高新技术企业成长期薪酬策略 精品.docx
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高新技术企业成长期薪酬策略精品
我国高新技术企业成长时期的薪酬策略
目录
一.我国高新技术企业成长的主要特点和形式1
二.我国高新技术企业成长面临的薪酬冲突6
三.我国高新技术企业成长阶段薪酬策略的主要原则8
1、战略导向原则8
2、体现员工价值8
3、阶段性原则9
4、多重性原则9
5、长期激励原则9
6、公平原则（内部一致性）9
7、外部竞争性10
四.我国高新技术企业成长阶段的薪酬策略设计10
1.薪酬策略选择11
2.薪酬水平策略13
3.薪酬结构策略14
4.薪酬策略的选择15
一.
我国高新技术企业成长的主要特点和形式
自1988年北京科技开发实验区开启先河以来，全国先后成立了53个国家级高新区，各高新区在探索适合高新技术产业发展的环境建设方面进行了成功的实践，推动了一批新兴企业、产业群的成长，为企业自主创新以及规模化和国际化发展提供了良好的工作环境与政策条件，极大地推进了我国高新技术产业的发展。
至2002年底，国家高新区共有高新技术企业28338家，实现总收入、工业总产值、利润、上缴税额、出口创汇分别为153263684、129371015、8010691、7663529、3292206万元（美元），分别是1992年的66.4、69.3、33.5、77.4、80.3倍。
近三年，中关村园区新办企业屡创历史新高，每年分别达到2461家，3060家和3231家，今年1—4月又有1170家新企业在园区诞生。
长沙高新区每年的新增企业数也保持在220家左右。
由于政府对高新技术企业实行按标准评审和按年度考核制度，因此全国高新技术企业除新创建和孵化期外，基本处于成长阶段。
尤其是伴随上市企业收购、创业投资、风险投资和投资担保的兴起，高新技术企业与各类社会资源融合，进入“二次创业”的步伐加快，其成长速度和规模将出现前所未有的新局面。
中国高新技术企业年度增长数量情况如下图1-3所示：
图1-31993-2002年高新技术企业年度数量增长情况
1991-2002年我国高新技术企业数量及产品数量增长情况见下表2-1所示。
表2-1（1991-2002）高新技术企业及产品数量增长表
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
企业数
（1）
2587
5569
9687
11748
12937
13722
13681
15935
17498
20796
24293
28338
产品数
（2）
3775
7220
9394
11884
12598
13401
14351
16451
17649
21896
26314
31137
比例（2/1）
1.46
1.30
0.97
1.01
0.97
0.98
1.05
1.03
1.01
1.05
1.08
1.10
1992-2002年我国高新技术企业数量的环比增长柱形图如图2-1所示，产品数量的环比增长柱形图如图2-2所示。
图-1我国高新技术企业数量（1992-2002）的环比增长柱形图
图-2我国高新技术企业产品数量（1992-2002）的环比增长柱形图
从表2-1可以看出，高新技术企业平均分担的产品数除1991年有1.5项外，1992年以后均在1项左右。
而从产品与企业的总体发展关系上看，全国高新区平均每项产品的销售收入1991年为120万元，2000年上升到3486万元，单项产品的市场规模十年间增长了29倍。
这说明企业的增加与产品的增加是同步的，换句话说，就是企业数的增加带动了产品数的增加。
同时，由于政府对高新技术企业的优惠政策局限于“高新区内新办的高新技术企业从成立之日起，免征二年所得税，以后减按15%税率征收”，更加剧了这一现象的形成。
由此，我们可以认为：
目前阶段，我国高新技术企业主要的成长方式是项目产品规模的扩大，而不是项目数量的增加。
从上述结论中，我们还可推断，高新技术企业成长初期还不具有支持多元产品技术发展体系的能力，更多的是追求主流产品在市场销售规模方面的成效，随着规模的扩大，企业对形成多样化产品的开发逐步引起重视，产品趋于成熟时，企业一般采取事业部制逐步过渡到新设企业的集团化发展模式。
如三一集团在超硬材料领域起步后，就是利用这种模式先后在工程机械、光电子领域迅速形成了规模。
既然我国成长型高新技术企业主要表现为项目产品规模的增长上，那么，我们通过对不同规模企业年增长数的统计和分析，我们可以总结出成长型高新技术企业发展的特点和趋势。
1993—2002年高新区不同规模高新技术企业年增长数情况如下表2-2所示：
表2-21993—2002年不同规模高新技术企业年增长情况表
不同规模企业年增长数
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
大于1亿
61
82
87
136
125
148
292
282
287
335
1千万—1亿
366
247
397
450
426
412
638
837
1051
1279
500万—1千万
237
155
284
188
174
315
276
286
447
593
小于500万
3454
1577
464
-32
-766
1541
195
1893
1712
1838
新增企业数合计
4118
2061
1232
742
-41
3536
1401
3298
3497
4045
从上表2-2可以看出，高新技术企业在不同经济规模层面上获得的不同发展，可以清楚地反映高新技术企业在发展过程中的一些规律与特点：
1、大于亿元级企业的发展稳定，大体上每2—3年企业数翻一番；
2、千万元级向亿元级经济规模拓展的企业发展也比较平稳，由于千万元级企业已经具备了相当的经济实力，有向上一级经济规模企业发展的基础与可能，在“九五”末期，该类企业出现了加快发展的走势；
3、企业从500万元级向千万元级规模拓展也相对平稳，但企业数量方面与上两级经济规模比较，其数量相对较少，根据企业发展理论，这一级经济规模的企业在经济规模跃升时，需要在企业内部经历组织、管理、产品、市场各方面充实和整合的创新过程；
4、小于500万元级经济规模的企业，在向高一层经济规模拓展时企业数量的变化起伏较大，该经济规模层面企业的发展有一定的不稳定性，在1996年和1997年都出现负增长的现象，每年的企业增加数量起伏也较大。
该类经济规模企业，因其在产品和市场的发展方面有较大的不稳定性，决定着企业的生命周期。
本文所研究的成长型高新技术企业是指处于发展阶段的高新技术企业，包括起步后进入发展时期和成熟后进入扩张时期的高新技术企业，直接表现为现有项目产品的生产规模迅速扩大或新开发项目产品生产经营的再组织。
结合目前我国高新技术企业发展特点，我们可将其成长分为以下四种类型：
表-2高新技术企业成长类型及特征
（3）
起步后进入成长时期
发展稳定
项目产品的生产规模扩大
（4）
成熟后进入成长时期
发展稳定
新开发项目产品的增加
分事业部和公司发展两个阶段
（1）
起步后进入成长时期
发展不稳定
项目产品的生产规模扩大
（2）
成熟后进入成长时期
发展不稳定
新开发项目产品的增加
分事业部和公司发展两个阶段
（1）起步后进入成长时期的发展不稳定企业。
这类企业以扩大单一项目产品的生产规模为扩张手段，主要依靠企业自身积累，在资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面面临较大压力，发展相对不稳定。
（2）成熟后进入成长时期的发展不稳定企业。
这类企业以增加项目产品的数量为扩张模式，但因原有项目发展规模或效益不十分明显，或新开发项目投入大等原因，公司仍依赖原有资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面力量，无法充分保证新项目的全面推进，发展仍处于不稳定状态。
其产品数量的扩张又分为事业部阶段和公司阶段。
（3）起步后进入成长时期的发展稳定企业。
这类企业具有一定规模或取得较好经济效益，发展态势良好，或者吸引了新的合作者，在资金、人才积累、管理规范、市场开拓等方面对项目发展形成了更有力支撑。
这类企业主要目标是巩固项目技术优势，扩大产品的生产规模和市场份额，发展稳定。
（4）成熟后进入成长时期的发展稳定企业。
这类企业利用原有项目获得的资金、人才、管理、市场等方面积累，或与新项目相关的资金、人才、管理、市场等方面优势者强强联合，以增加项目产品的数量为扩张模式，发展稳定。
同样，产品数量的扩张又分为事业部阶段和公司阶段。
二.我国高新技术企业成长面临的薪酬冲突
高新技术产业建立在知识基础上，具有高风险、高回报、高增长的特点，产品生命周期短、更新换代快，在技术开发、市场经营等方面人才和智力的作用非常突出。
在其生产诸要素中，人力资本扮演着最为关键的角色。
保证高新技术产业健康发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。
近年来西方一些对高技术产业发展的研究表明，决定一个国家、一个地区，乃至一个企业高新技术发展状况最主要的因素，不是物质资本的数量和质量，而是与人力资本潜力发挥相关的经济组织结构和文化传统等社会因素。
众多的高新技术企业在市场竞争中都遵循着“从小到大、大浪淘沙、滚动发展”的规律。
在发展过程中，如何建立既适应自身特点、又有利提升企业竞争能力的薪酬体系成为他们迫切需要解决的问题。
只有那些能够根据市场的变化在人力资源管理方面做出适时调整的企业才能在新的竞争环境下保持恒久的竞争优势。
由于我国高新技术企业发展起步晚，发展时间不长，因此在薪酬策略上基本
采取沿袭、模仿、借鉴等方法，在某一时段、对于个体等局部上能够根据市场状况，采取相应措施满足公司人力需求，具有较强的操作性和一定的合理性，但缺乏系统、科学和规范，比如普遍存在的公司利润未能与员工适当分享、毫无根据地随意调薪、管理层薪酬远远高于基层员工、薪资拖延发放等问题，都削弱了企业发展的聚合力。
对于成长型高新技术企业来说，这些矛盾尤为突出：
（1）企业扩张与薪酬管理的矛盾
对处于成长阶段的高新技术企业来说，进行薪酬管理比任何一般企业面临更多的挑战，这是因为高新技术企业本身处于不断的动态扩张状态，面对的是一个动态的竞争环境，现有的薪酬管理难以跟上企业快速扩张的步伐，从而构成了企业扩张与薪酬管理的矛盾，这个矛盾主要表现在：
高新技术为了刺激员工的当前贡献，往往通过短期激励的方法强化员工的行为。
典型的做法是以成败论英雄，使每个员工都关注眼前结果。
这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等。
这些工作对于企业长远发展有决定性的影响。
如果过于追求短期效益，忽视企业的扩张性，企业将失去在未来竞争中能力。
因此，薪酬管理要支持扩张型企业的持续发展。
（2）老员工与新员工的矛盾
高新技术企业在扩张过程中需要不断吸引企业扩张所需要的人员。
员工队伍的多样化使得新老员工的之间利益冲突日益显示出来。
老员工由于对企业发展历史的贡献分享今天的成果，并且，一些企业的原始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，外部的优秀人才进入公司后感到自身价值得不到实现，甚至感到被老员工剥削。
从意识形态发展变化上看，员工在工作理念、工作伦理和工作个性等都发生了变化。
老员工希望获得较好待遇和升职的机会，而新员工对于工作和职业有更多的要求和期盼，他们反对权威式的管理，希望有更多的参与权，希望工作能带来自身价值的实现和充实的感觉。
沿袭旧薪酬制度的企业既无法调动员工的工作积极性，也无法留住重要的员工，企业的机能必将逐步退化，企业扩张只能是纸上谈兵，最终导致企业的死亡。
（3）高、低素质员工之间的矛盾
高新技术企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”，即“劣质”（素质较低）的人力资源驱逐“优质”（素质较高）的人力资源。
这是由于在我国，分配平均主义仍是主要倾向，使企业引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨的变革无法推进，企业高素质人力资源（核心员工）的薪酬水平与一般岗位员工的收入距离没有拉开，造成企业高级管理、技术人员外流，而普通工作人员流不出去的现象；拉得太开，在现有的薪酬观念下容易挫伤普通工作人员的积极性，造成高、低素质员工个人与个人、个人与团队、团队与团队之间的利益冲突，这种现象导致的后果是企业整体员工素质下滑，企业效益、整体薪酬水平下降，最终可能导致企业在市场竞争中失利。
（4）个体与团体的矛盾
为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。
而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。
（5）资金投入大与收益风险高的矛盾
企业在成长时期需要的人才，对于企业本身来说具有一定的稀缺性，同时还要根据人才所处行业和单位的市场薪酬水平，进行转移补偿，造成投入成本高；但由于项目本身的风险、引进人才与企业的文化融合不够、人才忠诚度和流失可能等原因，导致投资失败。
（6）人才短期性收益与企业长期性发展的矛盾
在薪酬依据方面，成长性高新技术企业的员工愿意以完成岗位工作所投入的知识、技能和能力等作为薪酬的依据，而企业一般以实际取得的绩效决定薪酬。
在薪酬支付方式上，企业着重将员工的发展和企业成长长期紧密结合在一起，采取长期激励的股票期权、资本积累、股票增值等方法，而员工尤其是新引进人才更关注成长性项目的风险，要求及时兑现。
三.我国高新技术企业成长阶段薪酬策略的主要原则
企业在制订薪酬管理策略或薪酬政策时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向原则、经济性原则、价值原则、市场原则、激励原则、相对公平、外部竞争性、合法性等。
作为成长型高新技术企业来说，尤其应突出以下原则：
1、战略导向原则
有效的薪酬策略驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效遏制、消退和淘汰。
因此薪酬策略的制定，必须从企业战略的角度进行分析，体现企业发展战略的要求。
这一原则要求我们在进行薪酬体系设计过程中，一方面要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬体系设计反映出企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬体系设计中。
2、体现员工价值
在成长型高新技术企业，由于高新技术人才所拥有的异质性知识的特殊价值，并且这种异质性知识的维护成本非常高，因此，在制定薪酬管理策略时，一方面要尊重其知识积累所付出的艰巨劳动，对这种劳动给予承认并支付报酬。
另一方面重视高新技术人才的知识维护，创造条件，保证高新技术人才有知识实现和知识更新的充分机会，使他们能够在研发实践中，个人知识得到持续的发挥与增殖。
这样才能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
3、阶段性原则
高新技术企业在发展过程中经常会发生资产和股权结构的变更、转换甚至企业体制的蜕变，这就要求高新技术企业的薪酬结构和要素及比例都应该能变化，这也说明，高新技术企业薪酬管理策略的阶段性比传统企业更强得。
因此对高新技术企业应特别强调薪酬管理策略的阶段性原则。
4、多重性原则
指在高新技术企业中，设计的薪酬体系中包括对员工的近期、中期和远期的多重激励。
对于传统的以岗位和职务为基础的薪酬不能满足高新技术企业的需要，但是并不排斥传统的薪酬体系所设计的内容，以货币化形式存在的工资、奖金和福利仍是员工薪酬的组成部分，这是满足员工的近期需要和产生近期激励的重要因素。
在高新技术企业，其薪酬体系的固定成分的比重会缩小，浮动比例增加。
浮动部分既激励收益部分一般会高于一般的企业，主要是以不能立即兑现的非货币形式出现，从而构成了对员工的中、远期的激励。
5、长期激励原则
成长型高新技术企业应注重建立一种长期的、不确定性的、与未来发展相联系的薪酬体系。
股票期权通过给予员工一个不确定性的收入，而能否实现这份不确定性收入，则有赖于一定时间内企业的经营状况、成长速度以及企业员工的努力程度，这在制度上将个人的未来财富与企业发展的整体利益有机结合起来，而且，股票期权一般时间较长，能有效地避免员工的短期行为。
因此，股票期权这种未来的、不确定的制度安排，能有效地调动高新技术企业员工的积极性。
同时，股票期权制度的实施，使经营者对个人效用的追求转化为企业利润最大化的追求，从而两者目标函数趋于一致，无疑会极大地促进委托代理问题的解决。
另外，在行权过程中，企业支付给员工的只是一个期权，是不确定性的预期收入，企业始终没有现金流出，有利于降低企业的激励成本。
6、公平原则（内部一致性）
内部一致性原则包括：
一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该呈一致性增长。
7、外部竞争性
企业的薪酬水平与同行业的同类人才相比应具有一致性，尤其必须考虑到竞争对手的薪酬水平，以保证企业的薪酬水平在市场具有一定的竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的战略性、关键性人才。
四.我国高新技术企业成长阶段的薪酬策略设计
从前面的分析可以看出，起步后进入发展时期的企业成长方式主要为现有项目产品的生产规模迅速扩大，而成熟后进入扩张时期的企业成长方式则主要为新开发项目产品生产经营的再组织，在成长模式具有以下共同特点：
（1）寄生性。
这个特点说明，新的薪酬体系必须考虑与老体系的兼容性，薪酬策略的重点是避免新老员工的冲突，同时又保证新项目员工的积极性。
（2）带动性。
这个特点要求新的薪酬体系要对旧的薪酬体系形成冲击，逐步统一薪酬观念，规范完善薪酬制度。
结合企业的特点，我们还需要着力解决高新技术企业成长与薪酬管理存在的几大矛盾，在总体薪酬策略上：
（1）采用混合型薪酬水平策略，以达到留住原有的核心人才，吸引企业二次创业所需的关键人才的目的。
对关系新项目成败的关键人才及企业原有的核心人才采取市场领先型薪酬水平策略，而对普通员工和一般人才采用市场跟随甚至成本导向的薪酬水平策略。
（2）采用混合型薪酬结构策略，以激励新项目员工创造业绩，促进新项目快速成长，同时稳定老员工为新项目的发展提供保障和支持。
对新项目员工，提高绩效工资的比例，使员工能获得薪酬的多少完全取决于工作绩效的好坏，保证真正优秀的、为企业创造了价值的人才能获得丰厚的报酬，而不适合该项工作要求的员工不得不因得不到收入而离开企业。
同时对企业核心员工辅以股票期权制，强调长期激励及与员工分享新项目成功的成果，解决过分追求短期效益的问题。
同时，针对企业不同成长类型、不同成长阶段采取不同的具体策略：
1.薪酬策略选择
1.1不同成长类型的薪酬策略选择
1.1生产规模扩张方式
与起步后进入发展时期的企业相同。
1.2产品数量扩张方式
以这种方式扩张成长的企业通常面临：
（1）稳定老产品的生产规模和市场占有率，以维持现有生产经营局面，同时为新项目产品的提供现投入支持，形成滚动发展的态势。
（2）新开发项目产品生产经营的再组织。
在这里，我们首先要按新上项目与老项目的相关性做再一次分类，与老项目紧密相关的，这是一种通过产品系列扩张来实现企业成长的方式，我们叫产品系列扩张；与老项目不相关的，这是一种通过产品种类的扩张来实现企业成长的方式，我们叫产品种类扩张。
对于通过产品系列扩张取得成长的企业，薪酬管理策略的目的主要是实现人力资源的再配置，充分发挥原有人才资源的作用。
这类型的企业不存在前面分析的薪酬管理冲突问题。
宜选取市场跟随型薪酬水平策略和调和型薪酬结构策略。
因为企业在经历较长一段时间的发展才进入较大规模的发展，通常同行业中，已有类似企业走在了前面，企业的经营与管理模式都不知不觉的向自己的标杆企业看齐，同时也是沿用原有体系，因此采用跟随型薪酬水平策略。
对于通过产品种类扩张取得成长的企业，则存在薪酬管理冲突问题，可采用与成熟后进入扩张时期的企业相同的薪酬管理策略。
1.2不同扩张阶段的薪酬策略选择
2.1事业部扩张阶段
一般情况下，高新技术企业成长初期还不具有支持多元产品技术发展体系的能力，他们首先会追求主流产品在市场销售规模方面的成效，以争取较好的现金流。
随着规模的扩大，才开始对形成多样化产品的开发逐步引起重视，当产品趋于成熟后，企业首先采取事业部方式发展，等时机成熟后，再逐步过渡到新设企业的集团化发展模式。
如三一集团从超硬材料领域起步后，先后在工程机械、光电子领域迅速形成规模；中联重科在工程机械获得发展后，进入了环保机械、电子通讯等领域；海利化工在农药领域取得积累后，产业触角延伸到电子材料、先进制造。
对这种模式的研究，我们有两个基本的假设：
（1）这个产品在一开始就是准备在时机成熟后采取公司制运作的。
（2）这个产品与企业原来经营的产品基本不相关，不能通过产品系列实现成长。
从前面分析中可以看出，事业部扩张阶段所采取的薪酬管理策略与成熟后进入扩张阶段的企业相同。
参见上面第二小节：
不同成长类型的薪酬管理策略选择。
2.2公司扩张阶段
这个时期薪酬管理策略要考虑以下几点：
（1）前期附属原有公司时的旧体系。
（2）项目本身的基本特点和要求。
（3）采取公司运作后的项目运作策略。
因此，我们可以比照起步后进入发展时期的企业薪酬管理策略实施。
参见上面第二小节：
不同成长类型的薪酬管理策略选择。
由上文分析可知，企业薪酬管理策略是企业人力资源战略的重要组成部分，本质上是企业人力资源战略和企业经营战略的体现。
因此，选择薪酬管理策略必须是在企业的各项战略指导下进行，要集中反映各项战略的需求。
具体来说，这一步骤主要是通过对与企业战略相关的企业所处社会、经济、政治和法律环境和企业所在的行业情况，企业发展阶段以及企业计划怎样在此行业中竞争等问题进行分析，提出支持企业经营战略的、提升企业竞争优势的薪酬管理政策。
摩托罗拉中国企业人力资源总监CindyXing女士在第二届中国人力资源发展高峰会上提出“人力资源一定要配合公司的战略发展”，而薪酬管理策略一定要将薪酬策略与招聘、考核与选拔、员工关系发展、员工职业发展、技能培训等结合起来，统筹考虑，使薪酬管理策略能够支撑人力资源服务、服从企业战略发展。
2.薪酬水平策略
薪酬水平策略主要是制定企业相对于市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业本身薪酬水平策略，一般包括领先策略、跟随策略、成本导向策略、混合策略等。
2.1市场领先策略
企业要采用市场领先的薪酬策略，一般是基于以下几点考虑：
Ø企业产品所处市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；
Ø企业处于高速成长期，现金流较好，薪酬的支付能力比较强；
Ø企业在同行业的市场中处于领导地位等。
当企业在同行业的竞争对手中处于领先地位时，一般采取市场领先策略
2.2市场跟随策略
对大部分不可能成为市场或行业领导者的企业来说，在企业发展过程中，会在经营与管理模式都建立或找准了自己的标杆企业，这时的薪酬管理策略一般采取跟随这些标杆企业的策略，取与标杆企业差不多的薪酬水平。
2.3成本导向策略
成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时，并不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这时企业的薪酬水平一般比较低。
当企业实
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