第四章中小商业银行的市场定位.docx

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第四章中小商业银行的市场定位

第四章我国中小商业银行应采用的市场定位

伴随着我国加入WTO后的金融开放进程逐步深化，中小商业银行发展面临

着日益巨大的内外部压力和挑战。

纵观国外银行业的发展历史可以看出，银行业

竞争经历了一个从无差异化竞争，初步差异化竞争再到深化差异化竞争这样一个

转变过程。

因此，在当今国内银行业同质化竞争向初步差异化竞争格局转变的环

境中，中小商业银行选择合适的市场定位战略并确立明确的目标客户就显得尤为

重要。

本章从我国中小商业银行市场定位的战略选择出发，通过理论分析和国内

外成功案例研究，指出求异型市场定位战略是中小商业银行突出国有小型银行的

包围，脱颖而出的关键。

并通过深入分析众多细分市场之一的中小企业融资市场，

得出中小商业银行定位于中小企业信贷业务，不仅可以使得中小商业银行获得盈

利，而且能发挥其优势，更能促进中小企业的发展，实现双赢。

第一节我国中小商业银行的市场定位战略选择

一、商业银行市场定位战略介绍

从国外金融机构发展的历史经验来看，按照金融机构总体竞争框架的异同来

化分，金融机构的市场定位战略主要可分为两类:

跟随型市场定位战略和求异型

市场定位战略。

跟随型市场定位战略的核心内容是金融机构在相当长时期内，选择并不断努

力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系，即在金融产品或服务提供

上，在目标客户选择上以及主要经营领域确定上，显示出明显地与竞争对手相同

或相似的现象。

求异型市场定位战略的要点是金融机构在相当长时期内遵循并维护与其竞

争对手相异的竞争框架体系。

按照金融机构总体竞争框架体系相异的程度划分，

求异型市场定位战略又可分为两种类型:

显性的和隐性的求异型市场定位战略。

前者是指金融机构在金融产品提供金融服务方式、目标客户选择和主要经营领域

确定上都显示出与众不同的特性。

后者是指金融机构将自己的专有技术资源注入

与竞争对手相同或相似的产品、客户或者经营领域，从而形成相异的竞争框架体

系。

下面用C-A-P模型表示的银行市场定位战略加以说明，如表4.1所示。

表4.1求异性市场定位举例

市场定位战略类型

分支行数量

要求程度

目标客户（C）

主要经营

领域（A）

1国内零售银行业务主

导型

2国内或国际私人银行

业务主导型

3国内或国际农村多业

务主导型

大众

国内

高收入阶层

强并有特定

地域范围

农业相关的个

人和企业

国内或国

际

国内或国

际

提供金融产

品（P）

零售银行业

务类产品

私人金融服

务

农村金融业

务类服务

从表4.1可以看出:

（1）第一和第二种市场定位战略在C,A,P及对分支

机构的数量要求上都具有不同的特点，因而可以被视为两种求异型市场定位战

略。

由于金融资源和行业专有技术的稀缺性，因而对一家从事私人银行业务的中

等规模银行来说，即使法律规定其可以经营零售银行业务，但由于成本较高，它

也不愿涉足。

两种定位战略在对分支机构数量要求上是互不相容的。

（2）第一和

第三种市场定位战略并不存在实质冲突，一家商业银行可以在上述两个战略整合

的基础上获得一个新战略，即形成提供农业金融服务的零售银行业务主导型的市

场定位战略，换言之，某家具有农业金融专门服务技术优势的商业银行可以将其

农业金融业务的服务优势融入零售银行业务中去。

这种经过整合之后而获得的求

异型市场定位战略就可被称为隐性形式的求异型市场定位战略。

目前我国中小商业银行除招商银行以及一些小型民营商业银行外均采取跟

随型市场定位战略，就意味着该银行就必须占据其竞争对手所有的、相当多数量

的“定位单元”。

由于对任何银行来说，金融资源是有限的，故而无法将所有的

“定位单元”都变为自己的核心业务定位。

况且，随着技术进步和金融管理制度

的变化，定位单元也在不断变化，因而没有一家商业银行可以在所有的市场定位

单元内都取得决定性或主导性的市场份额。

中小商业银行囿于金融资源的有限性

和专门技术资源的稀缺性以及理论上存在的C-A-P组合的无限多样性，几乎很难

采取跟随型市场定位战略，而应主动采取求异型为主、跟随型为辅的战略。

二、求异型市场定位战略的选择

（一）必要性分析

在我国商业银行业目前的市场结构中，第一梯队的国有五大银行无疑处于市

场领导者的地位，第二梯队的全国性大型股份商业银行则处于国有四大银行追随

者和挑战者的地位，而第三梯队的城市商业银行、农村商业银行、城市信用合作

社以及农村信用合作社等中小商业银行则处于追随者和补缺者的地位。

在过去，

由于借助金融垄断等政策性的因素，中小商业银行不用冒风险投入大量的人力、

财力、物力来从事产品创新，而只需要采用追随策略进行简单的产品模仿就可获

得很高的利润。

而现在由于金融市场的逐步放开、资本市场融资手段的多样化以

及商业银行业市场激烈的竞争，迫使中小商业银行必须从过去那种盲目的跟随与

模仿的经营策略转向求异型战略，否则就会有被市场淘汰和边缘化的危险。

下面

从四个方面具体阐述中小商业银行选择求异型战略的必要性。

第一，金融商品的特殊性所决定中小商业银行要生存和发展，就必须选择求

异型市场定位战略。

由于金融商品本身具有同质性、易模仿性和无专利权的特性，

使得金融业的竞争更趋激烈，并在一定程度上决定了金融产品的趋同性。

因而就

更要求金融企业的金融产品具有与竞争对手相异的特色，以差异化来发挥自身优

势，满足客户个性化需求。

在此基础上经营自己的目标客户群，提高客户的忠诚

度，提高在细分市场上的占有率。

第二，中小商业银行的自身实力和经营状况也决定了必须实行求异型战略。

我国的中小商业银行由于历史的原因，具有起步较晚、规模较小和实力不强的特

点，无法在所有领域与五大银行进行全面抗衡，只有主动采取求异型市场定位战

略，以避免在同一层次上，同一范围内，用相同的、无特色的且不具优势的产品

与五大银行进行盲目的低层次竞争。

第三，客户个性化需求的趋势也决定了中小商业银行必须实行求异型战略。

多样性的客户需求决定了没有一家银行能向全体客户提供所有的金融服务。

各方

面资源都十分有限的中小银行更不可能在很广泛的范围内提供全面的服务。

因

此，中小商业银行必须有所侧重，将自己的资源集中于某一个或几个细分市场上，

确定明确的市场定位，然后在此基础上发展自己的核心业务、形成自己的核心竞

争力，这不仅有利于中小银行掌握服务需求的特点及其变化，从而及时、准确地

规划和调整服务结构、服务价格、服务渠道和促销手段，使其服务对路，还可以

使中小银行在整体市场上集中使用力量，提高其竞争能力。

第四，竞争优势来源于成本优势和差异化优势。

成本优势战略的指导思想是

以成本最低为目标，采取该战略时，银行可通过降价方式吸引市场上对价格敏感

的客户，以扩大市场份额。

但由于中小商业银行规模所限，在相当种类的金融产

品上并不具备成本优势。

因此，中小商业银行应将重点放在寻求差异化优势上。

（二）可行性分析

决定求异型市场定位战略成败的因素很多，但其中最关键因素是能否在细分

市场上实现中小商业银行和客户的双赢。

企业市场定位理论认为通过差异化来够

实现双赢体现在以下三个方面:

一是差异化提高了客户的所得价值;二是差异化

提高了产品的稀缺性;三是差异化发挥了企业的优势[37]。

而当今银行业市场的发

展现状决定了中小商业银行完全能通过差异化战略来实现双赢。

以下从三个方面

来阐述中小商业银行实施求异型战略的可行性。

第一，现实商业银行市场上客户的低满意度。

客户的低满意度使得中小商业

银行的差异化战略更有可能实现双赢。

在中国的金融市场上高竞争度与低满意度

并存，金融机构之间的竞争虽然激烈，但消费者却深感自己的金融服务需求远未

得到满足。

这种现象不能仅仅归结为金融业的相对垄断限制了其竞争的深化，同

时也要考虑到在相对狭小的政策空间中商业银行市场定位趋同的原因。

客户低满

意度说明当前银行体系提供的产品和服务还有很大的改进潜力。

而这恰恰是中小

商业银行的机会。

中小商业银行所经营的地域范围不像国有五大商业银行和全国

性股份商业银行那样辽阔，通过专注经营本地市场，中小商业银行往往能更快地

发现当地的金融需求，能更快地针对目标客户提供个性化的金融产品，还能够根

据当地的社会生活工作习惯，提供适合当地的金融服务。

从而通过差异化提高了

客户的所得价值，提高了自身产品和服务的稀缺性，还兼顾发挥了自身的优势。

第二，市场环境的快速变化。

随着我国经济的快速发展，银行业所面对的市

场环境快速变化:

一是企业发展结构方面，国有大型企业比重下降，民营中小企

业蓬勃发展;二是经济结构方面，沿海发达地区城郊和农村经济快速发展，要求

更多更便捷的金融产品和服务;三是人民收入水平方面，生活质量不断提高，金

融产品和服务的需求层次不断细化，水平不断提高。

中小商业银行应在深入调查

研究的基础上，把握这些新的业务发展机遇，同时结合各行自身的优势和特点进

行市场细分，寻求“人无我有、人有我新、人新我特、人特我精”的市场定位战

略。

第三，宽松的金融政策。

中国在从计划经济向市场经济转轨的过程中，金融

管制将不断放松。

这就为C（核心客户）、A（主要经营领域）、P（核心产品）

的细分和重新划分创造了众多机会:

首先，目前外币利率已经放开，中国银行同

业拆借市场利率、债券回购利率、票据市场转贴现利率、国债与政策性金融发行

利率和二级市场的利率也完全实现了市场化。

从2004年1月1日起，央行扩大

金融机构贷款利率浮动区间，存款利率将在条件成熟时实行上限管理，允许商业

银行存款利率向下浮动。

这将使得商业银行在贷款时拥有更大的定价空间，也为

中小商业银行开发金融新工具，寻找定位新机会提供了可能。

其次，央行支持民

间资本和外资入股中小商业银行:

支持中小商业银行的业务联合和重组，在规范

市场准入的前提下，适当扩大中小商业银行服务网络，进一步完善中小商业银行

[37]徐为民.大转折时代的企业经济学[Ml.上海:

复旦大学出版社，2005年

组织机构;切实加强金融监管，防范和化解中小商业银行的风险;研究建立存款

保险制度，完善金融安全网功能，确保整个银行体系的稳定。

由此，不难看出央

行大力支持中小商业银行发展的决心。

最后，中间业务收费费率市场化也为商业

银行中间业务的发展提供良好的政策支持。

三、国内外求异性市场定位战略的成功案例

（一）美国保富银行定位小企业金融服务和私人银行业务

美国的保富银行是一家典型的美国社区银行，成立于1991年，2004年底总

资产10.32亿美元，是加州历史上初始投资规模最大的州特许银行。

保富银行的

成功经验在美国社区银行中非常典型（如表4.2所示）:

第一，保富银行专注于

最具有吸引力的市场，主要是快速发展的中国移民市场和南加州小企业市场。

由

于近年来中国和东亚的移民浪潮使保富银行获得了持续的收益;另外，南加州地

区聚集着众多的中小企业，贷款需求很旺盛，保富银行作为地区性银行，更加熟

悉所在地区小企业客户的资信和经营状况，与众多的小企业客户建立了“关系型”

投融资联系。

第二，保富银行为客户量身定做产品和服务。

保富银行比较有特设

的产品就有为专业人士服务一为律师、会计师、医生等专业人士提供特色产品、

进行资金账户管理。

表4.2美国保富银行的市场定位战略

市场定位战略

类型

社区小企业金

融服务业务

社区私人银行

业务

分支行数量要

求程度

目标客户

（C）

主要经营领域

（A）

小企业

社区

提供金融产品

（P）

小企业金融服

务

高收入阶层

社区

私人金融服务

（二）荷兰万贝银行定位私人银行业务

万贝银行是荷兰较为典型的中等规模的商业银行。

由于其资金实力与荷兰三

个金融巨头相差悬殊，因而只能以其累积数十年的专有技术优势资源为支撑，奉

行所谓“缝隙市场”定位战略。

尽管万贝银行完全可以依法经营零售银行业务，

但该行从禾涉足这一领域，而是采取了如表4.3所示的市场定位战略。

其核心业

务之一的私人银行业务对服务质量要求高、需要专门技术支撑且具有高回报率。

而且，私人银行业务对银行分支机构的要求不高，非常适合中等规模银行受资本

规模约束和成本约束不能广设分支机构的特性。

从这一定位出发，万贝银行在荷

兰只设了三家分行，其目标客户是高收入阶层，集中力量开拓私人银行业务，使

万贝银行成为该业务领域的佼佼者，甚至ABN.AMRO银行集团、ING银行集团

在该业务领域内也只能居于其后。

万贝银行市场定位战略的成功可视为中等规模

银行执行求异型市场定位战略的成功范例。

表4.3荷兰万贝银行缝隙市场定位战略

市场定位战略

类型

国内私人银行

业务主导型

分支行数量要

求程度

目标客户

（C）

主要经营领域

（A）

提供金融产品

（P）

高收入阶层

国内

私人金融服务

（三）美国硅谷银行定位中小企业金融服务业务

美国硅谷以其密集的计算机公司而闻名于世，在20世纪80年代中期只有

350多家银行在此提供金融服务，其中包括美洲银行、巴黎国际银行等大银行的

分支机构，它们主要为大型计算机公司提供服务，对中小企业却不感兴趣。

硅谷

银行成立于1983年，注册资本仅500万美元。

面对硅谷现状，硅谷银行决定避

开大银行的目标市场，选择那些新的、发展速度较快、被其它银行认为风险较大

而不愿服务的中小企业为目标市场，其市场定位如表4.4所示。

为满足客户需求，

硅谷银行采取了一系列的营销活动:

选择当地的报纸和经济类杂志，宣传银行的

服务特点和服务范围;开展各种各样的公共关系活动，与中小企业的主管建立良

好的关系;把中小企业的高级主管拉进银行董事会，加深银行与中小企业的联系;

除基本银行产品服务外，还向客户提供会计、法律、投资咨询等系列化配套服务。

由于硅谷银行采取了正确的求异型市场定位战略，到1988年资产突破2.3亿美

元，净盈利达100万美元。

表4.4硅谷银行的市场定位战略

市场定位战略

类型

地区中小企业

金融服务业务

地区中小企业

咨询服务

分支行数量要

求程度

低但有地域限

制

低但有地域限

制

目标客户

（C）

主要经营领域

（A）

中小企业

特定地区

中小企业

特定地区

提供金融产品

（P）

中小企业金融

服务产品

会计、法律、

投资咨询服务

（四）Rabo银行的经验

Rabo银行集团是荷兰国内分支机构最多的一个银行。

该行在传统上牢牢扎

根于本国市场、并在食品生产和农业金融支持中拥有长达世纪的行业专门技术资

源优势。

近年来，Rabo银行集团在保健产品开发的金融支持方面又确立了新的

业务优势，其目标客户是中小企业。

为了适应国际经济一体化全球化的发展趋势，

Rabo银行集团于1994年重新整合了其市场定位（见表4.5）。

作为荷兰鼎级集团的

一个成员，Rabo银行也不愿意从事所有的国际业务，而是将其国内擅长的核心

业务技术注入到海外业务中去，由此形成与众不同、别具一格的市场定位。

这是

商业银行运用隐性求异型市场定位战略的成功案例，也是在银行经营环境日益不

确定和竞争日趋激烈之下，商业银行确立市场定位战略的一个趋势。

表4.5Rabo银行的市场定位战略

市场定位战略

类型

本国农业、食

品和保健品行

业金融服务业

务

分支行数量要

求程度

目标客户

（C）

主要经营领域

（A）

提供金融产品

（P）

高且有地域限

制

农业、食品和

保健产品相关国内农村地区

企业

农村金融业务

产品