，只不过是一个事实。
更激烈的竟争，衰退的压力，信息传输的进步，企业从加工生产转向知识产业等等。
结果是产生“三叶草”组织:
第一片叶子代表核心企业，第二片叶子是灵活的合同工，第三片叶子是对外订约的业务和职能。
[28]”汉德关心的是显示人们对那些明显威胁和不适变化会怎样做出反应。
许多专家指出，对许多企业来说，外包浪潮的兴起并不意味着一定要实行人力资源管理外包，人力资源管理的实践性很强，往往是适合的就是最好的。
这样，在很多迫切需要改变的企业，他们关注的焦点仍然应当是那些能够影响企业管理架构的功能模块。
外包出现的好处在于可以让企业决策层在考虑人力资源管理配套时多一个提高效率、节省成本的选择，而非人力资源管理模式的必然选择。
2.3.2文化与网络分析
许多企业清楚地发现外包的魅力不可抗拒，外包的思想深入人心，然而，像所有的管理方法一样，它的合理性依赖于特殊的环境。
有得必有失，每一笔短期收益会带来长期项目能力的舰弱，不幸的是损失的东西往往是无形的，短期内损失难以度量甚至不明显，但损失确实存在，而且很可能具有相当的长期效应。
为了弄清楚损失的能力可能是什么，把一个简单的组织模型看成是一个信息处理系统是很有帮助的，许多公司就是从这样或那样的科技发展和探索中获取他们的收入的，如提供专门知识服务、产品和工序设计、市场情报等等，甚至管理本身被概括为基本包括信息的破译、处理和交换。
像所有的复杂系统一样，企业的信息处理系统也可分解为许多相互作用的子系统，一方面是操作系统，这个系统以价值链分析为特征，或是一些等价的营业过程或企业管理工程的组织模型，他们一般都很正规、清晰。
另一方面是我们所谓的次系统—以企业文化为主，这些系统一般不正规，组织不大清晰，它们包括随便的交谈，人们的相互联系，包括暗示和推理，情感和直觉，手势和阐释等等。
上述两系统之间的是帮助决策的调节系统，这些调节系统既有正规性的一面，又有非正规性的一面。
正规的包括制定战略计划、正式评估和决策支持系统，非正规的有以价值为基础的政策制定、日程安排和组织策略。
所有的外包主张都建立在对组织正规方面分析的基础上，因为这个子系统包括以技术为基础带来变化的信息系统，它也是容易受成本效益分析影响的子系统。
相反，系统的不正规方面不能这样分析，虽然它对组织运作也很重要，却容易被忽视。
在考察诸如外包带来的一些变化时，我们不仅要问这些变化怎样影响操作系统，而且，要问他们怎样影响次系统和非正式调节系统，当你打破一个非正式信息处理系统，用合同关系代替组织关系时，会发生什么?
你减少了成本，但你也同样失去了别的什么。
组织次系统的主要现象是组织文化，通过文化，经验为组织共享，并从一代经营者传到下一代，文化也是通过符号、故事、仪式以及日常生活进行价值交流的工具。
文化上的公式为组织谈话提供含义，为微妙复杂的交流形式提供基础。
文化交流很重要的是依靠有形的客观存在，即有形的符号和人工制品，靠手势和语调，它甚至也依靠更为关键的共有经历和环境。
一旦公司与其人力资源功能业务提供者的关系从雇主关系变为合同顾客关系，甚至称该职能和活动为“非核心的”时，公司就开始将其与该文化疏远起来，即使它们仍是一样的人，一样地点继续同样的工作，他们还是被排斥出同职业族类中心，一旦他们移出，一旦第一代雇工被那些与企业之间是纯粹供应者和消费者关系的人所替代，他们就不可避免地脱离了企业文化。
当然，形式上新的功能提供者仍继续拥有他们有效工作所需的各种信息。
他没有的是更不正式的共有认识和经历，这是一体化组织的一部分，也是有效工作所必需的。
文化交流既靠有形的客观存在，又靠共有的经历和环境。
除了对放弃的活动自身的影响，共识和共同经历的失去也可能威胁公司有效协调活动和维持其核心能力的能力。
所有复杂的组织都要经历期望自治和期望协调之间的冲突。
自治单位能快速果断地对变化的环境和市场情况采取行动，但行动可能对组织其它部分不利，或者与整体战略的内容不适应。
协调对持续战略的发展和防止各部门不注意引起的相互损害是必不可少的，但却花费大量的时间和金钱。
对这种困境的一种反应是把外包或精简的思想与核心能力的思想结合起来。
通过研究组织的作用和增值分析，企业力求找出哪些活动对协调是紧要的，则将之仍保留在核心；哪些活动对自治是适当的，则将其放弃，如果协调知识调节系统的正式方面，这种反应将是适合的，但实际上它受非正式的文化和政治活动的影响并与正式
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