2中升集团信息化项目项目公约.docx
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2中升集团信息化项目项目公约
文档编号：
KD-ZSPT-001
版本号：
1.0
密级：
中级
中升（大连）集团有限公司
信息化项目
项目公约
中升（大连）集团有限公司
金蝶软件（中国）有限公司
2008年1月
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日期
作者
版本
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2008-1-11
宿晓坤
1.0
项目组进驻并沟通后编写
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姓名
职位
签字
分发
拷贝号
名字
区域
项目公约
签约双方
甲方：
中升（大连）集团有限公司（以下简称：
中升）
乙方：
金蝶软件（中国）有限公司（以下简称：
金蝶）
按照中升信息化项目“财务、业务集中管控，业务-财务一体化”的目标要求，为规范信息化项目的实施管理，制订本项目公约。
该项目的实施将涉及公司财务、行政、人事、市场、维修等部门和业务环节，为了确保项目顺利有效实施，使项目实施按计划、按进度、按目标、按质量进行，成立项目实施组织机构，全面领导和组织实施信息化管理系统项目。
一、项目实施组织机构
信息化项目关乎企业的发展大计与管理水平提升，其成功要求所有项目成员思想统一、步调一致。
为明确责任、恪尽职守，积极协调配合，中升成立项目领导小组和项目实施办公室，全面领导和组织项目实施工作。
同时，金蝶软件公司也将配置相应的实施、支持小组，提供现场实施咨询和指导。
为便于甲、乙双方的有效沟通，确保项目的顺利实施，并解决可能对项目产生不利影响的管理问题。
由甲、乙双方领导小组、以及甲方、乙方项目经理共同组成信息化委员会。
经甲方、乙方项目经理提议，不定期召开信息化项目委员会会议。
会议上，各方项目经理将和信息化项目委员会一起审阅项目进展状况。
信息化项目委员会的职责是：
（1）定期或在信息化项目经理请求下召开信息化工作各种临时推进工作会议。
（2）向甲方高层领导汇报项目的进展状况。
（3）在需要时与甲方高层领导沟通项目有关情况。
（4）对项目实施所涉及的政策问题作出决定。
（5）解决项目实施过程中所涉及的重大问题。
（6）按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权。
（7）负责项目推进过程中的奖罚。
项目组织架构图如下：
中升金蝶
二、中升组织成员及职责
（一）组织成员
中升小组成员及职责明确如下：
信息化项目实施领导小组：
组长：
杜青山（集团财务总监）
成员：
王春生、吕志勇
信息化项目实施组：
项目经理：
杜青山（兼）
实施业务组成员：
吕志勇、王冬梅、单玉娟、柳晓东、辛洪亮、周岩、耿艳德
贾泽琪、王星、王峥、王春生
实施技术组成员：
洪鹏飞、姜涛、曹剑锋、吕杰
信息化委员会成员职责分工
小组名称
姓名
业务和职责
项目领导小组
杜青山
领导小组组长、项目经理
向项目领导组负全责，管理项目推进实施的沟通、协调、决策，监督、考核工作。
王春生
领导小组总协调人、项目副经理
向项目经理负责，主持项目实施组日常工作。
吕志勇
领导小组成员，参与业务决策
业务组各分组
王冬梅
财务业务组组长，兼任北方大区实施负责人
吕志勇
财务业务组成员
单玉娟
财务业务组成员，兼任华南大区实施负责人
柳晓东
财务业务组成员，兼任华东大区实施负责人
辛洪亮
财务业务组成员，兼任西南大区实施负责人
周岩
财务业务组成员
耿艳德
财务业务组成员
各公司财务经理
财务业务组成员，兼任各自公司的实施负责人
贾泽琪
供应链业务组组长，
王星
供应链业务组成员
王峥
人力资源业务组组长
王春生
OA业务组组长
售后服务业务组组长
技术组及责任分工
洪鹏飞
技术组组长
向项目经理负责，负责硬件设备、网络系统的维护；软件系统维护、基础资料维护，业务系统的技术支持。
姜涛
技术组成员
软件系统维护、基础资料维护，业务系统的技术支持
曹剑锋
技术组成员
软件系统维护、基础资料维护，业务系统的技术支持
吕杰
技术组成员
软件系统维护、基础资料维护，业务系统的技术支持
备注：
本信息化项目成员包括但不限于以上所列人员，项目经理可视项目要求，随时协调公司的其他相关人员参与项目工作。
（二）领导小组组长职责
1.监督领导项目经理、各专业小组组长工作进展，并指导各小组工作开展。
2.审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考核指标”。
3.检查考核项目组织实施工作；审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行。
4.督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。
5.负责实施项目形成的管理制度、规程的审批。
6.决定对与项目相关部门及责任人的奖惩。
7.负责项目组验收和系统切换运行决策。
8.组织项目阶段实施鉴定。
9.负责每月召开一次实施专题会议,协调解决实施问题。
（三）项目经理职责
1.向项目领导组长负责并汇报工作，负责与项目组长的沟通、协调；负责实施小组各成员工作的指导、监督；负责与金蝶项目领导小组组长、实施经理的沟通、协调。
2.负责制定实施项目管理制度和规程，积极沟通领导小组、实施小组、专业职能小组各成员的工作。
协调跨部门业务需求的矛盾，达成共识，并监督落实执行。
3.制定对与项目相关部门及责任人、各成员的奖惩方法并报领导组长审批，并严格按照《信息化实施管理办法》执行。
4.与金蝶公司项目组成员一起协商制订项目开发、实施计划，并负责计划的下达、执行情况监督、跟踪，执行总结。
5.在金蝶公司实施顾问的协助下确定项目实施目标及考核指标，严格按照执行，奖优罚劣。
6.组织项目实施工作，督促各成员积极、主动推进工作开展。
7.负责项目组验收和系统切换运行。
8.负责与金蝶公司实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收各种实施文档。
9.主持召开项目组与金蝶项目经理的每周工作例会（每周六上午8：
30），总结本周工作进展情况，安排下周工作计划。
（四）各业务专业小组组长及大区负责人职责
1.向本部门负责人、项目经理负责，积极参与，及时汇报，积极协调本专业小组成员与金蝶方项目组成员、各相关业务部门的计划执行、工作开展、监督、总结。
2.按照实施小组的要求，及时、有效地组织开展本专业范围内的业务需求调研、需求分析、需求匹配验证、操作培训、实施等工作，并协调本专业小组各成员严格执行制订的实施计划。
具体包括人员组织，需求、资料收集、整理、反馈，下达项目组制订的本专业计划并督促各成员按时、保质、保量完成。
3.负责本专业小组成员的考核与奖惩并报项目经理审批后，严格执行《信息化实施管理办法》。
4.在金蝶公司实施顾问的协助下，积极推动各项工作按照计划执行。
5.作为信息化项目的骨干力量，要在信息化项目过程中发挥模范、带头作用，积极参与项目实施、验收和系统切换运行以及运行、维护，召集本专业小组成员的培训、业务讨论，确认实施工作记录、接收各种实施文档；主持本专业相关软件对最终操作者的培训，并负责项目验收后系统正常运行的维护，发挥传帮带作用。
6.按时参加项目组每周工作例会（每周六上午8：
30），总结本周工作进展情况，参与制订下周工作计划。
（五）项目实施小组成员职责
信息化项目实施小组是公司信息化项目的具体实施机构,全面负责项目的实施工作。
1.对项目经理负责，积极参与项目各阶段工作，并严格按照项目计划开展工作，确保自己工作之数据的准确性、有效性；各部门负责人承担本部门资源协调、监督执行的职责，协助项目经理及各专业组长推动信息化工作的开展。
2.参与项目调研、需求分析、需求匹配验证、操作培训、辅导、答疑、基础资料维护、实施等工作，以及职责范围内的业务协调和决策；对于跨业务部门的需求矛盾及时上报项目经理，并提供差异和矛盾说明，以供项目经理协调、决策。
3.严格遵守、执行《信息化实施管理办法》，积极主动参与信息化项目全过程，为信息化贡献自己的力量。
4.要正确对待由于实施信息化项目而引起的工作方法、工作习惯等的变化，积极应对，使之成为工作的有力工具。
5.尊重金蝶方顾问、相关业务单位人员，并与其进行友好和有效的协商与交流。
三、金蝶组织成员及职责
（一）组织成员
项目角色
职位
姓名
业务范围
实施领导小组组长
助理总裁兼战略客户总经理
晏忠
实施领导小组副组长
总经理
徐克立
实施副组长
总监
王景巍
项目经理
总部高级顾问
宿晓坤
项目副经理
总部高级顾问
王晨光
项目副经理
实施高级顾问
丛晓春
项目财务组成员
高级咨询顾问
刘晓彤
项目财务组成员
实施顾问
王卓
架构及BOS培训
项目业务组成员
实施顾问
王中义
项目技术组成员
总部高级技术顾问
刘学鹏
项目销售经理
销售经理
文德超
BOS培训及开发
（二）金蝶各组织及岗位职责：
1、领导组职责：
⏹对整个项目的质量和进度向中升集团领导组负责
⏹与中升集团协商，对项目经理进行任用和替换
⏹对项目经理不能控制的重大事项负责
⏹对专家组、各地支持体系进行资源调配
2、专家组职责：
⏹负责对项目实施小组不能解决的技术难题提供指导
⏹负责对中升集团的高级需求提供专家级指导培训
3、本地支持职责：
这里所说的本地支持，是指在中升集团下属公司所在的省（市）范围的应用拓展阶段，金蝶集团全国的分公司可以提供相对应的本地化支持。
⏹负责对中升集团信息化项目的拓展阶段的本地化支持，
⏹拓展阶段的软件应用规范的本地化监督
⏹拓展阶段的软件应用技术障碍本地化排除
⏹拓展阶段的软件操作技巧的本地化解答
⏹售后服务阶段技术障碍的排除与应用回访
4、项目经理职责：
⏹具体负责中升集团和各下属企业项目质量和进度，达到项目实施目标；
⏹制定中升集团和各下属企业项目规划和详细实施计划，协助部门经理确定项目实施小组成员及各成员在各步骤中的工作内容和责任
⏹根据项目规划安排和监督项目组成员进行项目实施
⏹审核并确认系统解决方案
⏹审核并确认系统客户化方案
⏹定期进行项目总结，汇报项目进展情况和项目实施中的问题
⏹项目遇到重大问题时及时上报给领导组进行协调
⏹及时与中升集团中高层人员、用户项目经理进行沟通，保持良好合作关系，维护公司的形象和利益
5、客户经理职责：
⏹协助项目经理进行中升集团和各下属企业项目实施
⏹协助项目经理进行有关商务问题的解决
6、咨询顾问职责：
⏹协助项目经理进行高层领导培训
⏹根据项目经理的安排进行现场咨询及调研
⏹根据现场咨询和调研内容撰写系统解决方案
7、实施顾问职责：
⏹根据项目经理的安排进行现场调研
⏹根据现场调研内容撰写系统解决方案
⏹根据项目经理的安排进行应用培训和原型测试工作
⏹指导中升集团进行业务指导书的撰写
⏹根据原型测试结果进行中升集团客户化方案的设计
8、技术顾问职责：
⏹根据项目经理的安排进行软件安装和调试，指导中升集团和各下属企业建立实施环境
⏹根据项目经理的安排进行相应的技术培训
⏹实时进行相应的技术支持
9、开发人员职责：
⏹根据项目经理的安排进行客户化开发、接口的设计
⏹根据设计的内容进行编程和调试
四中升集团信息化项目管理协调机制
中升集团信息化项目管理执行“PDCA”管理流程。
这个流程从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。
1、计划
在中升集团信息化项目实施过程中，计划有三种主要形式：
总体计划、专题计划、实施顾问工作计划。
⏹a）总体计划的制订与生效
总体计划指整体项目实施计划大纲。
这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。
整体项目实施计划大纲由金蝶方项目经理提出方案建议，经双方专题讨论，中升集团信息化项目领导小组做最终决策。
整体项目实施计划大纲经双方领导小组签字后生效。
⏹b）专题计划
专题计划包括：
月度实施计划的制订、周实施计划的制订、专项任务实施计划。
双方项目经理必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人。
由中升集团信息化项目经理于每月28日前，提交双方项目领导小组审批；
双方项目经理根据审批的月度实施计划，分解任务制订周实施计划并落实计划执行负责人；有关实施计划经双方项目经理确认后，由中升集团信息化项目经理于每周五向双方项目领导小组报送；
专项实施任务计划包括：
网络专项计划；技术专项计划；集成性二次开发等；
专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方项目经理审核后，由中升集团信息化项目经理报双方领导小组审批。
双方项目领导小组负责人需要在2个工作日内书面核复、批复。
⏹c）实施顾问工作计划
根据经双方项目经理获准的周工作计划，金蝶项目经理对周工作安排的结果形成《中升集团信息化项目现场专业服务计划》。
实施顾问根据现场专业服务计划的要求进行工作。
工作完毕后，由中升集团信息化项目经理或其授权人确认工作完成的进度和质量并签署《现场专业服务明细表》。
该文档存入项目实施档案。
⏹d）计划变更
Ø总体计划的变更：
◆由变更申请方的项目经理，向双方领导小组提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。
双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复；
◆总体实施计划的关键节点延迟2周，必须由责任方项目经理或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。
双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。
Ø专题计划的变更：
◆由专题小组负责人，向双方项目经理提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。
双方项目经理需在6个工作日内，做出书面批复；
◆专题计划的实施任务延迟1周，必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双方项目经理解释并提出计划变更需求。
双方项目经理或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。
2、执行
⏹a）总体实施计划的执行
◆经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲，为项目最高级别的计划执行依据；并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作；
◆总体计划的执行进度，由双方项目经理进行协商确认，经双方确认的本月计划执行情况及下月实施计划总体计划，由中升集团信息化项目经理于每月最后一个工作日，报送双方项目领导小组，双方项目领导小组在6个工作日内批阅；
◆双方项目经理，每周五检查本周计划执行情况，并制订下周实施计划。
会议由双方项目经理轮换主持并完成会议记录。
会议需要对延期任务的影响做充分讨论，并适当调整下周实施计划；
◆双方项目小组必须根据制订的月或周计划，按时、保质完成实施任务。
⏹b）专题实施计划的执行
◆专项计划的执行进度，由双方专题小组负责人控制；
◆专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致。
亦需要制订与总结月度、周实施工作计划。
⏹c）计划偏离调整
⏹对进度检查过程中发现的计划偏离，双方项目负责人需要报告计划偏离原因、制订相应调整方案，并按照报告级次，书面报告上级。
相关上级需要在4个工作日内书面批复意见。
3、会议
⏹a）会议管理通则：
◆在会议召开前，由会议召集人准备会议议题及相关资料，原则上应提前2个工作日书面（可通过电子邮件方式）知会对方项目组；
◆会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果；
◆会议后3个工作日内，需各方轮换一次完成会议记录，并提交对方项目组确认，确认的时间不超过2个工作日；
◆在每次会议结束前，由主持会议方会议记录者，书面列示出相关会议议题的决策结论，与会双方最高领导予以再次确认。
对确认的会议决策，双方均需遵照执行。
⏹b）项目领导小组会议：
Ø任务：
◆听取项目实施成果汇报；
◆项目实施系统规划确认；
◆调节双方项目组出现的分歧与理解差异，达成项目实施共识；
◆协调相关资源与落实项目经理与工作职责。
Ø参加人员：
双方项目领导小组、项目经理、项目专项负责人及双方项目相关成员等。
Ø会议安排：
◆一般情况下在项目关键阶段举行，系统实施关键阶段有：
项目启动、阶段验收、项目终验等（根据实际情况可以双方协商进行调整）。
方式可以是现场会议、电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集，领导小组成员主持；
◆特殊情况下，也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议；谁召集，谁主持。
⏹c）项目经理会议：
Ø任务：
◆专题计划负责人进行工作汇报，双方项目经理进行阶段性工作总结；
◆进行风险预测与规避决策；
◆对实施工作提供必要的指导与帮助；
◆协调相关资源与落实专项实施任务负责人；
◆调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。
Ø参加人员：
双方项目经理、项目专题负责人及双方项目相关成员等。
Ø会议安排：
◆一般情况下每月末最后一周举行（根据实际情况可以双方协商进行调整）。
方式可以是现场会议、视频会议或电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集和主持；
◆特殊情况下，也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议；谁召集，谁主持。
⏹d）专题会议
Ø任务：
制订、检查与修正专题实施计划。
Ø参加人员：
专题小组组长、成员或项目经理（视不同情况参加）。
Ø会议安排：
双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开；谁召集谁主持；会议记录需要提交双方项目经理。
Ø分歧解决机制：
如果双方出现意见不一致的分歧，可立即向项目经理或项目领导小组申请协调解决问题。
⏹e）项目实施小组例会
Ø任务：
双方相关人员进行周工作总结、本周所遇到的问题的解决方案，并共同制订周工作计划相关决策，统一提交给项目经理和项目组长/项目负责人备案。
每月最后一周，提交下月详细计划。
参加人员：
Ø参加人员：
中升集团信息化项目经理、专职负责人及相关人员；每周五由双方项目经理召集和主持（根据实际情况，双方协商确定是否进行）；会议记录在2个工作日内提交双方项目经理备案。
分歧解决机制：
Ø分歧解决机制：
如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧，通过会议记录的形式提交到项目领导小组协调解决。
4、沟通
◆双方项目领导小组、项目经理、专题计划负责人，保持沟通的方式除了会议外，还可以通过电子邮件、电话、传真等方式保持沟通。
◆双方项目经理、专题计划负责人以书面形式所提出，需要对方签署意见的文件，对方应自收到文挡之日起4个工作日内提出书面回复。
若未能在4个工作日内提出任何书面答复，应书面将延误的原因予以说明，并上报双方领导小组审批。
⏹a）项目文件
围绕本项目的实施，在项目实施过程中形成的文件。
包括但不限于：
◆相关合同*
◆项目启动大会会议纪要*
◆项目经理会议记录
◆项目管理公约*
◆项目实施方案*
◆项目实施计划
◆调研报告*
◆系统解决方案
◆培训方案
◆系统培训总结报告*
◆静态数据编码指导说明书
◆资料准备确认单*
◆初始化确认单*
◆项目总结报告*
◆测试报告
◆需求分析文檔
◆系统接口方案
◆网络方案
说明：
以上项目文档中，实施计划关键节点的工作成果以加“*”表示。
◆项目文档策略：
◆金蝶项目小组应将项目文档以提供日期作为编号提交；
◆项目文档需双方各自统一管理，按周和项目实施阶段，收集、归档、备份项目文件资料；
◆金蝶项目组负责项目文档的人员为：
项目经理。
◆中升集团信息化项目小组负责项目文档的人员为：
技术组组长。
◆每隔一周备份一次，存盘的拷贝保存在中升集团。
⏹b）项目决策机制
◆项目领导小组为项目最高决策者。
会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策；
◆双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项，安排实施计划。
如果项目组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同，则必须由该计划制订人，向双方项目经理做出书面汇报，解释差异相成的原因；
◆项目经理会议上不能解决的问题，升级到双方领导小组。
双方领导小组需要在6个工作日内，相互就产生分歧的问题进行沟通；
⏹c）奖罚机制
对实施过程中发生的进度延误、实施质量等问题，应进行相关的奖罚。
◆口头批评。
适用情况：
进度延误在一周以内或出现轻微实施质量问题，但不影响关键节点。
由责任人上级给予责任人口头批评；
◆书面陈述报告。
进度延误一周以上，或出现较严重实施质量问题，需责任人向双方项目经理提交书面的陈述报告，同时提出整改措施，报项目领导小组审批。
上类情况将记录在实施工作档案，并列入年度考核机制；
◆双方领导小组，应落实责任考核机制，进行相关工作的奖罚。
项目实施成员与活动矩阵
成员
活动
金蝶公司成员
中升集团成员
项目经理
客户经理
咨询顾问
实施顾问
技术顾问
开发人员
高层领导
领导小组
项目经理
实施小组
部门主管
系统管理员
关键用户
最终用户
项目准备
了解项目
明确责任
制定规划
确定实施
项目调研
现场调研
调研报告
确认报告
项目开发
开发方案
程序设计
程序开发
程序测试
程序提交
原型测试
测试准备
数据准备
操作培训
原型测试
测试报告
测试确认
系统实施与切换
制定方案
数据准备
升级会员 